Курс лекций по "Управлению качеством"

Пример показывает: доля затрат на предотвращение ошибок - здесь это затраты на FMEA - должна быть увеличена, если затраты на ошибки и проверки должны быть снижены. Потому что только так станет возможным надолго снизить общие затраты (см. рис. 18). А это в любом случае должно быть Вашей целью.  
   Цель вычисления издержек на качество состоит в том, чтобы надолго снизить затраты.  
   Звучит красиво. Но как проверить, достигнута ли эта цель? Ведь на практике все не так просто, как на рис. 18.  
     
Рис. 18: схематичное представление снижение затрат на качество

Представьте себе к примеру следующую ситуацию:  
   Одно предприятие в предыдущем году имело расходы на переработку в размере 50.000 марок. Чтобы снизить затраты, предприятие провело проект QFD и повысило число FMEA на предприятии. Но не смотря на эти меры затраты снизились лишь незначительно - до 47.000 марок.  
   На первый взгляд кажется: не такой уж хороший результат, меры были не действенными. Но потом становится ясно, что результат совсем не плох, т.к. предприятие одновременно с проведением этих мер удвоило оборот. Чтобы проверить, снизились ли затраты, нужно рассматривать их в соотношении с другими производственными показателями, напр., с оборотом. Поскольку 50.000 марок издержек на переработку по отношению к 700.000 марок оборота это совсем разные вещи с 47.000 марок о отношению к 1.400.000 марок оборота.  
   Показательные результаты получаются тогда, когда затраты на качество рассматриваются в отношении с производственными показателями.  
 
   Вычисления гласят:  

 
   

Рис.19: сокращение затрат на обеспечение качества  
 
   Вывод: Предприятие могло явно сократить издержки. Доля переработки в обороте за год сокращена на 3,7%, т.е. более чем на половину. Хороший результат.  
   Пример показывает: вычисление индексов затрат на качество только тогда имеет смысл, если оно проводится не однократно, а много разово - лучше всего регулярно. Иначе как еще установить, достигнута ли цель, снижение издержек?  
   Чтобы проверить достижение цели, индексы затрат на качество должны вычисляться регулярно.  
   В дальнейшем важно, чтобы на предприятии вычислялись те индексы, которые необходимы для анализа и оценки ситуации с затратами на качество.  
   Например, для производственного предприятия другие требования, чем для предприятия сферы услуг. Для производственного предприятия было бы интересно вычислить к примеру долю затрат на проверку в затратах на производство. Для предприятия же сферы услуг этот индекс не показателен. Здесь важно было бы вычислить долю затрат на обучение в отношении к затратам на персонал.  
   Какие показатели подлежат определению, зависит от специфических требований каждого предприятия.  
   Индексы затрат на качество должны систематически вычисляться во всех сферах деятельности предприятия. Преимущество этого в том, что отдельные сферы деятельности, отделы и т.д. могут сравниваться друг с другом. В этом смысле индексы являются действительно хорошими помощниками в интерпретации затрат на качество.

 

4. Модульная  структура TQM: шаг за шагом в направлении успеха

 

Так же, как DIN EN ISO 9001 структурирует систему управления качеством, можно структурировать и TQM. Разделы называют при этом не элементами, а модулями. Внедрить TQM означает ни что иное, как внедрить эти модули на предприятии. Т.к., говоря о TQM-модулях, мы ведем речь о логически цельных единицах, они могут прорабатываться как параллельно, так и один за другим - в соответствии с имеющимися возможностями. Но нельзя их рассматривать изолировано друг от друга, по содержанию они тесно взаимосвязаны. Только вместе они образуют единое целое, приносящее успех TQM.  
   В этой главе Вы установите, что существует целый ряд модулей TQM. Но речь не пойдет о каждом возможном в отдельности. Рис. 5 дает обзорную картину модулей TQM, которые будут рассмотрены в этой главе. Они упорядочены по темам, называемым модульными группами. Но это распределение нестрогое. К примеру модель EQA, с помощью которой может быть оценено внедрение TQM на предприятие, подразделяет TQM по другим признакам.

 

 
 Рис.5 Таблица кирпичиков

 

5 Обзор:  интегрированный менеджмент

 

   Как ввести TQM и какие  основы для этого использовать - все это подробно описано в  предыдущей главе. Но TQM далеко не единственная тема, которая сегодня обсуждается  на предприятиях. Все важнее становятся к примеру менеджмент окружающей среды и безопасность труда, т.к. законодательные и общественные требования в этих вопросах в последнее время значительно возросли. Но конечно нет смысла на одном предприятии нагромождать несколько систем менеджмента, напр., системы управления качеством, управления окружающей средой и надежности работы.  
   Представьте себе работника производства. Он должен был бы при изготовлении одного продукта учитывать предписания трех документов:  
   1. описание процесса, в котором определено, какие этапы работ необходимы для изготовления продукта высокого качества;  
   2. описание процесса, занимающееся утилизацией брака и отходов производства;  
   3. описание процесса, в котором описано, что нужно учитывать при использовании машин, чтобы предотвратить несчастные случаи на рабочем месте.  
   Чисто с экономической точки зрения такой образ действий не представляет смысла, и с точки зрения мотивации сотрудников тоже не рекомендуется. Целью предприятия должно быть развитие такой системы менеджмента, в которой были бы связаны все релевантные для предприятия аспекты, напр., качество, окружающая среда и надежность работы. На профессиональном языке это называется интегрированной системой менеджмента.  
   Для фирмы из нашего примера это означает, что должна быть разработана одна, а не три системы документации, которая бы учитывала всю релевантную для процесса изготовления информацию. Это рациональнее, эффективнее и в любом случае экономичнее.  
 
   Интегрированный менеджмент означает связь всех релевантных для предприятия аспектов в единую систему.  
   Особенно в сфере менеджмента окружающей среды существует много параллелей с управлением качеством или с TQM. Это сразу становится очевидно после рассмотрения определения менеджмента окружающей среды (UM). Оно звучит так:  
   Менеджмент окружающей среды охватывает планирование, управление, контроль и совершенствование всех мероприятий производственной защиты окружающей среды а также ориентированное на окружающую среду управление предприятием и работниками.  
   Не кажутся ли Вам знакомыми эти слова? Определенно, ведь планирование, управление и контроль - это виды деятельности, которые встречаются не только в менеджменте окружающей среды, но и в управлении качеством. А то, что управление производством и сотрудниками - важнейшая основа управления качеством или TQM, только что подробно освещено в предыдущей главе.  
 
   В менеджменте окружающей среды отражаются те же виды деятельности, что и в управлении качеством.  
   Но не только это, но еще и построение систем управления качеством и управления окружающей средой, очень похоже. Оно базируется на внедрении определенных требований, установленных международными нормами и стандартами. В управлении качеством это нормы DIN EN ISO 9001, менеджмент окружающей среды ориентируется на:  
   · классификатор EG №1836/93 о "добровольном участии промышленных предприятий в системе Сообщества по менеджменту окружающей среды и экологической проверке предприятий" (1993)  
   · DIN EN ISO 14001, нормы по менеджменту окружающей среды (1996).  
   Какие из этих двух норм будут использоваться может решать только само предприятие. Классификатор EG, который действует только для стран-членов Европейского Союза, аппелирует к экологополитической ответственности самих промышленных предприятий и ставит во главу угла публикацию экологических объяснений. Он рассчитан на добровольное участие предприятий. DIN EN ISO 14001 преследует те же цели, но не ограничивается только промышленными предприятиями, а может применяться всеми организациями. Поскольку речь идет о норме ISO, то она действует во всем мире.  
 
   Также как и в управлении качеством создание системы менеджмента окружающей среды ориентируется на нормы и стандарты.  
   Но не только в экологическом менеджменте, но и в области безопасности труда есть точки соприкосновения с управлением качеством. Вспомните например философию TQM, которая видит в сотрудниках предприятия его важнейшее благо. Получить это благо с помощью соответствующих мер является одной из важнейших задач управления предприятием. Сюда относятся напр.:  
   · Придерживание определенным инструкциям по безопасности (защитная одежда, время перерывов и т.п.)  
   · А также оптимальные условия работы (напр., эргономичные рабочие места).  
 
   Управление качеством и безопасность труда непосредственно связаны, так как сотрудник является важнейшим достоянием предприятия.  
   "Пакет директив по охране труда", изданный в 1989 году Советом Европейского Сообщества, содержит действующие на территории Европы минимальные стандарты в области безопасности труда. Важнейшей составной частью этого пакета являются "Европейские рамочные директивы охраны труда 39/391/EWG" 1989-го года, внедренные в немецкое право в 1996 году новым законом по охране труда. Этот закон должен, в отличие от норм управления качеством и названных выше норм экологического менеджмента (Классификатор EG №1836/93 DIN EN ISO 14001) исполняться всеми предприятиями Германии и их работниками. Он обязывает предприятия, например, к документации оценок угроз рабочим местам и мер по охране труда, к инструктажу и обучению сотрудников, к предоставлению пригодного для работы инвентаря и т.д.  
   Как видите, есть много пунктов соприкосновения между управлением качеством, экологическим менеджментом и безопасностью труда, так что интегрированное направление менеджмента напрашивается само собой. Следующие примеры продемонстрируют, как это может быть реализовано на практике:  
   1. Важное требование управления качеством и экологического менеджмента гласит, что руководство компании должно письменно представить свои представления и цели (ПК: политика по качеству; ЭП: экологическая политика).  
   -> в интегрированной системе будет только одна политика, содержащая оба аспекта и высказывания по поводу безопасности труда.  
   2. Во всех трех системах - ПК, ЭП и охрана труда - есть требование вести соответствующую документацию.  
   -> Для интегрированной системы это означает, что вся необходимая информация, напр., для одного процесса, должна учитываться в одном документе (см. пример выше)  
   3. Все три сферы - ПК, ЭП и охрана труда - требуют, чтобы сотрудники были достаточно квалифицированы, чтобы выполнять свои задания.  
   -> Определение потребности в обучении в интегрированной системе должно покрывать все три аспекта. План обучения должен быть соответствующий.  
   4. Во всех трех системах требуются меры по предотвращению возможных ошибок. Ошибки должны распознаваться заранее, а не устраняться в последствии.  
   -> В интегрированной системе нужно обратить внимание на то, чтобы мероприятия не противоречили друг другу, а взаимно дополнялись.  
   5. Во всех сферах предусмотрена функция уполномоченного, который несет ответственность за создание системы: уполномоченный по качеству, по экологии, по охране труда.  
   -> В интегрированной системе должно быть тщательно проверено, может ли эти функции выполнять один человек (на малых предприятиях естественно возможно). Если нет, должно быть налажено сотрудничество между уполномоченными.  
 
   Поскольку между ПК, ЭП и охраной труда много пунктов соприкосновения, можно создать единое интегративное направление менеджмента.

Таким образом, все сказанное выше можно сконцентрировать в несколько таблиц

История развития документированных  систем качества [1]

Период	Название этапа	Содержание  этапа
1905 г.	Система Тейлора	Качество продукции  как соответствие стандартам
1924 г.	Статистическое управление качеством	Качество продукции  как соответствие стандартам и стабильности процессов
1951 г.	Всеобщее управление качеством (TQС)	Качество продукции, процессов, деятельности как соответствие рыночным требованиям
1980 г.	TQM	Качество как удовлетворение требований и потребностей потребителей и служащих
1990 г.	TQM	Качество как удовлетворение требований и потребностей общества, владельцев (акционеров), потребителей и служащих

Основные этапы  становления современной философии  качества [2]

Период	Название этапа	Содержание этапа
Конец XIX века — 20-е годы XX века	Фаза отбраковки	Контроль качества  Цель: не допустить негодные изделия к потребителю
20-годы	Фаза управления	Управление качеством  Цель: увеличить выход годных изделий в технологических процессах
50-е годы	Фаза постоянного повышения качества	Обеспечение качества   Цель: повысить качество труда во всех подразделениях предприятия
Середина 60-х годов	Фаза планирования качества	Планирование качества  Цель: обеспечить наиболее полное удовлетворение запросов потребителей

 

 

 

Хронология  развития подходов к управлению качеством [3]

 

 

Период	Содержание  этапа
20-е годы	Разбраковка дефектных  изделий (массовое производство, устойчивый спрос, ненасыщенный рынок)
30—40-е годы	Визуальный контроль поступающих материалов, межоперационный и окончательный контроль. Внедрение статистических методов контроля
50—60-е годы	Анализ причин возникновения  дефектов, ориентация на потребности рынка, совершенствование организации производства
70—80-е годы	Интегрированный контроль качества, охватывающий все этапы жизненного цикла
90-е годы	Комплексный подход к  управлению качеством. Обеспечение  качества становится стратегией предприятия

Сущность этапов эволюционного развития ключевых подходов к менеджменту качества [3]

Название этапа	Временная связь  с изделием	Содержание  этапа
Контроль качества	Охватывает действия, проводимые после изготовления продукции	Включает методы, позволяющие  проконтролировать качество изготовленной продукции
Управление качеством	Охватывает действия, проводимые в ходе и после изготовления продукции	Включает методы, позволяющие  управлять качеством в процессе изготовления продукции
Обеспечение качеством	Охватывает действия, проводимые перед изготовлением, в ходе и после изготовления продукции	Включает методы, позволяющие  гарантировать качество
Всеобщий менеджмент качества (TQM)	Охватывает действия, осуществляемые постоянно и на всех направления деятельности	Включает все, что позволяет  непрерывно улучшать все направления деятельности с целью удовлетворения и предвосхищения ожиданий потребителей

 

 

1. Управление качеством: Учебник для вузов / Под ред. С.Д. Ильенковой. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998.

2. Круглов М.Г., Сергеев С.К., Такташов В.А. и др. Менеджмент систем качества: Учебное пособие. — М.: ИПК Издательство стандартов, 1997.

3. Качалов В.А. Сертификация системы менеджмента качества: триумф или хорошо подготовленный старт? — TQM — XXI. Проблемы, опыт, перспективы. Вып. 1. — М.: ИздАТ, 1997.