Курс лекций по "Управлению качеством"

Федеральное агентство по образованию

 

Государственное образовательное  учреждение

высшего профессионального  образования

«Сибирская  государственная автомобильно –  дорожная  академия»

 

(СибАДИ)

 

Кафедра « Управление качеством и сертификация»

 

 

 

 

 

 

TQM - всеобщее управление качеством

 

Конспект лекций

для студентов специальностей:

220501 Управление качеством  и 200503 Стандартизация и сертификация

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Омск 2010

 

TQM - всеобщее  управление качеством

 

Ваша  репутация – это то, что говорят  у вас за спиной.

Эдгар ХАУ, американский писатель (1853-1937)

В эволюции всеобщего управления на основе качества –

TQM – "T" принадлежит  Фейгенбауму, "Q" - Демингу, 

а "M" - Джурану. (Хесам  Ареф Кашфи)

 

1.Сущность и  понятия всеобщего управления  качеством;

2.Философия  и концепции Деминга, Джурана, Кросби и других “Патриархов” качества в модели TQM, их сравнение и связь с “классическим” подходом к управлению качеством.

Содержание  
   1. Введение: TQM - модная тема?  
   2. TQM-философия: это делают все  
   3. Введение в TQM: долгосрочный проект  
      3.1. Какие условия необходимы?  
      3.2. Цель и пути ее достижения  
      3.3. Кто должен быть информирован  
   4. Строительный материал TQM: камень за камнем - к успеху  
      4.1. Роль управления  
         4.1.1. Обязанность менеджмента  
         4.1.2 Политика по качеству TQM  
         4.1.3. Партиципативный стиль управления  
         4.1.4. Мотивация сотрудников  
         4.1.5. "Управлять целенаправленно"  
         4.1.6. TQM-аудит  
      4.2. Ориентация на клиента  
         4.2.1. Маркетинг  
         4.2.2. Опрос клиентов  
         4.2.3. Менеджмент рекламы  
      4.3. Ориентация сотрудников  
         4.3.1. Команды улучшения качества и кружки качества  
         4.3.2. Производственные предложения (ПП)  
         4.3.3. Опросы сотрудников  
         4.3.4. Модели оплаты труда  
      4.4. Ориентация процесса  
         4.4.1 Внутренние отношения клиент-поставщик  
         4.4.2. Программа "Ноль ошибок"  
         4.4.3 Бенчмаркинг  
      4.5. Затраты на качество  
         4.5.1.Как рассчитать затраты на качество?  
         4.5.2. Как управлять затратами на качество?  
   5. Перспектива: интегрированный менеджмент

1.Философия TQM: участие  всех.

  

Все больше предприятий приходят к выводу, что они не справляются с жесточайшей конкуренцией, используя привычные концепции управления.  
   Поскольку:  
   · Промышленное производство осуществляется сегодня во всем мире, а не только в нескольких высокоразвитых странах.  
   · Новые системы транспорта и связи делают возможным международный обмен товарами.  
   · С помощью современных информационных услуг и баз данных сами услуги можно покупать в странах с дешевой рабочей силой.  
   Проверенные десятилетиями, твердо засевшие в нашем сознании постулаты предпринимательской деятельности должны быть осмыслены по новому и пересмотрены для новых условий. Этот процесс переходит в поиск новых концепций, с помощью которых предприятия могут улучшить свою производительность и обеспечить успех на рынке.  
   Чтобы оставаться конкурентоспособными, нам нужны новые концепции!    

Total Quality Management (TQM) - всеобщее управление качеством - является в связи с этим наиболее многообещающей концепцией. Как и многие философии качества эта концепция возникла в Японии.   

Профессор Каору  Исикава (1915-1989) разработал в начале 70-х концепцию контроля за качеством в рамках предприятия, которая, по существу, соответствует нашему сегодняшнему пониманию управления качеством.

Исикава при этом основывался  на идеях американцев В. Эдвардса Деминга и Джозефа М. Джурана, которые в послевоенный период заложили в Японии основы современного управления качеством. 

Но что означает TQM?

Понятие можно перевести  как всеобъемлющее (тотальное) управление качеством.

Из этого следует: TQM - это, в первую очередь, управление качеством.  
   Управление качеством означает:  
   · Контролировать и постоянно улучшать качество продукции и процессы на предприятии,  
   Чтобы тем самым:  
   · Обеспечить удовлетворенность клиентов,  
   · Снизить затраты,  
   · Повысить рентабельность производства.  
   Эти же цели преследует и TQM, добавление "тотальный" означает: более настойчивый, более интенсивный, более всеобъемлющий, одним словом, более "тотальный" подход, чем в управлении качеством.

Особенностью TQM является обобщающий характер этой концепции, которая вовлекает в процесс работы над качеством всех имеющих отношение к предприятию лиц - клиентов, сотрудников, поставщиков и подрядчиков.  
 

 

TQM - это  всеобъемлющее управление качеством, включающее всех задействованных на предприятии лиц.  
 
   · T = Total  
   Тотальный означает, что все члены организации (вышеназванные лица) принимают участие в процессе качества предприятия. В основе TQM лежит не только оптимизация собственно деятельности фирмы, но и согласованное взаимодействие всех участников единого процесса. Целью является установление долгосрочного партнерства, учитывающего интересы клиентов, сотрудников, поставщиков и инвесторов.  
 
   · Q = Quality = Качество  
   Качество означает не только качество продукта, но и качество работ, процессов и предприятия в целом. Качество в аспекте TQM может, например, означать:  
   Качество управления, процесса производства, информационных потоков, работы сотрудников. Понимаемое таким образом качество может быть достигнуто только тогда, когда каждый старается систематически снижать ошибки. Качество продукции уже не проверяется задним числом, а является логической следствием цепочки TQM.  
 
   · M = Management  
   М ("менеджмент") сигнализирует, что качество представляет собой управленческую задачу. Поэтому только руководство предприятия может принять решение о том, будет ли внедряться TQM или нет. Но если решение принято, то отсюда возникает обязательство поддерживать TQM-процесс примерным ведением дел на долгосрочной перспективе. Но М - это не только обязанности менеджмента, но и методы менеджмента, известные как "партиципативный" (совместный) стиль управления. Под ним понимается стиль управления, требующий творчества и волевого участия, и разрешающий активное участие сотрудников.  
 
   Т = участвуют все  
   Q = качество продукции и процессов  
   М = качество как задача менеджмента  
 
   TQM движется по кругу процесса постоянного улучшения, известного под японским термином Kaizen. Дословно это означает "изменение к лучшему". Нужно понимать это не как одноразовый метод, а как состояние духа, представляющее одновременно цель и образец поведения в каждодневном процессе работы. Итак, под улучшением в рамках TQM нужно понимать не только крупные инновации продукции, процессов и оснащения (как напр., внедрение нового производственного оборудования), но прежде всего но и мелкие шаги, улучшающие ежедневный ход работы (как напр. улучшение освещения рабочего места).  
   Процесс постоянного улучшения это состояние духа, которое выражается в стремлении к постоянному совершенствованию.  
   Процесс постоянного улучшения подразумевает, что все виды деятельности на предприятии могут быть улучшены.

В. Эдвардс Деминг это описал так:  
   "Постоянно ищи причины проблем, чтобы постоянно улучшать все виды продуктов и услуг, а также другие виды деятельности предприятия!"  
   Деминг спроектировал модель, которая известна как: PDCA-цикл (PDCA =Plan-Do-Check-Act). В честь создателя он назван циклом Деминга.  
   Plan: Прежде всего разрабатывается план и определяются мероприятия.  
   Do: Только потом проводятся мероприятия  
   Check: Следующим шагом мероприятия проверяются на успешность  
   Act: Если да, то мероприятия стандартизируются, если нет, должны быть найдены другие пути решения.  
   

Деминг представил PDCA-цикл в виде круга, т.к. исходит из того, что процесс постоянного улучшения является не разовой программой, а постоянным процессом. В этом смысле, конечно, может быть усовершенствована и сама модель, как напр. в разделе стандартных методов менеджмента качества, в котором PDCA-цикл дополняется фазой анализа. В этом случае он называется уже не PDCA-, а A-PDCA-цикл.

 

ПРИМЕР  ПРИМЕНЕНИЯ ЦИКЛА ДЕМИНГА

Система менеджмента  качества - Общие требования

В целом для  эффективного функционирования системы  качества должны выполняться общие требования, предъявляемые к системе качества, а также должна быть разработана, задокументирована, внедрена и поддерживаться в рабочем состоянии система качества.

Организация должна:

а) идентифицировать процессы, необходимые для реализации системы менеджмента качества и их применение внутри организации;

б) определить последовательность и взаимодействие этих процессов;

в) определить критерии и методы, необходимые для обеспечения  результативной работы и управления этими процессами;

г) обеспечить наличие  ресурсов и информации необходимой  для поддержания деятельности и мониторинга процессов;

д) проводить  мониторинг, измерять и анализировать  эти процессы;

е) принимать  меры, необходимые для достижения запланированных результатов и постоянного улучшения этих процессов.

В общем указанные  процессы включают: управление, выделение ресурсов, выпуск продукции и измерения. Организация должна управлять этими процессами.

С учетом документа ISO/TC176/SC2/N 544R2 предлагается практическая методика по внедрению процессного подхода.

a) Идентифицировать процессы, необходимые для реализации системы менеджмента качества и их применения внутри организации:

Определить  перечень процессов, необходимых для  СМК и организации с учетом исключений из 7 раздела по п.1.2 ИСО 90001:2000;

Проверить, является ли какой-либо из этих процессов сторонним  процессом;

Провести классификацию  и соподчиненность иерархических  уровней процессов на гиперпроцесс СМК и макропроцессы, на ключевые и вспомогательные процессы (на гембу и не гембу), на субпроцессы 1-ого, 2-ого уровней и т.д.;

Описать гиперпроцесс СМК, макропроцессы, ключевые и вспомогательные  процессы, субпроцессы 1-ого, 2-ого уровней  и т.д. Для этого необходимо:

- определить, кто  является внутренними или внешними  потребителями каждого процесса для каждого иерархического уровня;

- определить  требования внутренних и внешних  потребителей по каждому процессу для каждого иерархического уровня;

- определить "владельца"  каждого процесса для каждого  иерархического уровня;

- определить  характеристики намеренных и ненамеренных результатов процессов (выходы) по каждому процессу для каждого иерархического уровня;

- определить  входы по каждому процессу  для каждого иерархического уровня;

- определить  управляющие воздействия по каждому  процессу для каждого иерархического уровня;

- определить  необходимые ресурсы по каждому  процессу для каждого иерархического уровня;

б) Определить последовательность и взаимодействие этих процессов:

Определить  общий поток процессов (Сеть процессов) и их последовательность;

Определить связи между процессами;

Описать взаимодействие между процессами, например, с помощью  матричной диаграммы, карт процесса, или другим способом, в том числе с и с пользованием программных средств;

Определить  границы между процессами;

Определить  необходимую документацию по процессам.

в) Определить критерии и  методы, необходимые для обеспечения  результативной работы и управления этими процессами:

Определить  критерии необходимые для проведения мониторинга, измерения и анализа;

Выбрать варианты проведения мониторинга процесса (по возможностям процесса, по удовлетворенности потребителя);

Определить, какие  измерения процесса требуется выполнить;

Определить  точки измерения на входе, внутри и на выходе процесса;

Определить, как  лучше анализировать собранную  информацию (статистическими методами);

Учесть критерии при планировании процессов СМК  и процессов выпуска продукции;

Определить  методики расчета экономических  показателей (затраты, время, отходы и т.д.);

Определить  методы, наиболее приемлемы для сбора  данных;

Определить методы обработки результатов .

г) Обеспечить наличие  ресурсов и информации необходимой  для поддержания деятельности и мониторинга процессов ( Запустить и/ или поддержать процесс):

Обеспечить  ресурсами, необходимыми для каждого  процесса;

Организовать каналы связи, в том числе обратную связь;

Запустить и/или  поддерживать процесс;

Обеспечить получение  внешней и внутренней информации о процессе.

д) Проводить мониторинг, измерять и анализировать эти  процессы:

Провести измерение, мониторинг и анализ процессов;

Собрать необходимые данные о процессе;

Зарегистрировать необходимые  записи;

е) Принимать меры, необходимые  для достижения запланированных  результатов и постоянного улучшения этих процессов:

Определить  методы, направленные на постоянное улучшение  процесса;

Определить варианты по корректирующим действиям;

Провести корректирующие действия;

Определить варианты по предупреждающим  действиям;

Провести предупреждающие  действия;

Определить результативность/эффективность  постоянного улучшения, в том  числе за счет корректирующих и предупреждающих действий;

Рассмотренные действия по п. а) -е) описываются циклом Шухарта-Деминга PDCA (см. рис.1).

Цикл Шухарта-Деминга PDCA (см. рис.1).

Рис. 1. Применение цикла PDCA к требованиям  п. 4.1 ИСО 9001

2. Внедрение  TQM: долгосрочный проект 
   

Как внедрение  системы управления качеством, так  и внедрение TQM является долгосрочным проектом, который должен планироваться по системе. При этом, естественно, важно знать, можно ли на предприятии опираться на уже имеющийся опыт в управлении качеством или нет. Как правило, на практике будет так, что TQM строится на основе уже имеющейся системы управления качеством. Она составляет основу той практики, которую можно представить схемой 1, которая содержит последовательность шагов, необходимых для внедрения TQM.  
   Схема 1: Обзор шагов внедрения TQM  
   Схема 1 показывает: на старте проекта TQM необходимо произвести несколько шагов, которые можно обобщить по группам:  
   · Необходимые начальные условия  
   · Представление цели и способа  
   · Привлечение всех участников  
   Эти шаги - всего 10 - будут разъяснены в рамках данной лекции. Мы обозначим их как виды деятельности при старте TQM. Эти шаги должны быть пройдены до непосредственного внедрения TQM. Внедрению модулей, вне сомнения, должно быть уделено наибольшее внимание при внедрении TQM. Т.к. сам предмет непрост для понимания, Вы должны получить соответствующие знания. В общем процесс будет длиться 2-5 лет в зависимости от размера предприятия. В связи с комплексностью темы  будем отдельно рассмотривать пошаговое внедрение.  
 
   1.1. Какие начальные условия необходимы?  
 
   Чтобы успешно внедрить систему TQM, необходимо выполнить ряд начальных условий. Сюда относятся четкое решение относительно TQM, образование управленческой группы и назначение TQM-промоутера.  
 
   Шаг 1: Поиск решения  
 
   Введение TQM начинается с четкого решения руководства предприятия о TQM. При этом решение единогласно должно быть принято руководством, т.к. TQM основывается на убеждении и убежденности руководства предприятия. Руководство предприятия должно быть уверено, что стратегия направлена на долгосрочное закрепление будущего предприятия, и эта установка должна поддерживаться постоянно. Итак, на первом шаге необходимо проверить, готовы ли Вы долгосрочно поддерживать подобный личный ангажемент.  
 
   TQM начинается с четкого решения руководства относительно TQM.  
 
   Как и система управления качеством, система TQM должна внедряться при стабильной ситуации на предприятии. Это явилось бы идеальной основой для систематического внедрения на предприятии TQM. Если же TQM внедряется на фазе крупных преобразований на предприятии, то неопределенность, сопровождающая этот процесс, снижает инициативу сотрудников. К примеру, сотрудники не так активно будут принимать участие в улучшении процессов, если боятся потерять работу.  
 
   Шаг 2: образование рабочей группы по вопросам TQM  
 
   Непосредственно после принятия решения в пользу TQM, руководство предприятия сталкивается с необходимостью назначить управленческие должности, которые будут координировать и планировать деятельность по введению TQM. Этот управленческий персонал можно сравнить с управленческим штабом QMS и называется управленческой группой TQM. В ней должны быть представлены все члены руководства предприятия. Это необходимо, чтобы сигнализировать, что руководство полностью поддерживает TQM. Итак, если впредь речь пойдет о руководстве, то будет иметься в виду и управленческая группа TQM.  
 
   Все члены руководства предприятия должны быть представлены в управленческой группе TQM.  
 
   Наряду с задачами планирования и руководства всех важнейших видов деятельности, перед управленческой группой TQM стоит задача постоянного активного поддержания и продвижения процесса TQM, путем:  
   · Предоставления средств (распределение ресурсов)  
   · Установление контакта с производственным советом в вопросах, касающихся TQM,  
   · Регулярное обсуждение результатов TQM, достижений и т.д. и освещение на собраниях предприятия и во внутренних печатных изданиях.  
 
   Управленческая группа TQM несет задачу активного продвижения процесса TQM на предприятии.  
 
   На более крупных предприятиях с самостоятельными подразделениями, напр. с отдельными филиалами, имеет смысл наряду с общей управленческой группой, создать специализированные управленческие группы TQM по сферам деятельности. Они образуются из руководства подразделения и несут принципиально схожие задачи. Благодаря близости к собственному производству, TQM-процесс может управляться значительно более эффективно.  
 
   Шаг 3: назначение TQM-промоутера  
 
   С введением TQM, на руководство ложится много мелкой организационной работы, которую передают одному сотруднику, который получает полную или частичную свободу действий. Т.к. он должен продвигать TQM-процесс среди сотрудников на местах, его называют TQM-промоутером (to promote = продвигать) или ответственным за TQM. TQM-промоутер является ассистентом управленческой группы TQM и несет функцию ответственного за управление качеством в QMS. Сотрудник, выполняющий эти обязанности, должен определенным образом подходить для этой работы. Т.е., должен обладать следующими знаниями, качествами, умениями и опытом или - насколько это возможно - приобрести их в ходе обучения:  
 
   · Многолетний опыт управленческой работы в высшем эшелоне управления  
   · Уважение руководства и работников  
   · Умение убеждать и аргументировано отстаивать свое мнение  
   · Знания ораторской и коммуникационной техник  
   · Опыт в проведении аудита  
   · Хорошие знания TQM.  
 
   TQM-промоутер выступает как ассистент управленческой группы: он занимается организационными вопросами на местах.  
 
   2.2 Какова цель и как ее достичь?  
 
   При старте TQM нужно четко осознавать, какие общие цели должны быть достигнуты с помощью TQM. Они должны быть документированы - как и в сфере управления качеством - в политике по качеству предприятия. Но не только цели, но и пути их достижения должны быть запланированы к начальному моменту введения TQM. Для этой цели создается поэтапный план TQM.  
 
   Шаг 4: разработка политики TQM  
 
   При разработке политики по качеству с учетом TQM, как правило можно опираться на уже имеющуюся политику в области качества. Создание политики TQM - это не что иное, как переработка имеющейся политики в области качества на основе идей TQM. Аспект "всеобщности" TQM (вовлечение всех участников организации) в любом случае должен появиться в "новой" политике.  
 
   Шаг 5: разработка поэтапного плана  
 
   Когда политика TQM разработана, руководство компании должно подумать о том, какие основные разделы TQM будут введены на предприятии. Чтобы принять такое решение, нужно, конечно, сначала вникнуть в суть каждого этапа. Это потребует много времени и терпения, но ни в коем случае нельзя этим пренебрегать. Когда в итоге станет ясно, что содержит каждый раздел TQM, нужно составит обзор, из которого станет видно:  
 
   · Какие составляющие TQM значимы для предприятия  
   · Какие издержки связаны с внедрением  
   · Какие составляющие для предприятия приоритетны  
 
   Этот обзор, называемый планом внедрения, планом составляющих или стартовой программой, может выглядеть следующим образом:  
     
   Схема 2: Стартовая программа TQM  
 
   Пример показывает: решение о том, какие составляющие TQM будут внедрены на предприятии, может быть принято только индивидуально. Фирма, выполнившая этот план, решила, например, не внедрять этапы "маркетинг" и "производственные предложения". О причинах можно только догадываться: возможно, фирма уже имеет хороший отдел маркетинга, и система производственных предложений давно отработана. Может быть, речь идет о мелкой фирме, которая работает по заказам, т.е. не нуждается в маркетинге.  
 
   Каждое предприятие должно индивидуально решать, какие составляющие будут введены.  
 
   То же относится и к оценке затрат и приоритетов. Издержки в основном зависят от того, каким ноу-хау располагает предприятие. Напр. может быть, что некоторые составляющие уже целиком или частично введены. Приоритеты расставляют, чтобы установить, в каком порядке разрабатывать отдельные составляющие. Если составляющей присвоен низкий приоритет, это не значит, что она не важна для предприятия. Это всего лишь означает, что она будет введена позднее, чем остальные. Расстановка приоритетов ориентируется на имеющиеся мощности, или на актуальные потребности.  
 
   Такой обзор составляющих (или модулей) является только первым шагом в направлении дифференцированного планирования проекта. В итоге для внедрения каждой составляющей разрабатывается отдельный проектный план, в котором определено, какие шаги, к какому времени и кем должны быть сделаны. Располагая модульным планом и проработанной политикой качества (шаг 4), руководство имеет уже нечто конкретное для руководителей, совета предприятия и сотрудников. В конце концов, именно на этом этапе складывается первое впечатление, на сколько долгосрочно на предприятии нужно работать с TQM.  
 
   За первым представлением модулей должно следовать дифференцированное планирование проекта.  
 
   2.3 Кто должен быть информирован и обучен?  
 
   Последний этап запуска TQM заключается в том, чтобы информировать или обучить руководство, производственный совет и сотрудников философии TQM. В каком порядке это должно происходить, Вы можете заключить из следующего.  
 
   Шаг 6: информирование руководства.  
 
   Сначала должны быть проинформированы сотрудники верхнего и среднего эшелонов руководства. Очень важно как можно раньше проинформировать сотрудников, чтобы с самого начала предотвратить недопонимание и утвердить доверие на предприятии.  
 
   По возможности, рекомендуется представить руководству политику TQM и план TQM-модулей. Эти документы дают первое впечатление о том, какие идеи и специфические моменты связаны с TQM, и создают широкое поле для дискуссий. Важнее всего продемонстрировать руководству пользу для предприятия от TQM, напр. снижение ошибок, уменьшение издержек, повышение конкурентоспособности.  
 
   Руководители верхнего и среднего уровня должны быть информированы как можно раньше.  
 
   При этом лучше работать с уже сложившимися командами, а не устраивать общее собрание. Преимущество в том, что  
   a) можно целенаправленно говорить с руководством  
   b) TQM с самого начала будет рассматриваться как часть ежедневной работы.  
 
   Как раз средний уровень управления (руководители подразделений, мастера) трудно приобщить к TQM, т.к. существует страх потерять авторитет и получить "хоть каплю дополнительной работы". Об этой группе зачастую говорят как о трудно преодолимой "полосе препятствий". Поэтому важно объяснить этим сотрудникам пользу не только для предприятия, но и для их личной работы. Поскольку путем снижения ошибок, улучшения контакта между отделами, хорошо обученных и мотивированных работников и т.д. повышается не только прибыль предприятия, но и сокращаются затраты труда на рутинную деятельность, поиск причин ошибок и проблем.  
 
   Нужно подробно остановиться на потенциальных трудностях среднего управленческого звена.  
 
   Шаг 7: Привлечение совета предприятия  
 
   Параллельно с руководителями высшего и среднего звена, должен быть проинформирован и совет предприятия. Именно этот орган встречает введение TQM недоверием, опасаясь скрытой программы реорганизации, нацеленной на сокращение рабочих мест. Эти опасения нельзя назвать необоснованными, т.к. в прошлом многие предприятия действительно пытались под прикрытием TQM проводить долгосрочную реорганизацию.  
 
   Чтобы предотвратить подобное недоверие, чрезвычайно важно вовремя информировать производственный совет и привлечь его к дальнейшему планированию. Возможно даже включение члена производственного совета в управленческую группу TQM. Только путем постоянного информирования о целях, отдельных шагах по их реализации и достигнутых результатах можно устранить возможное недоверие. И еще: производственные советы будут активно поддерживать программу, когда поймут ее преимущества для сотрудников.  
 
   Совет предприятия может выступить в качестве мощного союзника, если будет вовремя вовлечен в работу по планированию TQM.  
 
   Иногда на практике наблюдается, что производственный совет вообще не информируется, т.к. TQM презентуют не как единое целое для всеобщего одобрения, а только частично, напр. Как мероприятия по обучению. Не стоит говорить, что такой подход приносит больше вреда, чем пользы. Как результат - постоянные проблемы и сбои на всех этапах процесса TQM.  
 
   Шаг 8: обучение руководства.  
 
   После общего информирования нужно как можно скорее провести всеобщее обучение. (Что означает TQM? Какие понятия с ним связаны? И т.д.) Длинный промежуток между этими этапами затрудняет программу, т.к. неопределенность предстоящих нововведений вызывает ненужные опасения и догадки. Важно, чтобы все руководители высшего и среднего звена принимали участие в обучении. При этом не допускаются различия в качестве и объеме обучения. Руководители низшего звена (руководитель группы, бригадир) обучаются впоследствии совместно с работниками.  
 
   За общим информированием руководителей как можно скорее должно последовать обучение TQM-философии.  
   Но не рекомендуется проводить подобное обучение на самом предприятии. Телефонные звонки и прочие помехи снижают успешность мероприятия. Лучше на время обучения - 1-2 дня - выбрать место, где можно полностью сосредоточиться на данной теме. Рекомендуем отель среднего класса, в котором бы и руководители среднего уровня чувствовали себя комфортно. Пребывание в подобном отеле предпочтительно еще и потому, что вечера можно использовать для обсуждений и дискуссий.  
 
   Рекомендуется проводить обучение в месте, где можно работать без помех.  
 
   Особенно мотивирует участие в обучении руководства предприятия. Именно в начале внедрения TQM важно продемонстрировать активную позицию как пример для подражания. Если руководство не найдет для этого времени, успех TQM будет подорван с самого начала.  
 
   Шаг 9: Информирование и обучение сотрудников.  
 
   Только после того, как руководящее звено освоило TQM - когда они начали изменять свой стиль действий и вживлять TQM в повседневную работу - должны быть проинформированы и обучены исполнители. Исходя из опыта, между окончанием обучения руководителей и началом обучения сотрудников проходит минимум 6 месяцев. Если исполнители будут проинформированы слишком рано, то они начнут строить надежды, которые могут не оправдаться. Ни в коем случае не должно создаться впечатление, что речь идет об "известного рода" акции, которая ни к чему не приведет и через короткое время благополучно будет забыта.  
 
   Руководители должны понять идеи TQM и начать их воплощать, прежде чем будут проинформированы исполнители.  
 
   В этих комбинированных информационно-учебных мероприятиях сотрудники должны проникнуться доверием к основным идеям TQM, приобщиться к политике качества в своих отделениях, приступить к работе над улучшениями. Достаточно посвятить этому один день, который может проходить со следующей повесткой:  
 
   Обучение персонала должно проводиться раздельно для каждого подразделения, при этом должен быть сохранен привычный организационный порядок. Преимущество этого в том, что можно останавливаться на специфических проблемах и условиях подразделения, т.к. без такой приближенности к практике невозможно достичь понимания на этом уровне. Непосредственно ответственные лица в этой связи несут функцию разъяснения возможных неясностей. Имеет ли смысл привлекать внешнего советника к этим мероприятиям зависит от того, обучен ли TQM-промоутер к этому времени уже настолько, что в состоянии ответить на специфические вопросы по TQM.  
   Обучение персонала нужно проводить раздельно по сферам деятельности, чтобы добиться необходимой связи с практикой.