Экономические интересы в планировании деловой карьеры персонала

 

На основе анализа подходов различных  специалистов к определению содержания деятельности по управлению персоналом предприятия, а также с учетом работы можно выделить три основные группы функций в системе управления персоналом в условиях TQM, тесно взаимосвязанные между собой:

 

1. Создание и поддержание корпоративной культуры качества на предприятии. Реализация функций первой группы подразумевает определение базовых ценностей качества на предприятии; выбор методов формирования и постоянного развития выделенных ценностей у руководителей и других сотрудников предприятия, в том числе и потенциальных; развитие в данном контексте взаимовыгодных отношений с образовательными учреждениями, являющимися одним из поставщиков квалифицированных кадров для предприятия.

К основным ценностям, которые должны поддерживаться большинством сотрудников  предприятия, относят:

 

- обязательность понимания и  реализации миссии предприятия,  поставленных целей и задач  (в том числе в области качества) на всех уровнях управления, всеми  сотрудниками предприятия;

- ориентацию на требования и  ожидания потребителей (внешних  и внутренних) и других заинтересованных сторон в деятельности предприятия;

- восприятие качества производимой  продукции как одного из важнейших  конкурентных преимуществ данного  предприятия и безусловный мотивационный  приоритет качества продукции  над количеством;

- соблюдение принятых правил  реализации и управления процессами, выделенными в СМК предприятия;

- формирование культуры лидерства  во всех подразделениях и службах  предприятия;

- добросовестное отношение к  выполняемым работам и производимому  продукту на каждом рабочем месте;

- понимание важности группового  решения проблем качества;

- склонность к инновациям и  изменениям в деятельности предприятия.

 

2. Формирование социальной структуры и обеспечение социально-психологической поддержки сотрудникам предприятия.

Реализация функций второй группы в системе управления персоналом подразумевает:

 

- адаптацию вновь поступивших  на предприятие сотрудников к  нормам и правилам производства, в том числе и к нормам, касающимся  качества производимой продукции  или услуги;

- обеспечение персонала надлежащими  производственными и бытовыми  условиями, формирование социальной  инфраструктуры предприятия;

- реализацию программ социального  развития предприятия, направленных  прежде всего на оказание помощи  отдельным категориям социально незащищенных работников, и пр.;

- обеспечение коррекционного воздействия  на социально-психологический климат  в коллективе, устранение внутренних  конфликтов, стресса, неизбежных  при трансформации деятельности  предприятия в условиях внедрения  новых ценностей TQM;

- формирование и развитие системы  мотивации персонала, в том  числе и мотивации на производство  качественного продукта, сокращение  времени производственного цикла  и производственных издержек;

- обеспечение взаимосвязи принятой  системы материального и морального стимулирования персонала с системой оценки результативности труда и процессов системы менеджмента качества.

 

3. Формирование системы оперативно-кадрового управления персоналом предприятия.

Реализация функций  третьей группы подразумевает:

 

- нормирование труда и численности  различных категорий персонала,  обеспечивающих производство продукции,  соответствующей требованиям потребителя,  в количестве, удовлетворяющем реально  существующий спрос на рынке;

- планирование компетенций персонала,  необходимых для успешного выполнения сотрудниками задач в профессиональной деятельности с учетом стратегии развития предприятия, требований к качеству выпускаемой продукции и результативности процессов системы менеджмента качества;

- профессиональный отбор претендентов на рабочие места, в рамках которого акцент делается на определение компетентности потенциального работника, его обучаемости, а также непротиворечивости его ценностной ориентации корпоративной культуре предприятия;

- прием, увольнение, перемещение сотрудников с учетом реальной потребности подразделений предприятия в человеческих ресурсах соответствующего качества;

- оценку персонала на основе  сформированных критериев и методов,  позволяющих получать информацию  о степени соответствия требуемой  и фактической компетентности сотрудника;

- формирование системы управления  карьерой работников предприятия,  учитывающей их достижения в  области качества;

- обучение персонала, ориентированное  на непрерывную опережающую подготовку  персонала к планируемым изменениям как в технико-технологическом, так и в организационном базисе производства и основанное на компетентностном подходе.

 

Таким образом, в основу системы  управления персоналом предприятия  в условиях TQM должны быть заложены принципы достижения организационных целей за счет обеспечения требуемой ценностной ориентации сотрудников, необходимого производственного поведения, эффективного использования личностного и интеллектуального потенциала каждого из сотрудников предприятия, непрерывного обучения, направленного на формирование и развитие требуемых компетенций сотрудников. Особое значение в системе управления качеством, базирующейся на концепции TQM, отводится роли управленческого персонала, его лидерству. Новое отношение к качеству должно начинаться сверху, c  высших административных лиц организации, и распространяется на каждый уровень руководства, на более низкий уровень руководителей и рядовых работников. Человек является центральной фигурой в системе управления качеством как организационной системы управления. Практически управление качеством начинается и заканчивается человеком, т.е. он субъект и объект управления в системе управления качеством. Все более важной задачей руководителя становится развитие персонала. Чтобы справляться с быстро  меняющимися требованиями сотрудники должны уметь адаптироваться, развивать у себя новые навыки. Способные работники — это те, кто может решать определенные задачи. Стандартные техники определения личности, позволяют учитывать следующие факторы: внешние данные, образование, мотивация и умственные способности кандидатов. Метод, ориентированный на решение задач, подвергается критике по ряду причин. В частности, анализ работы, как правило, зависит от постоянства предъявляемых требований к той или иной должности. В изменяющейся среде, где гибкость становится одной из важных характеристик бизнеса, требования к той или иной должности могут постоянно меняться. Отбор, основывающийся только на способности кандидата выполнять строго определенные задачи, ставится под сомнение, потому что задачи могут коренным образом измениться. При обращении к TQM возникает вопрос о том, насколько процесс отбора в организации позволяет выявлять индивидов, обладающих навыками, которые могут оказать влияние на качество. Стратегия TQM должна найти отражение в списке так называемых компетенций, которые учитываются при отборе персонала. Важность этого становится очевидной, когда мы принимаем во внимание, что существуют навыки, неразрывно связанные с общими чертами личности. Хотя мы и не пытаемся приуменьшить достоинства программ по развитию персонала на основе TQM, все равно необходимо подчеркнуть, что некоторые из навыков личности очень трудно привить тем работникам, которые не обладают ими на момент отбора.

 

8.  8 принципов управления качеством

 

Восемь принципов менеджмента качества являются главной и неотъемлемой частью стандартов ИСО 9000 версии 2000 г. для анализа со стороны руководства и выполнения предупреждающих действий. Эти принципы не только создают фундамент для остальных положений этих стандартов, но, что более важно, дают высшему руководству основу для внедрения хорошей практики управления с целью поддержания системы менеджмента организации. В статье он показывает, что каждый принцип занимает свое место в менеджменте организации, но главное преимущество может быть получено только при рассмотрении этих принципов как совокупности возможностей, которую высшее руководство может использовать и развивать для выгоды организации.

Когда в ИСО было принято решение  о пересмотре стандартов ИСО серии 9000, то привлеченные к этой работе специалисты, руководствуясь собственным опытом и знаниями, пришли к выводу, что именно принципы менеджмента качества станут тем инструментом, который поможет организациям в постоянном улучшении.

Организация, чтобы получить от применения стандартов ИСО 9000:2000 как можно больше, должна сначала изучить и внедрить стандарты ИСО 9000 и ИСО 9001. Для лучшего понимания принципов и методологии стандартов новой версии их пользователю следует начать с введения основных разделов стандарта ИСО 9000 "Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь". Там он найдет ссылки для "заинтересованных сторон", которые более подробно объяснены в стандарте ИСО 9004 "Системы менеджмента качества. Рекомендации по улучшению деятельности", которые следует принимать во внимание при внедрении системы менеджмента, основанной на стандарте ИСО 9001 в сочетании со следующими восьмью принципами менеджмента качества:

 

ориентация на потребителя;

 

лидерство руководителя;

 

вовлечение работников;

 

процессный подход;

 

системный подход к менеджменту;

 

постоянное улучшение;

 

принятие решений, основанное на фактах;

 

взаимовыгодные отношения  с поставщиками.

 

Восемь принципов менеджмента  качества - это основные принципы стандартов ИСО 9000:2000, являющимися на сегодня базовыми стандартами систем менеджмента. Высшее руководство организации должно внедрять эти стандарты, контролировать и анализировать их действие, принимая во внимание при внедрении или актуализации системы менеджмента концепцию и методологию, вытекающие из вышеперечисленных принципов. Чтобы внедрение стандартов ИСО 9000:2000 дало результат, требуется ясное понимание сущности этих принципов, и как они работают в сочетании с требованиями стандарта ИСО 9001 "Системы менеджмента качества. Требования".

 

ОРИЕНТАЦИЯ НА ПОТРЕБИТЕЛЯ

 

Организации зависят от своих потребителей и  поэтому должны понимать их текущие  и будущие запросы, выполнять  их требования и стремиться превзойти  ожидания.

Организация не может существовать без потребителей. Существует много аспектов ее взаимоотношений с потребителями, но, возможно, самым важным из них является осознание их текущих и будущих требований и ожиданий. Поняв их, организация будет способна сконцентрировать свои усилия на выполнении текущих требований потребителей и планировать свою деятельность, ориентируясь на их ожидания и прибегая в некоторых случаях к помощи своих поставщиков. Очень важно, чтобы высшее руководство организации стратегически предвидело общие и рыночные запросы настоящих и будущих потребителей для составления перспективных планов и заключения договоров с целью удовлетворения этих запросов.

 

ЛИДЕРСТВО РУКОВОДИТЕЛЯ

 

Руководители  устанавливают единство цели и направления  деятельности организации.  Они должны создавать и поддерживать такую  внутреннюю среду, при которой персонал может быть полностью вовлечен в решение задач организации.  Во введении к стандарту ИСО 9001:2000 говорится: "Для создания системы менеджмента качества требуется  стратегическое решение  организации".   Стратегия должна быть согласована и доведена до сведения персонала руководителями организации. Особенно тщательно должен быть рассмотрен и безоговорочно принят большинством представителей высшего руководства раздел 5 "Ответственность руководства" стандарта ИСО 9001. Только при надлежащем обмене информацией в рамках организации можно добиться реализации политики, установления и контроля выполнения целей, что придаст импульс к улучшению деятельности организации и обеспечит мотивацию сотрудников в стремлении к лучшей жизни. Хотя высшее руководство несет полную ответственность за всю систему менеджмента, особое внимание следует уделять п. 4.1 "Общие требования" раздела 4 "Система менеджмента качества" стандарта ИСО 9001, который следует использовать в качестве проверочного при разработке системы менеджмента качества. Высшее руководство должно также иметь в виду, что оно отвечает за ресурсы (п. 5.1д), поэтому весь раздел 6 "Менеджмент ресурсов" также должен приниматься во внимание.

 

ВОВЛЕЧЕНИЕ РАБОТНИКОВ

 

Работники всех уровней составляют основу организации, и их полное вовлечение в работу дает возможность с выгодой использовать их способности. Персонал - основа любой организации. Без работников организация не сможет существовать, хотя обращение с ними временами оставляет желать лучшего. Стандарты ИСО 9000 теперь адресованы и к этой, таящей свои проблемы, сфере, так как содержат требование, чтобы до работников доводилась вся необходимая информация, и чтобы они осознавали значимость и важность своей работы, способствуя тем самым достижению, как собственных целей, так и целей организации. Стандарт ИСО 9001 устанавливает требование компетентности персонала всех уровней. Необходимо удостовериться, что квалификация каждого работника достаточна для эффективного выполнения им своих обязанностей. И неважно, как эта квалификация получена - важно ее наличие.

 

ПРОЦЕССНЫЙ ПОДХОД

 

Процессный  подход является одним из краеугольных камней стандарта. Процесс следует  рассматривать с точки зрения вопроса "что происходит?" в  организации при изготовлении продукции  или предоставлении услуги, иными словами, что сделать, чтобы поставить продукцию или услугу потребителю? Организация должна обеспечить своих потребителей тем, что является предметом договора. И независимо от того, выпускает ли организация продукцию или предоставляет услуги, она должна рассматривать себя обслуживающей организацией - единственное различие в конечном продукте. Все подразделения организации должны функционировать как одна команда, имеющая общую цель. Поэтому процессы должны "пронизывать" всю структуру организации, а не действовать только в подразделениях, непосредственно связанных с изготовлением продукции или предоставлением услуги. Важно установить взаимодействие всех процессов, которые по отношению друг к другу являются "входными" или "выходными" процессами. Весь комплекс процессов следует рассматривать как единую систему, ни один из элементов которой не существует изолированно. Кроме того, для каждого процесса организации должны быть определены операции и выявлены связанные с ними опасности и риски, что позволит разработать документацию, соответствующую компетенции персонала, занятого в процессе.

 

СИСТЕМНЫЙ ПОДХОД К МЕНЕДЖМЕНТУ

 

Недостаточно  идентифицировать процессы - ими надо управлять. Для этого организации  следует понять, насколько процессы взаимосвязаны и как их объединить в систему. Кроме того, чтобы процессы функционировали результативно, организация должна ответить на следующие вопросы:

 

- Кто отвечает  или кто является владельцем  процесса?

 

- Уверен  ли этот сотрудник, что процесс  протекает в нужной последовательности и результативно взаимодействует с другими процессами?

 

- Кто отвечает  за обеспечение процесса ресурсами  (персоналом и оборудованием),

 

необходимыми  для его результативного выполнения?

 

- Кто отвечает за измерение  и мониторинг процесса?

 

- Кто отвечает  за улучшение процесса, если это  необходимо?

 

Периодически проводя такой  анализ, руководство обеспечит уверенность, что процессы функционируют в  соответствии с принятой политикой  и обеспечивают достижение целей, продиктованных требованиями бизнеса. Именно поэтому должно быть ясное представление, как управлять процессами, как следует распределить в организации обязанности, ответственность и полномочия, необходимые для обеспечения максимальной степени результативности и эффективности процессов.