Курс лекций по "Управлению качеством"

3.1. Роль управления

 

   "Качество начинается  с головы"  
 
   Что имел в виду под этим высказыванием Карл Боргвард, бывший член правления концерна VW, Вам уже понятно из предыдущего: качество должно начинаться на вершине (т.е. в голове) предприятия, если оно должно быть внедрено успешно и на долгое время. Для TQM этот аспект особенно важен, потому что здесь речь идет о том, что действительно все подразделения предприятия должны быть вовлечены в работу над качеством. Т.к. при этом возрастают также требования к квалифицированному управлению, в этой главе мы хотим представить Вам модули, необходимые для успешного управления TQM-процессом, как напр.:  
   · возложение обязанностей на менеджмент  
   · разработка политики по качеству в аспекте TQM  
   · партиципативный стиль управления  
   · значение внутренней мотивации  
   · применение метода "руководство на основе целей"  
   · проведение TQM-аудита  
 
   3.1.1 Обязательства руководства  
 
   Внедрение TQM - это стратегическое решение, которое может повлечь за собой глубокие изменения на всем предприятии. Поэтому процесс должен профессионально управляться и активно проводиться, причем, руководством компании. Только когда руководство примет четкое и ясное решение в пользу качества и поддержит это решение соответствующими действиями, тогда можно бросить силы на внедрение TQM. Итак, нельзя делегировать эту задачу одному только TQM-менеджеру, координатору и т.п., т.к. таким образом руководство давало бы понять, что слагает ответственность на кого-то другого и в конечном итоге не стоит за TQM.  
 
   TQM требует полной поддержки со стороны менеджмента  
 
   Руководство компании, решившееся на введение TQM, принимает, таким образом, на себя следующие обязательства:  
 
   · предоставить необходимые средства и мощности для внедрения TQM,  
   · в том же объеме, как и все руководители, принимать участие в обучении TQM,  
   · закрепить программу TQM на обсуждении бюджета и финансовых результатов,  
   · представить TQM на общих собраниях предприятия и в публикациях (напр., заводской газете),  
   · регулярно проводить TQM-аудит во всех подразделениях,  
   · разработать рационализаторские проекты для собственной работы.  
 
   Предоставление необходимых ресурсов и средств является одним из решающих моментов, проверяющих серьезность намерений руководства компании в отношении TQM. На практике часто случается, что начинают внедрять TQM, не определив заранее, откуда на это будут поступать деньги и какие трудовые ресурсы свободны для этого. На выполнение задач, связанных с внедрением TQM, потребуется примерно 15% времени менеджеров. Иначе программа TQM с самого начала обречена на неудачу.  
 
   Следующий момент, который часто игнорируется, это то, что руководство компании в равной мере со всеми менеджерами должно принимать участие в обучении. При этом упускают из виду два важных аспекта:  
 
   1. может оказаться, что со временем обнаружится недостаток знаний,  
   2. у руководящих работников может сложиться впечатление, что TQM в его собственной работе не имеет того значения, какое он должен иметь для остальных.  
 
   Если у руководства недостаточно времени, оно должно отказаться от внедрения TQM. Неудачное внедрение принесет потерю не только денег, но и доверия. Новая попытка станет возможна только много лет спустя.  
 
   Важно также, чтобы руководство представило TQM как составную часть регулярных обсуждений бюджета и финансовых результатов. Если о TQM будут вспоминать лишь иногда или если эта тема будет фигурировать последним пунктом повестки дня, то руководство неосознанно даст опять же понять, что есть темы поважнее TQM. На практике это подтверждается реакцией участников обсуждений.  
 
   Еще одна редко используемая возможность продвижения TQM-процесса заключается в открытой демонстрации целей и результатов TQM на общем собрании. Именно этот форум предназначен для того, чтобы показать работникам заинтересованность в TQM "руководящей верхушки" и подтолкнуть их ко все новым мерам по улучшению качества. Этому послужат также внутренние публикации, заводские газеты, объявления и т.д.  
 
   То, что менеджмент самостоятельно должен проводить аудит в подчиненных подразделениях, это еще один момент, относительно мало применяемый на практике. А между тем, этот инструмент проявил себя как наиболее действенный для продвижения TQM-процесса. Менеджеры при этом должны быть обучены технике аудита. Для проведения первого аудита можно порекомендовать сопровождение и поддержку TQM-промоутером предприятия.  
 
   Далее важно, чтобы руководство и менеджеры ожидали улучшений не только от своих подчиненных, но и разрабатывали и представляли проекты по улучшению собственной работы. Это не всегда известно даже на предприятиях, уже внедривших TQM. При этом такие действия особенно мотивируют, ясно показывают, что TQM касается не только сотрудников, но и руководство компании.  
 
   Руководство должно подавать пример с помощью соответствующих мер.  
 
   3.1.2 Политика по качеству TQM.  
 
   Руководство компании документирует свои обязательства по качеству в так называемой политике в области качества. В системе всеобщего управления качеством это то же самое, что и в "обычной" системе управления качеством. Т.к. TQM - это управление качеством. Поэтому по существу политика TQM охватывает те же моменты, что и политика управления качеством: ориентация предприятия, его цели, правила и т.д. Новым в политике качества TQM является всеобъемлющий, вовлекающий всех участников аспект TQM. Это отражается в следующих вопросах, которые должны отразиться в TQM-политике:  
   a) Каково назначение нашего предприятия? Какие цели стоят перед нашим предприятием?  
   b) Кто партнеры нашего предприятия?  
   c) Почему качество имеет для нас стратегическое значение?  
   d) Какие задачи лежат на менеджерах?  
   e) Как должны действовать наши сотрудники?  
   f) Какие мероприятия необходимы для реализации TQM?  
   g) Какие управленческие мероприятия мы внедряем?  
 
   А) Каково назначение нашего предприятия? Какие цели стоят перед нашим предприятием?  
 
   Каждая политика по качеству начинается с общих высказываний относительно целей и самоопределения предприятия, как напр.:  
 
   "Наша работа делается не для собственной выгоды, а для служения клиенту. Наши цели - рыночные и малозатратные решения проблем, а также гибкость, надежность и близость к клиенту. Мы можем существовать долгое время, только если сделаем все для того, чтобы быть лучшими в своей области".  
 
   Заключение относительно целей и задач предприятия становится ориентиром для сотрудников, работает также и на имидж среди клиентов. Речь идет в конечном итоге не о высоком волеизъявлении, нужно коротко и ясно выразить основную мысль. Нужно выбрать формулировку, с помощью которой каждый сможет идентифицироваться, которая развивает спортивный дух и воспитывает командное чувство.  
 
   b) Кто партнеры нашего предприятия?  
 
   TQM основывается на том, что все задействованные на предприятии лица участвуют в процессе качества. Поэтому в политике по качеству руководство должно определить, кого причислять к этому кругу лиц, или кто партнеры предприятия. Основные партнеры, несомненно, это клиенты, поставщики, сотрудники и собственники предприятия. Но можно дополнить эту группу, заботящееся об окружающей среде и социально ориентированное предприятие привлечет к процессу качества соседей по территории или семьи сотрудников.  
 
   "Мы осознаем свою ответственность за окружающую среду и общество. Поэтому мы применяем только безопасные для окружающей среды материалы и учитываем интересы всех людей, на которых влияет наше предприятие. Образование молодых людей играет очень важную роль для предприятия. Поэтому численность учеников на нашем предприятии составляет минимум 5% всего коллектива".  
 
   с) Почему качество имеет для нас стратегическое значение?  
 
   Политика по качеству заключает в себе высказывания о ценности качества внутри предприятия. Так, должно быть ясно стратегическое значение качества для долговременного успеха предприятия.  
   "Улучшение качества на предприятии касается в равной степени улучшения качества продукта и качества деятельности. Т.е., включены все сферы предприятия".  
   Такое определяющее высказывание дает основной ориентир на тему TQM. Понятие TQM таким образом осознанно не представляется как всего лишь синоним к введению качества со всеми вытекающими выводами.  
 
   d) Какие задачи выполняют менеджеры?  
 
   Задачи и действия менеджеров определяют успех или неудачу TQM. Насколько руководство осознает эту ответственность, относится к содержанию политики по качеству.  
   "Руководство предприятия и управляющий персонал хотят с помощью постоянного осуществления политики по качеству изменить культуру качества на предприятии".  
 
   e) Как должны действовать наши сотрудники?  
 
   Важными факторами успеха TQM являются вовлечение сотрудников и личная ответственность. Это должно отразиться в политике по качеству:  
   "Наша общая задача - удовлетворение потребностей наших клиентов".  
 
   f) Какие меры необходимы для реализации TQM?  
 
   Как обеспечить, чтобы TQM появился не только на бумаге, но и активно внедрялся на предприятии? И по этому поводу необходимо сделать заявление в политике в области качества.  
   "Руководство доведет до каждого сотрудника в понятной форме политику по качеству:  
   · Сотрудники/менеджеры будут обучены методам качества и управлению качеством  
   · Чтобы устранить не только слабые места, но и причины их появления, будут образованы рабочие кружки и проектные команды по решению проблем".  
 
   g) Какие управленческие меры мы принимаем?  
 
   TQM - это не разовая акция, а продолжительный процесс. Как и каждый процесс, Процесс TQM должен управляться и измеряться. И по этому поводу руководство должно высказаться в политике по качеству:  
   "Мы должны сделать качество измеримым. Удовлетворенность клиентов и сотрудников также должна измеряться - где это возможно - должна быть представлена в сопоставимых данных".  
 
   TQM-политика основывается на политике по управлению качеством. Но она больше нацелена на соучастие всех задействованных в организации лиц.  
 
   Политика по качеству предприятия - как показано в примерах выше - понимается в большинстве случаев в общем виде. Так и должно быть, т.к. она предназначена для всех сфер деятельности предприятия - изготовление, сбыт, руководство и т.д. Но политика по качеству - это только вступление к повседневной работе всех занятых, с помощью которого сотрудники находят связь со своей работой. Т.е. она для каждой сферы должна быть конкретизирована и детализирована, так чтобы каждый работник мог увидеть цели собственной работы. Как это функционирует на практике, будет продемонстрировано в разделе 4.1.5, целенаправленное управление.  
 
   3.1.3 Партиципативный (коллегиальный) стиль управления  
 
   TQM - это метод менеджмента, который базируется на содействии всех сотрудников предприятия.

Управление  должно быть устроено так, чтобы фактически все сотрудники могли бы принимать участие в процессе. Это означает: TQM предполагает стиль управления, который разрешает и даже приветствует, что отдельные сотрудники активно участвуют в принятии решений или в достижении целей предприятия. Это и называется партиципативным стилем управления. Для всех руководителей вытекают из этого обязанности:  
   · Совместно с сотрудниками работать над достижением целей предприятия  
   · Приводить в соответствие цели, интересы и потребности сотрудников с потребностями предприятия  
   · Мотивировать сотрудников к сотрудничеству и высокой продуктивности  
   · Создавать рабочую атмосферу, в которой сотрудники будут хорошо себя чувствовать  
   Чтобы внедрить эти аспекты, система TQM опирается на специфические методы, напр. на мотивацию сотрудников и "управление на основе целей".  
   Менеджеры несут ответственность за создание среды, располагающей к сотрудничеству.  
 
   Такое понимание работы предполагает открытые отношения между руководителями и подчиненными. Открытость же предполагает доверие. Это может возникнуть только если руководители со своей стороны активно проявляют доверие к сотрудникам. Поэтому в TQM руководитель выступает не в роли "начальника", а в роли партнера или, еще лучше, "тренера". Поскольку руководить означает также помогать другим в достижении успеха, или как сказал Герберт Хенслер, менеджер корпорации Мак Кинзи:  
   "Руководители 90-х годов исполняют роль активно играющих капитанов спортивных команд. Уже недостаточно просто сидеть на тренерской скамье и орать, и иногда совершать замену, если что-то не получается".

 

Следующий обзор  показывает, как изменялось представление о руководстве на протяжении времени.  
 
   Традиционно  
   · Шеф, босс, командир  
   · Контролер  
   · Авторитарный, доминирующий,  
   · Закрытый, неприступный  
   · Много критикует  
   · Менталитет собственника  
   Это моя фирма/отдел. Ты работаешь на меня. Я плачу тебе зарплату. Ты делаешь то, что тебе сказано!  
   Современный  
   · Тренер команды  
   · Помощник, пример  
   · Ориентирован на команду, совещается  
   · Открыт, доступен  
   · Признан в коллективе, хвалит  
   · Менталитет управленца:  
   Фирма мне доверяет. Я отвечаю за создание такой среды, где сотрудники могут раскрыть свой потенциал.  
 
   Менеджеры в TQM не сами делают, а дают другим возможность делать.  
 
   Такое понимание управления возникло не вчера. Потребовалось время и терпение, чтобы сломать старые управленческие структуры и построить новые. Важно, чтобы менеджеры постоянно получали поддержку высшего руководства. Но это, конечно, не делается по принципу "с завтрашнего дня вводим новый стиль управления", нужны компетентные мероприятия по обучению и постоянная поддержка. Поскольку:  
   "Изменить отношение так же трудно, как подстричь себе самому волосы. Нужно зеркало и терпение, и все равно результат не будет идеален".  
 
   3.1.4 Мотивация сотрудников  
 
   Под мотивацией понимается готовность посветить себя чему-либо, или выражаясь официально: "мотивация - это побуждение к действию". От того, мотивирован сотрудник или нет, в большинстве своем зависит результат его работы. Но т.к. в конечном итоге каждое предприятие зависит от того, насколько продуктивно работают сотрудники, возникает обязательство вести мотивацию целенаправленно. Как руководство, так и рядовые менеджеры должны постоянно участвовать в этом процессе, иначе как еще может быть реализован необходимый для TQM "усиленный" подход к ориентации на интересы потребителя.  
 
   Мотивация работников - это задача управленцев.  
 
   При этом существуют два различных пути, которые на практике называют внутренней и внешней мотивацией:  
 
   Внешняя мотивация:  
   Внешняя мотивация возникает на основе внешних стимулов, которые настолько интересуют сотрудника, что он готов для этого приложить особые усилия. Она подвержена непосредственному влиянию мероприятий и внедряется тогда, когда улучшение мотивации должно быть достигнуто быстро. Мотивы, которые к примеру применяются:  
   · Финансовые стимулы  
   - зарплата  
   - премии  
   - комиссионные  
   - проценты  
   · Символы статуса  
   - положение в иерархии  
   - титул/название должности  
   - полномочия - ответственность  
   - служебная машина  
   - размер офиса/ его оборудование  
   - зарезервированное место для парковки автомобиля  
   - освобождение от необходимости предъявлять пропуск  
   - индивидуальная рабочая одежда  
   - питание в отдельной столовой для руководства  
   · прочее  
   - признание достижений  
   - персональные льготы  
 
   Внешняя мотивация - это наиболее распространенный способ управления мотивацией сотрудников. Действие внешней мотивации сохраняется только на время и (это редко признаваемый недостаток) пока мотивирующие мероприятия представляют ценность в глазах работника. Например, зарезервированная парковка через короткое время будет восприниматься как само собой разумеющееся.  
 
   Действие внешней мотивации сохраняется только на время, пока мотивирующие мероприятия представляют ценность в глазах работника.  
 
   Внутренняя мотивация  
   Более успешна так называемая внутренняя мотивация. Это своего рода самоцель: работник делает что-то, т.к. понимает смысл и цель своей работы, чувствует важность своего вклада в общий процесс и т.к. эта деятельность доставляет ему удовольствие. Внутренняя мотивация нацелена на то, чтобы у работника развился долгосрочный позитивный настрой на работу.  
   Т.к. внутренняя мотивация возникает на протяжении долгого времени, главной задачей менеджеров становится создание своими действиями предпринимательской культуры, в которой может образоваться высокая внутренняя мотивация работников. С классическим менталитетом собственника (вы работаете на нас - мы платим зарплату) прогресса не достигнешь. Важнейшей основой для развития внутренней мотивации является партиципативный стиль управления (см. раздел 3.1.3).  
 
   Он отражается в следующих пунктах:  
   · мотивация через собственный пример как образец для подражания  
   - честность в словах и действиях  
   - постоянные улучшения в собственной работе  
   - поддержание порядка, также и для себя самого  
   - единство слова и дела  
   - доверие и последовательность в поступках  
 
   · мотивация методами руководства  
   - понятные принципы управления  
   - четкая организационная структура  
   - управление на основе целей  
   - признание достигнутых результатов  
   - вовлечение в процесс принятия решений  
   - совместный поиск причин ошибок/ работа в команде  
   - активное поддержка попыток улучшения работы  
   - содействие карьерному росту сотрудников  
   - справедливый выбор при снижении загрузки предприятия  
   - регулярное информирование о достигнутых результатах, ситуации на предприятии, запланированных изменениях и т.д.  
   - регулярное обсуждение проблем на рабочем месте  
 
   Внутренняя мотивация нацелена на то, чтобы у работника развился долгосрочный позитивный настрой на работу.  
 
   3.1.5 "Управлять на основе целей"  
 
   "Кто не знает цели, тот не найдет и дорогу".  
   Эта простая логика лежит в основе систематической методики, известной в TQM под определением "управление на основе целей" (Management by objectives). Под этим понимается метод управления, базирующийся на том, что для всех уровней предприятия, напр. сфера, отдел, команда, сотрудник - определяются индивидуальные производственные цели - исходя из политики по качеству и целей предприятия. Цель этого метода в том, чтобы через постоянные постановки целей закрепить достижение целей предприятия и поддержать экономический успех.  
 
   "Управлять на основе целей" означает через постоянные постановки целей закрепить достижение целей предприятия.  
 
   Но этот метод приведет к ожидаемому результату только тогда, когда будет применяться на всем предприятии. Как это функционирует, показывает на схеме :  

 
   Схема: Методика: управление на основе целей  
 
   Исходный пункт - это цель предприятия, определенная в политике по качеству. Этим руководствуются для постановки задач отдельным подразделениям. Из этих задач формируются цели подразделений, которые воплощаются с помощью соответствующих мероприятий.  
   Подобный процесс происходит и на следующем уровне, когда цели вышестоящего уровня формируют задачи нижестоящего. На низшей ступени этого процесса находится сотрудник, который таким образом получает цели, задачи и мероприятия для своей работы. Цели не обязательно должны составляться на каждого сотрудника, иногда имеет смысл задавать цель команде.  
 
   Для каждого уровня на предприятии разрабатываются задачи, цели и мероприятия.  
 
   Следующий пример облегчит понимание.  
   Допустим, Вы делопроизводитель в бухгалтерском отделе химического предприятия. Перед Вашим отделом стоят следующие цели, задачи и мероприятия:

 

 
   Из цели Вашего отдела возникает  Ваша собственная цель, которую Вы должны воплощать с помощью соответствующих мероприятий.  
 
   Задачей менеджеров является совместная с представителями подразделений, отделов, команд или с отдельными сотрудниками постановка целей. Для процесса постановки целей нужно учесть:  
   · цели должны быть высокими, но реальными. Слишком высокие цели ("я этого никогда не достигну") могут быть такими же демотивирующими, как и слишком низкие ("ну, это я одной левой").  
   · Цели должны быть измеримыми, т.е. должно представляться возможным проверять их с помощью измеримых величин. Они должны звучать не просто как "мы хоти снизить уровень дефектов", а как "мы хотим снизить уровень дефектов с 5 до 2,5%".  
   · Цели должны иметь календарные сроки, т.е. должно быть определено, когда они должны быть достигнуты. Напр.: "мы хотим снизить уровень ошибок с 5 до 2,5% до конца 1997 года".  
   · Цели должны быть актуальными. Цель, согласованная пять месяцев назад с господином Х и никогда не проверяемая, не может выступать в качестве ориентира.  
 
   Задачей руководителей является разрабатывать цели совместно с работниками.  
 
   С помощью каких методов будет достигнута цель - это, в отличие от разработки целей, лежит исключительно в сфере компетенции самих работников. Обязанность руководителей - создать необходимые условия (время, персонал, средства) для достижения целей. В дальнейшем нужно помогать сотрудникам советом и нести ответственность за своевременную проверку исполнения поставленных задач, или даже исправлять цели. Также в круг обязанностей менеджеров входит сопоставлять цели различных подразделений и удостоверяться, что они не конкурируют или не противоречат друг другу.  
 
   Руководители ответственны за постоянную проверку процесса достижения целей.  
 
   При правильном применении "целенаправленное управление" может оказать высокое мотивирующее воздействие, т.к. успех будет измерим, а результаты в достижениях очевидны. На предприятии разовьется процесс постоянной коммуникации - как относительно личных достижений, так и достижений всего отдела. Каждый сможет скоординировать собственные цели, задачи, работу с общими целями предприятия. А кто видит свой вклад в достижение общей цели, тот будет смотреть дальше своего носа и лучше понимать работу коллег и других подразделений.  
 
   3.1.6 TQM-аудит.  
 
   К задачам менеджмента относится, наряду с содействием процессу TQM, и проверка, успешно ли внедряется TQM. Самый известный путь для реализации этого - сравнение "ПЛАН-ФАКТ" в отношении поставленных целей (целей предприятия, подразделения и т.д.) и достигнутых результатов. Но в TQM речь также идет о том, чтобы утверждать стратегии, распознавать верные и неверные действия, а также находить слабые места и проблемы. Средство достижения этого аспекта TQM - это так называемый TQM-аудит. Его особенность в том, что он осуществляется руководством предприятия в подчиненных структурах. Итак, ответственными в первую очередь являются управленцы соответствующего подразделения.  
 
   TQM-аудит проводится руководителями в подчиненных подразделениях.  
 
   При этом имеется в виду аудит, который требуется например стандартом DIN EN ISO 9001, и на практике еще не очень широко известен. Пользу же от TQM-аудита нельзя переоценить, т.к. с его помощью руководство получает надежное средство контроля над TQM-процессом.  
   Следующие темы должны быть затронуты при TQM-аудите:  
   · Стиль управления в аспекте привлечения работников, напр.  
   - знание политики качества и целей качества  
   - внедрение метода " управление на основе целей"  
   - повышение сотрудников по службе  
   - проведение мероприятий по обучению  
   · непрерывный процесс улучшения, напр.:  
   - проведение корректирующих и предупреждающих мероприятий  
   - применение методик менеджмента качества  
   · ориентация на процесс, напр.:  
   - определение внутренних отношений клиент-поставщик  
   - возможности для измерения качества процесса (напр. статистические методы)  
   · ориентация на клиента, напр.:  
   - определение и реализация пожеланий клиентов (напр. через опрос клиентов и метод QFD)  
   - повышение удовлетворенности клиентов и ее измерение.  
   Для проведения TQM-аудита как правило образуют аудиторские группы, в которые входят руководители предприятия и TQM-промоутер. Стоит привлекать TQM-промоутера, поскольку у него как правило большой аудиторский опыт. В остальном при проведении TQM-аудита нужно руководствоваться теми же положениями, что и при других видах аудита:  
   · Аудиторы, в данном случае руководители предприятия, должны быть соответствующим образом обучены.  
   · Партнерские отношения - важное условие аудита.  
   · Результаты аудита должны быть представлены в форме аудиторского отчета, как правило ответственным лицам, и обсуждены.  
   · Корректирующие и предупреждающие мероприятия должны быть разработаны совместно.  
   · Аудит - это не разовая акция, а регулярный процесс.  
 
   При проведении TQM-аудита нужно руководствоваться теми же положениями, что и при других видах аудита.  
 
   Оценка результатов TQM-аудита представляет широкие возможности для разработки улучшений на предприятии. Интересные результаты может дать сравнение аудиторской оценки, т.е. оценки руководителей, с самооценкой проверяемого подразделения. Разногласия и сходства послужат полем для дискуссий, основой для разработки рационализаторских мероприятий. Результаты аудиторской проверки, содержащие личные рекомендации руководителей и сотрудников, строго конфиденциальны и должны содержаться в тайне.

3.2. Ориентация на клиента

 

   "Клиент - это  царь и бог": это выражение известно на многих предприятиях. За ним стоит вопрос: "как добиться того, чтобы клиент покупал наш товар?" Клиент как потребитель производимых товаров и услуг - это основа всего. Но в TQM другое представление о клиенте. TQM видит в клиентах не только потребителей, но и отправной пункт для разработки товаров и услуг. Вопрос ставится так: каковы пожелания нашего клиента? Какие товары ему нужны? Как предоставить их в нужном объеме по приемлемой цене?" Следующие модули помогут Вам в ответе на эти вопросы:  
 
   · Маркетинг: какие факторы играют роль при покупке товара?  
   · Опросы клиентов: чего хотел бы клиент, насколько его удовлетворяют товары моего предприятия?  
   · Рекламационный менеджмент: жалобы как шанс для улучшения.  
 
   3.2.1. Маркетинг  
 
   Предлагать качество означает исполнять желания клиентов. На исходном этапе всегда возникает один и тот же вопрос. Он звучит не как "Как продать то, что произвели?", а как "Что нужно производить и предлагать?" Первый шаг в разработке и усовершенствовании продукта должен состоять в том, чтобы определить и понять пожелания клиентов, т.е. предприятие должно точно знать, чего хочет клиент.  
   Определение пожеланий клиентов относится к задачам маркетинга. На крупных предприятиях обычно есть целые маркетинговые отделы, на более мелких эту функцию выполняют зачастую отделы сбыта. В принципе каждый работник задействован в маркетинге, или как выразился Давид Паккард (основатель фирмы "Хьюлетт-Паккард"):  
 
   "маркетинг слишком важен, чтобы доверить его отделу маркетинга".  
 
   Предприятие должно знать пожелания своих клиентов.  
 
   Предприятие, которое хочет определить пожелания своих (будущих) клиентов, должно быть в состоянии ответить на три вопроса:  
   · Кто наши клиенты?  
   · Какие у них потребности?  
   · Что мы должны им предложить, чтобы привлечь их внимание?  
   Для ответа на эти вопросы нужно учесть различные факторы, которые в английском языке - с одним исключением - начинаются на P, и потому называются п - факторами:  
 
   · Product (товар):  
   Характеристики товара, как напр. функции, дизайн, особые компоненты, срок службы и т.п.  
   · Price (цена):  
   Цена товара, а также стоимость хранения, условия платежа и скидки  
   · Place (место):  
   Пространственная приближенность к клиентам и поставщикам влияет к примеру на каналы сбыта и обслуживание клиентов  
   · Promotion (реклама):  
   Как осуществляется сбыт? Каков имидж предприятия в глазах клиентов?  
   · People (люди):  
   Как встречают клиента на предприятии? Насколько сильно выражена ориентация на клиента?  
   · Service (сервис):  
   Какие услуги предоставляет предприятие? Каково например обслуживание клиентов? Какова оперативность обработки запроса?  
 
   Не все факторы имеют для предприятия равное значение. Для одного предприятия один из критериев обязателен, для другого он не так важен.  
   К примеру, для амбулаторной службы по уходу за больными фактор "место", близость к пациента, играет решающую роль. Для службы рассылки этот фактор, напротив, не важен.  
   В зависимости от вида и способа, какими отдельные факторы внедряются на практике, предприятие может нацелиться на определенную группу клиентов и выделить себя на фоне конкурентов.  
   Вспомните, например, различные маркетинговые стратегии банков. Есть клиенты, которые придают большое значение личным контактам с банковским персоналом. Тогда основными являются факторы "Place" и "People". Возможно, они заинтересованы в низкой стоимости обслуживания счета (Price) или в круглосуточном обслуживании (Service). Из этого следует: каждое предприятие должно индивидуально оценивать важность Р-факторов и в соответствии с этим выстраивать маркетинговую стратегию. Только тогда это принесет экономический успех, когда предприятие знает своих клиентов и их желания.  
 
   Каждое предприятие должно реагировать на пожелания своих клиентов индивидуальной маркетинговой стратегией.  
 
   Пожелания клиентов можно узнать из различных источников, например, посредством опроса клиентов, изучения рынка, оценкой рекламационной статистики или наблюдением за рынком.  
   Когда все пожелания определены, на следующем этапе они должны быть воплощены в жизнь. Для этого в управлении качеством существует метод: Quality Function Deployment (QFD): пожелание клиента должно быть переведено на язык техники. В конце процесса находится товар или услуга, который/которая оптимально соответствует пожеланиям клиентов.  
 
   3.2.2. Опросы клиентов  
 
   Внедрить на предприятии ориентацию на клиента означает постоянно находиться в контакте со своими клиентами. Лучший путь достижения этого - регулярно и целенаправленно опрашивать клиентов - относительно их пожеланий, о степени их удовлетворения продуктом или предприятием. Опросы клиентов проводятся:  
   · Для определения пожеланий клиентов  
   · Для измерения степени их удовлетворенности  
 
   Опросы клиентов служат для определения потребностей клиентов и измерения их удовлетворенности.  
 
   Оба аспекта в большой степени определяют успех или неудачу TQM на предприятии. Поэтому опросы клиентов должны быть прочно интегрированы в систему управления качеством, с закрепленной ответственностью, кто, как и когда отвечает за проведение опросов. Организация этого - задача TQM-промоутера. Нельзя недооценивать опросы клиентов. Если - по понятным причинам - у Вас нет возможности внедрить результаты опроса, тогда и не начинайте! Т.к. нет ничего более демотивирующего для клиентов, чем заметить, что время и усилия, затраченные на ответы на вопросы, ни к чему не привели.  
 
   Опрос клиентов только тогда имеет смысл, когда результаты будут внедрены.  
 
   Для проведения опроса клиентов можно использовать различные виды опросов:  
   · Телефонные опросы  
   · Письменные опросы  
   · Личные опросы  
   Какой вид Вам лучше всего подходит зависит от ситуации на предприятии. Можно ориентироваться на следующие плюсы и минусы:

 

 
  Схема: Преимущества и недостатки видов опросов

 
   Опросы клиентов можно производить  по телефону, письменно или лично. Чаще всего используемое при опросах  средство - это анкета. Она может  применяться при всех вышеперечисленных типах опросов - телефонном, письменном и личном - и состоит как правило из двух частей:  
   · Статистическая  
   · Вопросы и иногда варианты ответов  
   Статистические данные, как напр. Возраст, пол, семейное положение, образование и профессия, предназначены для распределения полученных данных по целевым группам. Главную часть анкеты составляют вопросы и возможные варианты ответов. Важно, чтобы они были сформулированы так, чтобы на них можно было получить искренние ответы. Поскольку многочисленные опыты показали: вид и формулировка вопроса оказывает на результат решающее воздействие.  
 
   Опрос клиентов как правило состоит из двух частей: статистических данных и вопросов с вариантами ответов.  
 
   Принципиально существует два типа вопросов:  
   1. закрытые вопросы  
   2. и открытые вопросы  
 
   При закрытых вопросах всегда заданы специфические варианты ответов. Вы просто ставите крестик в предлагаемой шкале. Наиболее употребительны следующие формы закрытых вопросов:  
   · Вопросы да/нет:  
   На выбор предлагаются два ответа.  
   Напр.: Вы уже покупали у нас товар?  
   " Да  
   " Нет  
 
   · Альтернативные вопросы:  
   Может быть зачеркнут один или несколько ответов.  
   Напр.: С какими из следующих высказываний Вы согласны:  
   " ориентация клиентов - цель TQM.  
   " В TQM качество продукта важнее, чем качество процесса.  
   " сущность качества должна формировать политику по качеству.  
   " TQM направлена на долговременный успех предприятия.  
 
   · Оценка по шкалу (шкала Ликерта)  
   Опрашиваемый указывает степень своего согласия или несогласия с высказыванием.  
   Напр.: Обслуживание клиентов на фирме "Кэш" великолепное.  
   " всегда верно  
   " в основном верно  
   " редко  
   " никогда  
 
   · Пары противоположностей  
   Противопоставляются два противоположных по смыслу прилагательных. Опрашиваемый ставит крестик на шкале там, где считает нужным.  
   Напр.: Дизайн машины:  
   современный_ _ _ _ _ старомодный;  
   красивый _ _ _ _ _ ужасный.  
 
   · Шкала значимости фактора и оценочная шкала  
   Опрашиваемый оценивает на основе шкалы важность или выраженность какого-либо качества.  
   Напр.: Взвешенная шкала: подробная инструкция по эксплуатации для меня  
   " очень важна " важна " не очень важна " совсем не важна  
   Напр.: Оценочная шкала: Своевременность доставки  
   " отличная " хорошая " недостаточная " плохая  
   Преимущество закрытых вопросов в том, что на них можно ответить просто и без проблем, т.к. они предлагают конкретные критерии оценки. Сложность заключается в том, чтобы однозначно сформулировать вопросы и предусмотреть в предлагаемых ответах все возможные альтернативы.  
 
   Закрытые вопросы легко оценить, но трудно сформулировать.  
 
   В открытых вопросах в принципе не предусмотрены варианты ответов. Вы просто высказываете свое мнение парой предложений. Но и здесь существуют различные формы, которые наиболее часто употребляются:  
   · Неструктурированная постановка вопросов  
   Без ограничений для отвечающего.  
   Напр.: Чего Вам не хватает в нашем товаре?  
   Сколько товаров Вы уже у нас купили?  
   · Перечень  
   Опрашиваемого просят назвать определенное число качеств.  
   Напр.: Назовите пожалуйста пять качеств, которые Вам особенно понравились в нашем продукте.  
   Открытые вопросы нацелены на то, чтобы опрашиваемый выражал свое мнение без фильтрации. Поскольку ответы нелегко напрямую оценить количественно, такая оценка требует времени и сложна. Тем не менее не стоит полностью отказываться от открытых вопросов, т.к. они предоставляют широкую информацию для изучения. Названные здесь ответы содержат в основном большой потенциал для улучшений.  
 
   Открытые вопросы требуют много времени для их переработки, но заключают в себе большой потенциал для совершенствования.  
 
   При проведении опросов клиентов также постоянно возникает вопрос: Проводить его самим или привлечь предприятие из вне? Решение зависит от следующих вопросов:  
   · Достаточно ли объективны собственные сотрудники?  
   · Должен ли опрос проходить тайно?  
   · Каким ноу-хау и какими мощностями обладает предприятие?  
   Прямой опрос сотрудниками собственного предприятия таит в себе многочисленные опасности в плане объективности данных, т.к. как опрашивающий (напр. Сотрудник внешней службы), так и клиенты пытаются раздуть сиюминутные проблемы и требования и этим исказить результат. Объективный результат достигается скрытым опросом, проводимым нейтральной организацией (институтом исследования рынка), при котором опрашиваемый не знает заказчика опроса. При этом рекомендуется после проведения первого же опроса получить профессиональные рекомендации, чтобы определить меры, с помощью которых удовлетворенность клиентов может быть адекватно оценена (напр. Процент клиентов, совершающих повторную покупку).  
   Даже если опрос требует больших затрат, его нельзя провести только единожды или раз в десять лет. Данные о клиентах должны исследоваться регулярно, чтобы устанавливать как актуальные тенденции развития, так и результативность применяемых мер. В зависимости т отрасли, рекомендуется проводить опросы раз в 2-4 года. Этого времени достаточно, чтобы определить действенность применяемых мер по совершенствованию и возможные изменения в требованиях клиентов.  
 
   Опросы клиентов должны проводиться регулярно, чтобы иметь возможность своевременно реагировать на изменения.  
 
   Важно распространять результаты опросов не только внутри предприятия, но и информировать о них клиентов. Особенно мотивирует, если при этом можно сделать выводы относительно применяемых мер совершенствования. Потому что только если клиенты замечают, что на их пожелания реагируют и для них что-то улучшают, тогда они готовы регулярно участвовать в опросах. Нужно в любом случае учитывать, что клиент затратил время на участие в опросе и на предоставление предприятию важной информации.  
 
   3.2.3 Рекламационный менеджмент  
 
   Жалобы клиентов неприятны и раздражают, особенно если учесть, что данный клиент уже навсегда потерян для предприятия. Поскольку завоевать нового клиента в 6 раз дороже, чем сохранить старого. Жалоба - это всегда показатель неудовлетворенности клиента; яснее, чем жалобой, клиент не может высказать предприятию свое неудовлетворение. Но помимо неприятностей, жалоба предоставляет шансы:  
   1. Шанс превратить неудовлетворенного клиента в лояльного. Исследования показывают: если жалобу примут во внимание и клиент после этого будет удовлетворен, то связь этого клиента с предприятием станет прочнее, чем ранее. С другой стороны, понятно: Если жалоба не принята всерьез или проигнорирована, тем самым клиенту говорится: "ты нас не интересуешь". Можно легко понять, что этот клиент больше не будет "надоедать" предприятию своими пожеланиями.  
   2. Шанс с помощью жалобы обнаружить слабое место - до того не известное предприятию - и надолго устранить причину проблемы.  
 
   Жалобы - это шанс для совершенствования.  
 
   Итак, при возникновении жалоб все должно быть сделано для того, чтобы исправить возникшие проблемы и быстро и надежно удовлетворить клиента. В этом должны принимать участие все занятые на предприятии, от службы обслуживания клиентов до телефонной станции.  
   Чего Вы ожидаете к примеру, если Ваша стиральная машина откажет в середине гарантийного срока во время стирки? Прежде всего наверняка быстрого и бесплатного ремонта, и в такое время, когда Вам позволяет график работы. Если быстрый ремонт невозможен из-за отсутствия запчастей, Вы рассчитываете, что бракованную машину как можно быстрее заменят.  
   Устранение просчетов после получения рекламаций на практике может происходить различными способами. Сравните к примеру следующие ситуации:  
   a) Сервисная служба Вашей фирмы-изготовителя приходит в тот же день после 17 часов, как раз когда Вы дома. Поломка будет устранена путем замены запчасти, которая была привезена на машине. В качестве компенсации за расстройство и возникшие телефонные расходы техник вручит Вам после проделанной работы большой пакет стирального порошка и попрощается с наилучшими пожеланиями. Через пару дней он перезвонит и поинтересуется, не возникли ли проблемы снова.  
   b) Человек в ремонтной мастерской Вашей фирмы-изготовителя скажет Вам, что Вы можете прийти не раньше чем через девять дней. Он обоснует это тем, что мастерская переполнена. Время, которое он предлагает - между 10 и 15 часами. Якобы, точнее он назвать не может (для вас это означает, что необходимо взять отгул). В назначенный день техник появляется в 14 часов (Вы прождали уже 4 часа). Он работает 1,5 часа, потом заявляет, что у него нет с собой необходимой запчасти, а чтобы достать ее потребуется около недели. Он обещает перезвонить. Через неделю он назначает новую встречу (она будет стоить Вам еще одного отгула).  
   Оба случая демонстрируют, что такое хорошее и плохое устранение жалоб. В случае а) клиент будет приятно удивлен:  
   1) Так как поломка устранена быстро и в удобное время,  
   2) Так как он удивлен еще и презентом.  
   Клиент наверняка и дальше будет доверять предприятию.  
   В случае b) для производителя вследствие нерационального процесса ремонта (работник должен был прийти дважды) не только возникают дополнительные затраты, он еще и с абсолютной уверенностью потерял клиента.  
 
   Устранение жалоб должно протекать так, чтобы клиент был стопроцентно удовлетворен.  
 
   Но хороший рекламационный менеджмент не сам собой возникает на предприятии. Важной основой для него служат специфические фирменные принципы, из которых следует, как на предприятии нужно обходиться с рекламациями. Эти принципы должны быть определены - если их еще нет - в рамках введения в TQM. Они могли бы выглядеть к примеру следующим образом:  
   · За каждой рекламацией стоит рассерженный клиент, которого нужно удовлетворить, чтобы он остался нашим клиентом.  
   · Если Вам станет известно о претензии, направьте клиенту предварительную информацию и передайте претензию далее в рекламационную службу.  
   · Если Вы непосредственно выслушиваете жалобу клиента, принимайте его всерьез и делайте то, что необходимо.  
   · Улаживайте каждую претензию быстро, минимизируйте последствия для клиента.  
   · Приятно удивите клиента неожиданными услугами или презентами.  
 
   Хороший рекламационный менеджмент базируется на специфических фирменных принципах.  
 
   Чтобы внедрить эти принципы в жизнь, нужно определить процесс обращения с рекламациями. При этом различают:  
   · компоненты с контактом с клиентами  
   - прием рекламации  
   - удовлетворение рекламации  
   · компоненты без контакта с клиентом:  
   - проверка рекламации  
   - оценка рекламации  
   Для компонентов, подразумевающих контакт с клиентом, важно показать клиенту, что предприятие старается как можно скорее устранить неполадку.  
   При приеме рекламации это начинается с того, что каждый сотрудник причастный к неполадке готов заняться этой проблемой. Высказыванием "Вы правы, но это проблема отдела Х" клиента не обслуживают. На многих крупных предприятиях существуют "службы доверия для экстренных случаев", которые служат клиентам отправной точкой. Оттуда распространяются все новые рекламации. На малых предприятиях все сотрудники должны быть достаточно обучены для приема и дальнейшей отправки рекламации.  
 
   Удовлетворение рекламации должно происходить быстро и компетентно. Лучше дать клиенту промежуточную информацию и передать проблему дальше, чем сразу начать ее решать и потом выяснить, что нужна дополнительная информация, материалы и т.д. и клиента приходится просить еще подождать. Чтобы устранять рекламации без проблем, должны быть обеспечены необходимые предпосылки:  
   a) сотрудники должны пройти необходимое обучение,  
   b) информация о клиентах и товарах, которые ми куплены, должна быть доступна (номер товара, особые свойства, последнее обслуживание и т.п.)  
   При компонентах без контакта с клиентами речь идет о том, чтобы внедрить во внутренний организационный процесс процедуру рассмотрения рекламаций.  
   С помощью проверки рекламаций устанавливается, что рассмотрены действительно все рекламации. Это может обеспечиваться сбором всех рекламаций в центральной компьютерной системе или назначением лица, ответственного за прием и проверку рекламаций. В любом случае, все случающиеся рекламации руководство должно регулярно обсуждать с сотрудниками, например раз в месяц.  
 
   При оценке рекламаций речь идет об анализе и устранении причин рекламаций. Так например, можно определить тенденции, которые предоставляют важную информацию о слабых местах улучшении продукта. Например, есть ли клиенты, которые жалуются чаще остальных? Какие признаки товара вызывают больше всего нареканий? На что делается основной упор в рекламациях, на недостаточное качество товаров или обслуживания? Методики улучшения качества, которые могут быть привлечены в рамках выяснения причин, это например FMEA, SPC или стандартные техники менеджмента качества.  
 
   Процесс работы с рекламациями состоит из компонентов: прием, удовлетворение, проверка и оценка рекламации.