Управленческий учет в торговых организациях

– не существует распределения ответственности между руководящим персоналом ООО «Фаэтон» за достижение намеченных целей.

Таким образом, существующее в настоящее время в ООО «Фаэтон» планирование деятельности не позволяет руководству предварительно оценить эффективность управленческих решений, оптимальным образом распределить ресурсы между своими подразделениями, наметить пути развития предприятия.

В современных условиях хозяйствования наиболее эффективным  инструментом для управления доходами, расходами и ликвидностью предприятия  является бюджет. Бюджет – это план деятельности организации или центра ответственности, выраженный в натуральных и денежных единицах. Бюджетированием должны быть охвачены все структурные подразделения предприятия. В конечном итоге эффективность процесса бюджетирования определяет эффективность работы организации в целом. А внедрение и использование процедуры бюджетирования выявит и классифицирует многие проблемы, которые раньше оставались в тени.

Процесс бюджетирования в ООО «Фаэтон» целесообразно разделить на следующие этапы:

1. Определение цели, на  достижение которой будет направлена  разработка и реализация бюджета;

2. Выявление источников  получения и осуществление сбора  информации;

3. Определение круга  пользователей бюджета;

4. Определение структуры  бюджета;

5. Сбор информации  для подготовки каждого раздела  бюджета;

6. Непосредственное оформление бюджета.

Бюджеты необходимо разрабатывать  как в целом для ООО «Фаэтон» (сводный бюджет), так и для его основных торговых отделов (частные бюджеты). В целях управленческого учета бюджеты целесообразно разрабатывать на год с разбивкой по кварталам и месяцам на основе непрерывного скользящего планирования.

Формируемые бюджеты  должны отвечать следующим требованиям:

– бюджеты должны быть напряженными, но достижимыми. Лишь сбалансированность мотивирует соблюдение бюджета;

– право на существование имеет только действительный бюджет. Теневой или аварийный бюджеты недопустимы; – бюджет является обобщающим планом в натуральных и денежных единицах;

– ответственный за исполнение бюджета должен принимать участие в его разработке, для того чтобы со всей ответственностью отнестись к составлению бюджета;

– бюджет является своеобразной инструкцией к записи по счетам. Он требует равенства планируемых и фактических данных;

– бюджет остается неизменным во время бюджетного периода.

Составленный бюджет должен проходить согласование со всеми руководителями торговых отделов ООО «Фаэтон», участвующим и в его формировании, после чего он предоставляется на рассмотрение руководству. После одобрения руководством бюджет становится действующим. Он должен быть обязательно принят перед началом хозяйственного года для того, чтобы требуемые мероприятия могли быть своевременно выполнены. Бюджет должен иметь силу для целого временного периода. Меняющиеся данные, или цели не должны приводить к изменению бюджета. Сведения об отклонениях, полученные в результате сравнения плановых и фактических показателей, должны учитываться на будущее к началу срока действия следующего бюджета.

На основании утвержденного  бюджета должны строиться ежемесячные  планы доходов и расходов, которые  являются обязательными для исполнения всеми торговыми отделами ООО «Фаэтон». Через эти планы должно осуществляться управление затратами в организации и обеспечиваться достижение необходимого уровня экономических показателей (объем продаж, чистая прибыль, рентабельность активов, норма прибыли и других), без чего невозможно гибкое развитие ООО «Фаэтон».

Функции бюджета как  средства контроля и оценки торговой деятельности ООО «Фаэтон» и его торговых отделов раскрываются только тогда, когда прогнозируемые показатели сравниваются с фактическими. Это достигается через составление отчетов о деятельности торговых отделов и магазина в целом.

В связи с этим ООО «Фаэтон» целесообразно составлять также гибкие бюджеты. Гибкий бюджет – бюджет, адаптированный под различные уровни товарооборота. Гибкий бюджет учитывает изменение издержек в зависимости от изменения объема товарооборота и представляет собой динамическую базу сравнения достигнутых результатов с запланированными показателями. Если в статическом бюджете издержки планируются, то в гибком они рассчитываются.

Система бюджетирования, основанная на контролируемом прогнозе, имеет целый ряд достоинств и  в современных условиях является одним из наиболее передовых методов  управления:

– при его помощи можно заранее сформировать достаточно ясное представление о структуре бизнеса организации, регулировать объем расходов в пределах, соответствующих общему притоку денежных средств, определить, когда и на какую сумму должно быть обеспечено финансирование;

– этот метод вынуждает руководителей систематически заниматься маркетингом для разработки более точных прогнозов и определять наиболее целесообразные и эффективные коммерческие мероприятия;

– он позволяет обеспечить должную координацию деятельности этих служб, ориентируя их на совместную деятельность для достижения утвержденных в бюджете показателей;

– в области управления издержками этот метод способствует более экономному использованию ресурсов и обеспечивает поиск путей снижения затрат.

Таким образом, разработка подробного сводного бюджета и последующий анализ его выполнения явится серьезным подспорьем для руководства ООО «Фаэтон» в обеспечении контроля за эффективностью использования инвестированных средств и позволит четко определить цели и задачи, стоящие перед ним, на планируемый период, контролировать ход выполнения плана товарооборота, процесс формирования доходов и расходов, состояние расчетов и платежей.

Следует отметить, что  реализация предложенного варианта может быть осуществлена только при  соблюдении следующих условий:

– ведение управленческого учета в ООО «Фаэтон» по системе «директ-костинг»;

– использование метода «нулевого баланса» при формировании бюджетов для торговых отделов ООО «Фаэтон»;

– основой разработки бюджета должны являться не затраты за прошедший период, а запланированные мероприятия;

– формирование бюджетов должно осуществляться на базе одного из альтернативных вариантов плана: пессимистического, вероятностного или оптимистического;

– составленные планы в обязательном порядке должны доводиться до сведения руководителей центров ответственности;

– руководящий состав должен быть мотивирован на достижение целей организации;

– должен осуществляться контроль и оценка эффективности работы руководителей центров ответственности путем сравнения фактических результатов деятельности с нормативами.

2.4 Внутренняя  отчетность по основным показателям  деятельности ООО «Фаэтон»

 

Связующим элементом  основных блоков системы управленческого  учета в ООО «Фаэтон» должна выступить организация управленческого документооборота. В отличие от бухгалтерского документооборота, управленческий жестко не регламентируется извне, тем более, не может идти речи и об использовании в управленческом документообороте унифицированных форм бухгалтерской отчетности. Такой документооборот лучше организовывать по уровням управления и сегментам бизнеса.

Основой организации  управленческого учета в организациях торговли является оперативный учет и отчетность. Первый служит для  оценки деятельности предприятия с  целью своевременной выработки  управленческих решений. Вторая система позволяет получать исходную информацию в виде, наиболее подходящем для поддержки принятия решений. Причем она вовсе не обязана быть финансовой, а может, к примеру, оперировать количественными показателями.

Однако в ООО «Фаэтон» данный учет фактически не ведется. В связи с этим нами предлагаются к внедрению следующие регистры оперативного учета и отчетности:

– ведомость ежедневного учета продаж по видам и группам товаров;

– книга оперативного учета доходов розничного торгового предприятия;

– книга учета расходов розничного торгового предприятия;

– оперативный отчет о результатах деятельности розничного торгового предприятия.

Ведомость ежедневного  учета продаж по видам и группам  товаров предназначена для сбора  информации как о количестве, так  и о сумме проданных товаров по их видам и группам. Итоговая информация в данном регистре формируется в конце рабочего дня.

Книга оперативного учета  доходов розничного торгового предприятия  предназначена для обобщения  информации в целом по торговому  предприятию за неделю и за месяц. Данный регистр заполняется на основании информации, получаемой из ведомостей ежедневного учета продаж по видам и группам товаров.

Книга учета расходов розничного торгового предприятия  составляется в конце месяца на основании  первичных документов. Она содержит информацию об издержкоемкости отдельных видов и групп товаров.

Оперативный отчет о  результатах деятельности розничного торгового предприятия содержит информацию о наименовании, видах, группах  и шифрах товаров, их продажных ценах, а также о размере торговой надбавки. В нем также содержатся показатели, характеризующие эффективность деятельности торгового предприятия: доход, приходящийся на 1 рубль товарооборота; доход, приходящийся на 1 рубль оплаты труда; доход, приходящийся на 1 рубль основных производственных фондов; доход, приходящийся на 1 рубль торговой площади.

Таким образом, данные этих регистров позволят руководителю ООО «Фаэтон» иметь ежедневную, еженедельную и ежемесячную необходимую информацию для эффективного управления коммерческой деятельностью о: сумме и количестве проданных товаров по их видам и группам; товарных запасах и товарооборачиваемости; издержкоемкости и доходоемкости товаров; суммах валовых доходов и расходов, а также о результатах деятельности.

Следует заметить, что ведение оперативного учета способно дать наибольший эффект лишь в том случае, когда для сбора и анализа информации будет использоваться современная компьютерная техника. Проблема программной реализации системы управленческого учета для ООО «Фаэтон» очень важна. Главное в деле успешной постановки управленческого учета – воля руководителя. А нагрузка на бухгалтерию будет зависеть от того, сколько стоит выбранное предприятием программное решение. Чем оно дороже, тем меньше трудозатрат потребует управленческий учет. Но в любом случае в основу автоматизации должны быть положены стандарты ООО «Фаэтон» – соглашения о единых правилах организации процессов.

Система управленческой отчетности ООО «Фаэтон» находится в стадии становления. Управленческие отчеты в организации впервые стали составляться в 2011 году. Законодательством РФ не установлено стандартного набора внутренней управленческой отчетности с едиными формами и информационной структурой, поэтому в ООО «Фаэтон» ее разрабатывают самостоятельно.

Четко организованной системы управленческой отчетности ООО «Фаэтон» не имеет. Управленческие отчеты в основном составляются лишь по мере необходимости. Это прежде всего тематические отчеты по ключевым показателям, которые предоставляются директору по мере возникновения отклонений по наиболее важным для успешного функционирования ООО «Фаэтон» показателям, таким как объем продаж, недопоставки по заказам, остатки товарных запасов, потери товаров.

По нашему мнению, ООО «Фаэтон» в целях улучшения качества принимаемых управленческих решений и усиления их положительного влияния на результаты финансово-хозяйственной деятельности целесообразно разработать и внедрить комплексную систему управленческой отчетности. Для этого необходимо:

1. В качестве приложения  к приказу по учетной политике ООО «Фаэтон» необходимо разработать отдельный документ «Положение о системе управленческой отчетности».

2. Стандартизировать  формы управленческой отчетности. Стандартизация повысит эффективность  подготовки и предоставления  отчетов, позволит сэкономить время, которое требуется руководителям ООО «Фаэтон» на ознакомление и осмысление предоставленной информации.

3. Для нормального  функционирования системы формирования  управленческой отчетности необходимо  использовать средства компьютеризации.  Подготовка отчетов, без использованных специальных программных продуктов приводит к излишнему расходу времени исполнителей и зачастую нарушает сроки прохождения отчетов. ООО «Фаэтон» должно использовать интегрированные программные продукты, которые позволяют накапливать и обобщать информацию, связанную с управлением.

4. Управленческая отчетность  – это первичный материал для  управленческого анализа, но материал, уже готовый для общей оценки  центров ответственности, степени  достижения поставленных целей  и выработки оперативных корректирующих решений. Поэтому во внутренней управленческой отчетности ООО «Фаэтон» необходимо:

– обеспечить первичные предварительные аналитические расчеты, способствующие лучшему восприятию информации;

– производить оценку абсолютных отклонений по значимым показателям внутренней отчетности. В отчетных таблицах следует проводить результаты анализа отклонений;