Курс лекций по "Управлению качеством"

3.3 Ориентация на сотрудников

Буква Т в TQM говорит о том, что все задействованные а предприятии люди будут привлечены в процесс качества. Именно в этом пункте TQM явно выходит за рамки классического управления качеством. В то время как в "ISO" роль сотрудников ограничивается соответствующей квалификаций для собственной сферы деятельности и знанием целей качества предприятия, то TQM требует активного участия всех сотрудников (Employee Involvement) предприятия. Но активное соучастие сотрудников возникает не само по себе. Оно должно быть целенаправленно выработано с помощью методов менеджмента.  
   К ним относятся к примеру:  
   · создание команд по улучшению качества и кружков качества,  
   · система рационализаторства,  
   · опросы сотрудников,  
   · модели оплаты, пропорциональные результатам труда.  
 
   3.3.1 Команды по улучшению качества и кружки качества  
 
   Чтобы использовать "ноу-хау" всех работников предприятия, в TQM делают упор на групповую работу. Наряду с закрепленными в организационной структуре командами по выполнению ежедневных обязанностей существуют группы, которые специально занимаются раскрытием потенциала совершенствования. Две формы, которые мы хотели бы представить Вам в этом разделе, это команды по улучшению качества и кружки качества. Они будут представлены в сильно поляризированном аспекте, чтобы облегчить Вам понимание. На практике могут существовать и смешанные формы, т.к. тип и выражение форм групповой работы должны соответствовать индивидуальным потребностям предприятия.  
 
   Команды и кружки качества- это формы групповой работы, которые служат для раскрытия потенциала совершенствования.  
 
   Группы повышения качества  
 
   Существует множество источников улучшений: внутренний аудит, рекламации, отчеты об ошибках и т.д. Всегда, когда возникает проект совершенствования, управление вводит команду по улучшению качества.  
   Стоит ввести группу повышения качества, например, чтобы проверить, почему уровень рекламаций вырос за 6 месяцев на 10%.  
   Группа повышения качества в значительной части формируется из управленцев отрасли, где возникла проблема. Но это не исключает, что могут принимать участие и другие квалифицированные сотрудники, например, из отдела развития или производства. Важно, чтобы в группе были представлены квалификации, необходимые для решения проблемы, т.е. формирование группы повышения качества всегда зависит от постановки задачи.  
   Группы повышения качества создаются только на время решения проблемы и после этого распускаются. Участие в любом случае обязательно, т.к. в конце концов задействованные сотрудники выбираются на основе постановки задачи. Работа в группе улучшения качества - составная часть нормальной работы и не оплачивается особо, что однако не исключает публичного поощрения особо ценных идей. Напротив - подобное признание стимулирует работу над постоянным процессом совершенствования.  
 
   Группы повышения качества формируются менеджментом для воплощения проектов по совершенствованию.  
 
   Кружки качества  
 
   Кружки качества - это важное дополнение к командам по улучшению качества. Они в основном предназначены для исполнительского уровня, чтобы сделать полезным имеющийся здесь потенциал улучшений. Сотрудники кружка качества как правило из одного отдела, так как здесь речь идет о проработке проблем непосредственно из их сферы деятельности. Они встречаются регулярно (напр., каждые 2-4 недели на 1-2 часа) и могут сами выбирать темы для проработки. Исключение составляют кадровые и административные вопросы и т.п. Участие в кружке качества принципиально добровольное. Каждый сотрудник может покинуть кружок, если его работа не оправдает его ожиданий.  
 
   Кружок качества - это регулярное собрание для сотрудников одной сферы деятельности. Участие принципиально добровольное.  
 
   Кружки качества часто находят поразительно легкие решения для существовавших годами трудностей. Сотрудники на местах зачастую знают происходящие процессы лучше своих начальников.  
   У одного производителя панелей для настройки телевизоров брак постоянно составлял несколько процентов. Причина брака была в том, что два находящиеся рядом диода при сборке путались, т.к. один диод нужно было устанавливать справа налево, а другой - слева направо. Внимание сотрудников постоянно обращали на некачественную сборку и просили работать более тщательно. Но ситуация не улучшалась.  
   Кружок качества, состоящий из задействованных сотрудников производства и контроля за качеством, занялся в конце концов этой проблемой и пришел к следующему предложению: сборка должна быть разделена на два рабочих места, так чтобы на одном рабочем месте вставлять приходилось в одном направлении. Параллельно пришли к предложению изменить схему панели так, чтобы оба диода нужно было вставлять в одном направлении. Затраты: около 20.000 марок. В итоге было реализовано предложение кружка качества, т.к. оно практически не требовало дополнительных затрат, и в дальнейшем брак был устранен.  
   Кружки качества могут успешно работать на протяжении длительного времени только тогда, когда будут поддерживаться руководителями соответствующей отрасли. Если к примеру для разработки предложения необходима временная поддержка из другого подразделения, то организация этого - это задача руководителей. Здесь необходима также заинтересованность и поддержка TQM-промоутера. Успешно работающие кружки качества привносят минимизацию издержек и при этом оказывают высокое мотивирующее воздействие.  
 
   Кружки качества должны постоянно поддерживаться руководителями.  
 
   В следующей таблице еще раз противопоставлены важные различия между командами по улучшению качества и кружками качества.  

 
   Схема: Различия между командами по улучшению качества и кружками качества  
 
   Важно, чтобы было спланировано, какая из форм групповой работы будет введена на предприятии. При этом не играет решающей роли, что каждая группа будет одинаково структурирована, важно, чтобы каждый сотрудник имел возможность активно участвовать. Решение о внедрение принадлежит руководству компании. Как и при других новшествах, производственный совет своевременно должен быть привлечен в процесс планирования. Если на предприятии еще нет опыта групповой работы, то нельзя недооценивать время на ее внедрение. Как правило, проходит не меньше полугода, прежде чем участники будут обучены технике групповой работы и могут быть разработаны первые решения проблем.  
 
   3.3.2 Рационализаторские предложения  
 
   Рационализаторские предложения, ящик идей, сборник идей - эти понятия означают одно направление, которое известно на многих предприятиях: предложения по улучшению производства. В TQM оно завоевала новую актуальность, так как производственные предложения отражают длительный процесс совершенствования в его зачаточной форме. Как и группы повышения качества и кружки качества, это служит тому, чтобы сделать полезным для предприятия ценное ноу-хау и через соучастие мотивировать сотрудников.  
   Принимаются от сотрудников и оцениваются рационализаторские предложения. Если эти предложения могут успешно внедриться, то соответствующий сотрудник получает премию, которая ориентируется на финансовую выгоду для предприятия. Исследование института Фраунгофера на 339 предприятиях показало, что в 1996 году было выплачено в общей сложности 281 миллион марок на премии сотрудникам. А общая сэкономленная ими сумма составила 1,5 миллиарда марок (12, стр. 24/25).  
   Насколько велико количество предприятий, настолько и велико разнообразие форм рационализаторства в Германии. Невозможно представить Вам каждую из них. Но мы хотели бы назвать важнейшие пункты, которые должны приниматься во внимание при производственном рационализаторстве:

 
   · ответственность  
   Решение о том, будет ли введено на предприятии рационализаторство, лежит на менеджменте. Если на предприятии есть производственный совет, он должен быть как можно раньше вовлечен в развитие рационализаторства. На менеджменте также лежит ответственность за создание необходимых условий для эффективной и продолжительной работы, напр. однозначные критерии оценки, прозрачное использование, непрерывное выполнение и т.д.  
   Важнейшей предпосылкой для успешного рационализаторства является бизнес-культура, основанная на открытости, кооперации и последовательном желании улучшений. Только если сотрудники замечают, что их предложения встречают резонанс, они долговременно будут принимать участие в рационализаторстве.  
 
   Ответственность за введение поддержание рационализаторства лежит на менеджменте.  
 
   · Круг участников  
   К моменту введения рационализаторства должно быть определено, кто может вносить предложения. Принципиально принято: рацпредложения могут вносить не только отдельные лица, но и группы людей. Нужно только определиться, на какие целевые группы рассчитано рационализаторство. На большинстве предприятий это сотрудники исполнительского звена и низший руководящий состав (бригадиры, мастера, руководители групп). Руководители более высокого уровня, напротив, исключаются из рационализаторства, т.к. улучшения в организации отдела и так входит в круг их обязанностей.  
   Кружки качества также могут направлять свои рационализаторские предложения, а команды по улучшению качества нет, т.к. они формируются специально для разработки предложений по решению проблем.  
   Должно быть определено, на какие целевые группы рассчитано рационализаторство.  
   · Критерии оформления предложений  
   Направляемые рацпредложения должны четко описывать как проблему, так и предлагаемое решение или улучшение. Чтобы просто и быстро оценивать предложения, используют формуляр  Как правило уведомления об ошибках без предложений по устранению не принимаются, хотя в отдельных случаях они также могут представлять ценность.  

 
   : Формуляр для внесения рацпредложения  
 
   Существуют фирмы, считающие разумным, что рацпредложения должны выходить за рамки собственной сферы деятельности.  
   Конструктор например, который на основе рекламации изменяет надпись, не может направить решение как рацпредложение.  
   Другие фирмы напротив поощряют предложения по оптимизации собственной работы, чтобы таким образом поддержать постоянный процесс улучшений. Здесь каждое предприятие должно принять свое решение.  
 
   Рацпредложения должны описывать как проблему, так и предлагаемое решение.  
 
   · Место сбора  
   Лучше всего собирать предложения в специальных почтовых ящиках или также в отделе кадров. Если на предприятии занято много иностранцев, не говорящих на немецком языке, то стоит назначить доверенных лиц, которые помогали бы в формулировке предложений.  
 
   · Оценка  
   Поскольку направленные рацпредложения должны быть оценены, можно для этого создать соответствующую комиссию. Она формируется в основном из руководителей следующих подразделений: отдел кадров, производственный совет, финансовый отдел, техническая сфера, сфера управления. Какие критерии оценки лягут в основу оценки предложения, целиком и полностью зависит от предприятия. Как правило они ориентированы на:  
   - размер потенциала экономии,  
   - затраты на внедрение,  
   - организаторское воздействие,  
   - польза для предприятия.  
   Важно не только четко сформулировать критерии оценки, но и донести их до всех работников предприятия - это единственный путь предотвращения потенциальной зависти ("Что - за такое предложение он получил столько денег!").  
   Критерии для оценки рацпредложений должны быть известны на предприятии.  
 
   · Премирование  
   Премия за успешно внедренное рацпредложение на большинстве предприятий составляет 10-20% от потенциала экономии за первый год. Если в последующие годы из предложения вытекут дальнейшие преимущества для предприятия, то следует еще одна премия. В любом случае существует ряд предложений, при которых не возникает прямая экономия, а даже возможно более высокие издержки. Но их нужно все равно реализовывать, если они несут пользу для предприятия, напр. Повышение удовлетворения клиентов, снижение опасности и т.д.  
   Нужно учесть, что премирование при групповом предложении может быть проблематично. Если групповые предложения будут оцениваться так же, как и предложения отдельных работников, то появится опасность, что сотрудники будут охотнее разрабатывать предложения в одиночку, чтобы не делить ожидаемую премию. Чтобы избежать этого, для групповых предложений должны быть созданы особые стимулы, напр. Особая оплата или другие формы признания (напр. чек для оплаты туристического путешествия).  
 
   Премия за рацпредложение составляет 10-20% от потенциальной экономии за первый год.  
 
   Критический момент в рационализаторстве - это зачастую бюрократическое осуществление проверки предложений, что демонстрирует следующий пример:  
   Оценочная комиссия направляет рацпредложение в отдел, который в данном случае должен его реализовать. В то же время тот, кто направил предложение, получает промежуточную информацию. Отдел проверяет предложение, и решает, будет ли оно реализовано, как и когда. Дальше отдел подсчитывает стоимость достигнутой посредством предложения нетто - экономии (экономия минус затраты на внедрение предложения). Это оценка отдела возвращается обратно в комиссию, которая тогда на ближайшем заседании наконец принимает решение относительно внедрения предложения и устанавливает премию согласно правилам.  
   Поэтому некоторые предприятия стремятся сегодня децентрализировать рационализаторство. Так например нередко мастера или руководители отделов при суммах менее 200 или 1000 марок могут сами решать относительно выплаты премий. Другие предприятия идут еще дальше и дают сотрудникам свободу сразу же воплощать свои идеи. В этом случае рационализаторское мероприятие рассматривается только тогда, когда оно успешно внедрено и принято коллегами. Но и при децентрализовано организованном рационализаторстве должно быть определено, что все рацпредложения будут регистрироваться центрально, т.к. иначе не будет представления о том, кто какие предложения и когда внес.  
   Чтобы поддерживать рационализаторство, нужно регулярно публиковать все предложения, напр. На доске объявлений или в заводской газете. В конце года можно провести розыгрыш среди предложений, также и среди тех, которые не были внедрены.  
 
   33.3 Опросы сотрудников  
 
   Только довольный сотрудник создает довольного клиента. Значение этого высказывания для успешного TQM неоспоримо. Но как вообще определить, доволен сотрудник чем-либо или нет? Очень просто: спросить его об этом. Существует множество возможностей поддержания контакта с сотрудниками, напр. Командные встречи, общие собрания предприятия, личное общение и т.д. Средство, которое добавляет сюда TQM, это опросы сотрудников. Это систематические опросы, в ходе которых сотрудник анонимно сообщает руководству свое мнение на определенную тему.  
 
   Чтобы определить, удовлетворен ли сотрудник, в TQM проводят систематические опросы.  
 
   В принципе опросы сотрудников можно проводить на всевозможные темы. Вы можете спросить своих сотрудников об их удовлетворенности питанием в столовой, ситуацией с парковкой, рабочим временем и т.д. Но главная цель опросов сотрудников TQM - это получение результатов относительно успеха внедрения TQM на предприятии, или относительно TQM-процесса. При этом менеджмент должен быть тоже критически опрошен, т.к. в обязанности управленцев входит создание условий для функционирования TQM на предприятии.  
   Можно провести опрос относительно следующих аспектов:  
   · Предпринимательская культура  
   · Ясность стратегии предприятия/собственных целей  
   · Отношение к собственной работе  
   · Оценка управленческих действий начальства  
   · Сотрудничество с коллегами/другими отделами  
   · Удовлетворенность оплатой  
   · Вовлечение в постоянный процесс улучшений  
   · Возможность обучения и повышения квалификации, развитие кадров  
 
   Основное содержание опросов сотрудников в TQM касается TQM-процессов.  
 
   С точки зрения формальной организации (проведение, техника опроса) в основе опросов сотрудников лежат те же размышления, что и при опросе клиентов. Но целевая группа другая: как правило клиенты всегда готовы высказать предприятию мнение о его товаре или процессе. Потому что они в конце концов заплатили собственные деньги за продукт этого предприятия. От сотрудников же, напротив, нельзя ожидать такой беспристрастности:  
   Если опрос проводится на фазе, когда планируется разгрузка подразделений и тем самым сокращение рабочих мест, то на вопрос типа "Как Вы оцениваете пользу Вашей работы в успехе нашего предприятия?" Вы не получите объективного ответа.  
   Поэтому необходимо вовремя, т.е. до опроса, информировать сотрудников о целях опроса. Сотрудникам должно быть ясно, что должно быть достигнуто результатами опроса. В противном случае могут возникнуть различные домыслы. Каждый сотрудник найдет свою интерпретацию и в соответствии с ней будет отвечать.  
 
   Сотрудники должны быть своевременно быть информированы о цели опроса.  
 
   Но заблаговременная информация относительно целей опроса не единственное условие, которое должно быть учтено для достижения достоверных результатов. Далее важно, чтобы:  
   · Опрашиваемые видели смысл опроса  
   · Опрос проводился анонимно. Статистические сведения не должны оказывать воздействия на человека или функцию.  
   · Результаты опроса были репрезентативны.  
   · Результаты опроса были опубликованы.  
   · За результатами опроса последовали меры и стали воплощаться непрерывно.  
   Особенно последний пункт чрезвычайно важен, т.к. опрос сотрудников порождает ожидания, которые должны быть оправданы. Это должно быть ясно руководству. Многие опросы сотрудников "отрикошетили как выстрел", т.к. это не было учтено, как например в следующем случае:  
   Фирма Дагоберт решил год назад внедрить на предприятии TQM. В конституции фирмы это звучало как: ": Качество наших продуктов и услуг - наша важнейшая цель:". Фирма захотела проверить ценность этого высказывания при помощи опроса сотрудников.  
   Вопрос звучал так:  
   "Что имеет по Вашему мнению большую ценность на нашем предприятии:  
   качество _ _ _ _ _ _ товарооборот?  
   Зачеркните место на шкале, соответствующее Вашему мнению".  
   Результат вызвал беспокойство среди руководства, т.к. 70% сотрудников поставили крестик прямо около слова "товарооборот". После некоторых обсуждений решили не публиковать этот результат. Доброе побуждение руководства: "Это произведет явно негативное впечатление, если станет известно, что предприятие не следует своим принципам". Не следует и говорить, что в дальнейшем сотрудники фирмы почти или совсем не проявляли интереса к опросам.  
   Также для опросов сотрудников справедливо: если у Вас есть страх опубликовывать результаты, или нет денег или мощностей для их реализации, то не стоит и начинать! Это избавит всех от демотивации и разочарования!  
 
   Проводить опросы сотрудников только тогда, когда результаты могут быть претворены в жизнь!  
 
   Если предприятие напротив серьезно заинтересовано в результатах опроса, то с его помощью можно не только обнаружить и устранить слабые места, но и усилить мотивацию сотрудников (сотрудник заметит, что его заинтересованность желанна!) и улучшить сотрудничество на предприятии (сотрудник начнет видеть не только свою сферу деятельности, но и все предприятие).  
 
   3.3.4Модели оплаты труда  
 
   Предыдущие разделы показали, что TQM приносит для работника целый ряд изменений: больше личной ответственности, ориентированная на команду работа, межотраслевые постановки задач. Исходя из этого возникает вопрос, насколько актуальны существующие сегодня формы оплаты труда как повременная и аккордная оплаты.  
   При повременной оплате плата производится за определенное время (напр. Месяц или час) в установленном заранее размере, независимо от того, насколько хорошо или плохо была выполнена работа.  
   При аккордной оплате напротив, оплата производится за произведенную единицу (напр., штуку) в оговоренном размере. Выполненный результат учитывается, но только количественно: сколько штук произведено? Имеют ли произведенные товары недостатки или при конечном контроле вообще отсортированы как брак, зачастую роли не играет.  
   Модель оплаты труда, которая более соответствует принципам TQM, это премиальная модель. Она основывается на независимом от результата окладе (базисная зарплата) и зависимой от результата части (премии), как правило составляющей 10-20% оклада. Введение премиальной модели только тогда имеет смысл, когда на предприятии применяется метод "управлять целенаправленно". Иначе на что еще должны ориентироваться премии - как не на степень достижения поставленной цели? Итак: чем выше степень достижения цели, т.е. чем лучше результат сотрудника, тем выше премия.  
 
   Премиальная модель - это форма оплаты труда, при которой вознаграждается ориентированная на цель работа.  
 
   При расчете премий важно определить категории, которые делают возможным однозначное упорядочение результатов. Классические категории "отлично, хорошо, удовлетворительно:" здесь не подходят. Вы по опыту знаете, как тяжело одно отличить от другого. Лучше было бы деление на категории "превосходно, хорошо, требует улучшений". Параллельно нужно разложить по однозначно разграниченным уровням и проценты приходящихся премий. Этого можно достигнуть, если распределять не привычным образом - 0-20, 20-40, 40-60%, а от 0-20, 40-60, 80 до 100%.  
 
   Схема Пример: расчет премий  
 
   Следует ли оценить результат как превосходный, хороший или требующий улучшений, остается конечно субъективным решением. Тем важнее определить критерии, выраженные в проверяемых величинах (напр., в процентах), как например  
   · Произведенные безупречные количества  
   · Качество и точность результата работы (качество товара)  
   · Соблюдение графика  
   · Число проданных штук  
   · Число рекламаций клиентов  
   Эти критерии, как и величина ожидаемой премии, нужно оговорить с сотрудниками в рамках постановки целей. Чтобы достичь по возможности оптимального результата, в подготовку целей должно входить все больше критериев, так напр., не  
   · Соблюдение графика в 95% заказов,  
   а    · Соблюдение графика в 95% при максимальном отклонении в 3%.  
 
   Чтобы оценить результат, критерии должны быть представлены в измеряемых величинах.  
 
   Только с так называемыми "жесткими критериями" (критериями с твердыми величинами) не вылетишь в трубу в TQM. В конце концов идея TQM базируется на таких аспектах как:  
 
   · Партиципативный стиль управления  
   · Ориентация на клиента  
   · Готовность к дальнейшему обучению  
   · Конструктивное решение проблем  
   · Социальная компетенция  
   · Ориентация на команду  
   · Участие в постоянном процессе совершенствования  
   · :    Поэтому и так называемые "мягкие критерии" должны входить в разработку целей и награждаться премией. Чтобы сделать их измеримыми, можно поставить в соответствие каждому мягкому критерию жесткий.  
   Так например качество управления может быть измерено с помощью опроса сотрудников. Сотрудники определяют, насколько глубоко внедрен партиципативный стиль управления в отделе.  
   Ориентация на клиента может быть измерена через количество рекламаций или через число клиентов, совершающих повторную покупку.  
   Участие в постоянном процессе совершенствования можно к примеру измерить через число внесенных и внедренных рацпредложений или участие в кружке качества.  
 
   И мягкие критерии нужно сделать измеримыми и внести в поставленные цели.  
 
   В итоге каждое предприятие решает само, какой критерий ценится больше других. Сотрудникам же остается ясно: критерии, за которые моя фирма платит премии, особенно важны.  
   К примеру продавец, решающую роль в выплате премий которого играет только количество проданного товара, едва ли будет задумываться, доволен ли клиент продуктом. Он, как говорится, "продал бы и родную бабушку". Здесь можно было бы наряду с количеством проданного товара внести и количество поданных жалоб на плохое обслуживание в постановку целей.  
   Что поставленные цели должны реализовываться, Вам уже известно. В аспекте выплаты премий этот пункт приобретает особое значение, т.к. было бы нереалистично предполагать, что не каждый сотрудник попытается достичь целей, за которые ожидается наибольшая премия. Может дойти до того, что цели или будут ставиться слишком низко, или высокие цели поначалу не будут достигаться. Задачей руководства является направить процесс в нужное русло.  
   В аспекте выплаты премий особое внимание должно быть уделено тому, чтобы поставленные цели реализовывались.  
 
   Вывод:  
 
   Модели оплаты труда, такие как премиальная модель, имеют прежде всего два преимущества:  
   · они учитывают результаты и заинтересованность работников  
   · они приводят к тому, что сотрудник идентифицирует себя со своими целями, а значит и с целями предприятия.  
   Но существуют и недостатки:  
   · потребуется время, чтобы выработать подходящее и справедливое регулирование премий.  
   · Отношение к социальным результатам, напр., при болезни выплачивается в основном только оклад.  
   · Для предприятия начисление зарплат становится в любом случае сложнее.  
   Введение регулирования премий должно быть предварительно четко обдуманно, хорошо спланировано, и в любом случае согласовано с производственным советом.  
   Наряду с премиальной моделью и другими твердыми составляющими зарплаты (служебный автомобиль, бесплатное питание в столовой и т.п.) есть множество других путей оценки результатов сотрудников. Как раз действие маленького признания, как например приглашение в хороший ресторан или похвала на общем собрании, ни в коем случае нельзя недооценивать.

4 Ориентация  на процесс

Мы уже на основах управления качества увидели: качество нельзя контролировать внутри одного товара. Качество должно быть внутренне спланировано последовательно внутренне произведено. Итак качество продукта зависит от качества процесса. Этот принцип называют в управлении качестве или в TQM ориентацией на процесс.  
   Оно нацелено на улучшение качества процесса, чтобы гарантировать качество товара. Но качество процесса не само собой возникает на предприятии: оно должно быть целенаправленно внедрено с помощью специфических методов, напр., с помощью:  
   · Внутренних отношений клиент-поставщик  
   · Программы "ноль ошибок"  
   · Бенчмаркинга  
 
   34.1 Внутренние отношения клиент-поставщик  
 
   Чтобы оптимально овладеть процессом, TQM основывается на так называемых внутренних отношениях клиент-поставщик. Принцип исходит из того, что каждый сотрудник предприятия зависит от того, какие результаты предоставляет ему коллега с предыдущего этапа работ. Каждый следующий в производственной сети таким образом является внутренним клиентом сотрудника из предыдущего отдела. Одновременно он является и внутренним поставщиком для работника, который будет работать дальше с результатом его деятельности.  
   В основе модели клиент-поставщик лежат следующие принципы:  
   · Каждая деятельность - это процесс, в конце которого стоит продукт. Но продукты в TQM это не только приборы, полуфабрикаты (вещественные продукты) и т.д., но и информация, сообщения, списки и т.д. (невещественные продукты).  
   · Получатель этих продуктов - это клиент, т.е. каждый продукт на предприятии имеет своего получателя, который должен работать с ним дальше.  
   · Для каждой деятельности необходимы поставки. Поставщик - это каждый, чей продукт находит получателя, т.е. каждый работник на предприятии. От него ожидается такая организация и исполнение его работы, чтобы клиент был доволен.  
   · Между клиентами и поставщиками происходит обмен информацией относительно пожеланий и результатов.  
   · Каждая деятельность подвержена влиянию окружения или даваемых указаний.  
   · Большинство отношений клиент-поставщик протекают в обоих направлениях.  
   · Внутренние клиенты и их пожелания должны приниматься так же серьезно, как и внешние.  
 
   В TQM каждый сотрудник одновременно является внутренним клиентом и поставщиком другого сотрудника.  
 
   В следующем примере будут проиллюстрированы отношения внутренних клиентов-поставщиков:  
   Представьте себе, Вы делопроизводитель в отделе сбыта одной фирмы, которая развивает, поставляет и сбывает автозапчасти. Ваша задача - разработка по результатам управления сбытом (оборот, форма оплаты, размер клиента и т.п.) частоты посещений и месячного плана доставок поставщика. Эти планы доставок - результат Вашей работы, мы назовем их Ваш продукт. Помимо этого Вы выполняете и другую работу, напр., сбор статистических данных для руководства по сбыту, но здесь мы это не учитываем.  
   Чтобы выполнять свои обязанности, Вам необходимо получить от руководства сбытом соответствующие данные, поэтому будем рассматривать руководство по сбыту как Ваших внутренних поставщиков. Разрабатываемый Вами план доставок - Ваш продукт - Вы поставляете представителям. Поэтому будем рассматривать их как Ваших внутренних клиентов. (С точки зрения представителей Вы являетесь их внутренним поставщиком, а для руководства по сбыту - внутренним клиентом.) Важно - это и есть причина, по которой рассматривают отношения внутренних клиентов-поставщиков, - чтобы Вы спрашивали своего внутреннего клиента, т.е. представителей, соответствует ли Ваш продукт, план доставок, их пожеланиям и ожиданиям. Если нет, Вы должны исправить свою работу насколько это возможно. Тем самым Вы облегчите и упростите работу своим клиентам. То же самое Вы должны делать и с Вашим внутренним поставщиком, руководством по сбыту, чтобы получать четкие и однозначные данные, с которыми Вы сможете работать дальше без пожирающих время встречных вопросов. Так и Ваша работа станет намного эффективнее и плодотворнее.  
   Но принцип внутренних клиентов-поставщиков только тогда приведет к желаемому успеху, когда будет последовательно введен на всем предприятии, т.е. когда будут определены все внутренние клиенты-поставщики. Но как это сделать? В приведенном выше примере необходимый порядок описан наглядным образом. Чтобы дать Вам ориентир, еще раз приведем систематизацию.  
   Обозначим ее как "семь вопросов клиентам":  
   1. Кто такой клиент?  
   2. Каковы его желания/ожидания?  
   3. Как будут возникать продукты (как определен процесс)?  
   4. Какие продукты (результаты) предоставляет процесс?  
   5. Соответствуют ли результаты процесса ожиданиям клиентов?  
   6. Существует ли система правил, т.е. есть ли обратная связь с клиентом?  
   7. Как процесс может быть улучшен?  
   Первый и второй шаги заключаются в том, чтобы определить внутреннего клиента и его пожелания к результату процесса. Чем лучше и детализированее будут представлены пожелания в количественном выражении, тем точнее процесс достигнет ожидаемой цели. При этом потребуется также помощь квалифицированных лиц (напр., TQM-промоутера или другого управленца), как и на следующих этапах.  
   На третьем шаге определяется процесс. Для этого должны быть определены и описаны отдельные рабочие операции (частичные шаги) процесса, напр., при помощи диаграммы прохождения процесса. На этом этапе - при подготовке частей, известных например как рабочие планы - должны быть определены все виды деятельности процесса а также участвующие подразделения и люди. Так процесс предстанет во всем объеме и со всеми разветвлениями.  
   Шаг 4: Постановка вопроса "что является моим продуктом?" нередко встречает замешательство сотрудников. Только когда каждый поймет, что имеется в виду результат собственной работы, этот результат может быть описан. При этом как правило устанавливается, что каждый изготовляет целый ряд различных продуктов, которые впоследствии еще и поставляет различным клиентам. Целесообразно объединить эти продукты в группы, т.е. например каждое письмо рассматривать не как отдельный продукт, а как корреспонденцию, не каждый заказ на поставку, а всю поставку и т.п. Так возникает представление о всех продуктах, "изготовляемых" работниками, и высокая прозрачность видов деятельности.  
   На пятом шаге проверяется, соответствует ли результат работы ожиданиям клиентов. Клиент предоставляет поставщику отзыв, где говорит, доволен ли он поставляемыми продуктами. То, что для внешних клиентов трудно осуществимо, для внутренних достаточно легко. Но функционирует это или нет, в значительной степени зависит от культуры фирмы.  
   За шагами 6 и 7 стоит вопрос о продолжительном улучшении рабочего процесса. Рацпредложения по поводу собственных рабочих мест нужно рассматривать не как личное нападение, а как конструктивную критику по улучшению процесса. При этом важно, чтобы были установлены количественные параметры, как качество процесса может быть измерено и улучшено.  
 
   Чтобы надолго улучшить качество процесса, нужно определить все внутренние отношения клиент-поставщик.  
 
   Когда все внутренние отношения клиент-поставщик определены, возникает сетка процесса, или производственный процесс. Важно, чтобы в конце всегда стоял внешний клиент, т.к. выполнение его желаний и ожиданий является целью всего процесса.  
   Выстроенными внутренними отношениями клиент-поставщик достигается, что:  
   · Устраняется двойная работа  
   · Не производятся результаты, которые никому не нужны  
   · Рабочий процесс становится стройнее и рациональнее  
   · Сотрудники понимают смысл выполняемой работы  
   · Внутреннее сотрудничество значительно улучшается.  
   Существуют оценки, которые исходят из того, что при установке внутренних отношений клиент-поставщик могут быть сэкономлены или рациональнее использованы от трех до восьми процентов потенциала работников.  
 
   34.2 Программа "Ноль дефектов"  
 
   О постоянных улучшениях Вы уже много раз слышали в этой главе. В той или иной степени это отражается во всех рассмотренных основах TQM. Для темы качества процесса постоянное улучшение еще более важно, т.к. только процессы, которые постоянно совершенствуются, могут долговременно поставлять совершенные продукты. Но как улучшить процесс? Ответ так же прост как требователен: с помощью уменьшения ошибок. Один из законов Мёрфи гласит:  
 
   "У нас никогда нет времени сделать что-либо хорошо сразу, но у нас всегда есть время сделать это еще раз".  
 
   Этот закон ни в коем случае не должен действовать долго, он должен быть перевоплощен в принцип:  
   Делай с первого раза правильно!  
 
   Чтобы достичь этой цели, можно найти в TQM один метод, известный под названием программа "ноль ошибок". Если разложить термин на части, то станет понятно, что имеется в виду.  
   Задается цель "ноль ошибок", которую нужно перевести как "все меньше ошибок". Потому что ожидать, что на целом предприятии не произойдет ни единой ошибки, по меньшей мере нереалистично. Вторая главная составляющая понятия, программа, сигнализирует напротив, что речь идет об образе действий, который приведет к успеху только тогда, когда будет применяться систематически. Итак, программа "ноль ошибок" - это систематический метод снижения или долгосрочного устранения ошибок на предприятии.  
 
   Программа "ноль ошибок" - это метод, чтобы систематически уменьшать ошибки и тем самым улучшать качество процесса.  
 
   Первый шаг на пути к программе "ноль ошибок" - и одновременно один из самых важных - это изменение отношения к ошибкам. Сюда относится,  
   · Рассматривать ошибки не как нечто "нормальное", а как нежелательный источник убытка.  
   · Не искать виноватых, а определять причины ошибок и устранять их.  
   · Показывать ошибки, а не прятать их.  
   Но такое отношение не само собой возникает на предприятии. Важнейшей основой ему служит стиль управления, направленный на соучастие и кооперацию (гл. 4.1.3). Поэтому нужно проводить обучение, на котором сотрудникам будет предоставлен необходимый инструмент для распознания ошибок и решения проблем, напр., обучение в FMEA и стандартной технике качества. Управленческие кадры должны быть обучены технике ораторства и коммуникации.  
 
   Важнейшей предпосылкой программы "ноль ошибок" является видение ошибок как шансов для совершенствования.  
 
    Но программа "ноль ошибок" означает не только развитие измененного отношения к ошибкам. Должны быть также созданы предпосылки для безошибочной работы, напр., с помощью  
   · Введение техники по снижению ошибок, как напр. FMEA.  
   Поскольку не все источники ошибок могут быть распознаны с помощью профилактических мер, то нужно систематически бороться с оставшимися ошибками, т.е. нужно искать причины ошибок и надолго устранять их. Для этого в распоряжении имеются следующие методы:  
   · Проверки развития и конструкции (Design Reviews)  
   · Статистическое регулирование процесса (SPC)  
   · Самопроверка (напр., самопроверка продукта)  
   · Описание задач (спецификации, должностные инструкции).  
 
   Ядром программы "ноль ошибок" являются техники сокращения ошибок и долгосрочного устранения ошибок.  
 
   Как при предварительном планировании сокращения ошибок, так и при анализе причин возникших ошибок важно различать так называемые ошибки обусловленные человеческим фактором и обусловленные системой.  
 
   Ошибки, обусловленные человеческим фактором, в основном возникают по двум причинам:  
   1. по незнанию  
   2. но неосторожности  
   Незнание можно устранить целенаправленным обучением или через инструктаж. Причинами неосторожности могут служить как физическая перегрузка работников, так и отношение к своей работе. Практика однако показала, что преобладает физическая перегрузка. Чтобы устранить причины, нужно принять соответствующие меры, напр., регулярные короткие паузы, сменяющаяся деятельность, эргономичные рабочие места:  
 
   Ошибки, обусловленные системой, можно разделить на две категории:  
   1. износ или  
   2. неподходящие начальные условия, напр., неподходящие машины/устройства, рабочие места, должностные инструкции, материалы, помещения и т.п.  
   Систематическое и спланировано проводимое обслуживание предотвращает сильный износ. Технический осмотр машин на этапе развития и развития процесса обеспечивают соответствие машин и процессов запланированным рабочим процессам, систематический анализ ошибок перекрывает системные ошибки.  
   Часто встречающейся системной ошибкой является не осуществленное или недостаточное обучение и инструктаж новых сотрудников. Кто не знает точно, как, с помощью чего и почему нужно исполнять работу, должен совершать ошибки, за которые он ни в коей мере не несет ответственности.  
   Как пример возьмем уборщицу, которая задела новый, высокочувствительный прибор на фирме. Но нельзя поставить это ей в вину. Ошибка произошла не потому, что женщина была невнимательна, а потому что ее никто не проинформировал, что новый прибор особенно чувствителен. Итак, здесь речь идет не об ошибке человека, а об ошибке в системе.  
 
   Анализы причин ошибок снова и снова показывают, что более 80% всех ошибок обусловлены не людьми, а системой. Наставления на лучшую работу или даже санкции не принесут улучшений, т.к. они не устраняют действительных причин ошибок. Они только повлекут за собой ненужные затраты времени, т.к. сотрудники потратят уйму времени, чтобы доказать, что они не виноваты в возникновении ошибок. Намного лучше, если начальники и подчиненные вместе ищут причины ошибок. Возможность для этого - кружок качества.  
   80% ошибок обусловлено не людьми, а системой.  
   Еще одной основой программы "ноль ошибок", к сожалению редко упоминаемой, является рассмотрение особенно успешных результатов. Определенные трудовые процессы, машины и также люди достигают лучших результатов, т.е. с меньшим количеством ошибок, чем у других. Типичным примером являются параллельные линии производства с разной эксплуатацией. Типично проверять самые плохие линии, но не самые хорошие. Хотя можно было бы сделать выводы. Как лучшие результаты могут быть достигнуты везде.  
   Но эта методика пока не воплощена на практике. Она применяет те же методы, что и анализ ошибок (напр., FMEA), но целью исследования здесь являются не причины ошибок, а причины особо выдающихся результатов.  
 
   Хорошие процессы тоже дают информацию о возможностях для улучшений.  
   34.3 Бенчмаркинг  
   Бенчмаркинг - звучит красиво, но дословно на русский язык не переводится. Слово берет начало от английского "Benchmark" = "лучшая марка", отсюда можно сделать вывод о его значении. В свободном переводе бенчмаркинг звучит как "сравнивать себя" с лучшей маркой. Имеется в виду, что предприятие должно систематически сравнивать себя с лучшими достижениями других предприятий. Целью при этом является научиться путем сравнения находить самые эффективные практические подходы и методы и повышать эффективность работы собственного предприятия.  
 
   Бенчмаркинг означает сравнение себя с лучшими результатами других предприятий.  
   Бенчмаркинг может проводится по самым разным основаниям:  
   · проблемы с определенным процессом,  
   · частые рекламации клиентов  
   · введение новой производственной линии  
   · снижение издержек.  
   Какие бы причины ни двигали предприятием, за ними всегда стоят желание улучшения или реформирования процесса. Т.к. именно этим данный подход отличается от классических форм наблюдения за конкуренцией, таких как анализ конкуренции или исследование продукта. При бенчмаркинге исследуется не определенный продукт или ситуация, т.е. "что", а образ действий, т.е. "как" - путь достижения этого самого "что".  
 
   В бенчмаркинге исследуются не продукты, а процессы.  
   В сравнении с внутренними проектами по улучшению - пользу которых ни в коем случае нельзя зачеркивать - бенчмаркинг предоставляет преимущество, т.к. дает возможность придерживаться определенного направления, поскольку другое предприятие уже доказало, что этот процесс или образ действия функционирует успешно. То есть, этот метод дает преимущества не только руководству компанией, которое должно принять решение о введении нового метода, но и сотрудникам, у которых перед глазами появляется четкая цель: "мы хотим быть не хуже".  
   Если цели бенчмаркинга легко понятны и очевидны, то сам способ достаточно сложен. Поэтому далее мы будем рассматривать только наиболее важные этапы:  
   1. выбор объекта бенчмаркинга,  
   2. выбор партнеров по бенчмаркингу  
   3. получение данных от партнера по бенчмаркингу  
   4. сравнение с собственным предприятием  
   5. внедрение потенциала улучшений.  
 
   1. Выбор объекта бенчмаркинга  
 
   В принципе можно подвергнуть бенчмаркингу любую часть предприятия, если "лучшая марка" поддается измерению как определенный стандарт качества. Но поскольку бенчмаркинг достаточно затратный метод, нужно очень тщательно выбирать предмет исследования, т.е. речь всегда должна идти о ключевых факторах успеха предприятия. К ним относятся процессы, характеристики, подходы, которые оказывают непосредственное влияние на успех предприятия.  
   Предмет исследования бенчмаркинга должен быть ключевым фактором успеха для предприятия.  
   Объект бенчмаркинга должен быть не только идентифицирован, но и описан. Только так возможно результативное сравнение с другим предприятием. Процесс анализа и описание настоящего состояние мы уже изучили. Но при описании объекта бенчмаркинга в любом случае нужно выбирать измеримые критерии, которые делают возможным сопоставление с другим объектом, напр.:  
   · Количество дефектов в данной производственной единице  
   · Число задействованных функций  
   · Время прохождения одного заказа  
   · Количество задействованных лиц.  
   Объект бенчмаркинга должен быть описан на основе измеримых критериев, чтобы осуществить результативное сравнение.  
   Покажем на наглядном примере процесс одного бенчмаркинга:  
   Предприятие Кэш, поставляющее и обслуживающее банкоматы, постоянно получает рекламации от клиентов: "не дозвонишься" и "слишком медленно реагируете" - чаще всего называемые проблемы. Поскольку внутренние меры по улучшению не принесли успеха, руководство компании решило ввести бенчмаркинг, и сформировало для этого проектную команду.  
 
   Процесс организации горячей линии для клиентов был описан сразу при введении системы управления качеством и представляет собой план прохождения процесса. Дополнительно проектная команда разрабатывает примечания и определяет фактическое состояние (здесь приведены только тезисы):  
   · Около 10 звонков в день  
   · 1.000 договоров на обслуживание банкоматов в радиусе 200 км  
   · одна сотрудница в центре  
   · три техника, которые выезжают по звонку клиента для устранения проблемы.  
 
   2. Выбор партнера по бенчмаркингу.  
 
   Бенчмаркинг означает сравнения себя с лучшими результатами другого предприятия. Но кто лучший? Для определения этого не существует запатентованного рецепта. Эта задача требует постоянного наблюдения за рынком, а также дискуссий с коллегами, клиентами и деловыми партнерами. Получить информацию о партнере по бенчмаркингу можно например с помощью:  
   · Прямых запросов на фирмы  
   · Обсуждений на конгрессах и профессиональных семинарах  
   · Статей в профессиональных печатных изданиях  
   · Совместную работу в профессиональных союзах и профессиональных изданиях.  
 
   Настоящего партнера по бенчмаркингу находят при "завязывании" возможных связей.  
   Какой бы путь для поиска партнера по бенчмаркингу Вы ни выбрали, в любом случае выбор партнера должен ориентироваться на желаемую форму бенчмаркинга. При этом в распоряжении есть три варианта:  
 
   a) Внутренний бенчмаркинг  
   При этом речь идет о конкурентном сравнении внутри собственного предприятия. Могут быть к примеру сравнены между собой отдельные предприятия одного концерна, различные места расположения, отделы, группы или даже рабочие места.  
   На предприятии с несколькими филиалами проверяется, к примеру, почему поставщики одного подразделения А лучше придерживаются графика поставок, чем подразделения В.  
   При внутреннем бенчмаркинге не требуется особых затрат на достижение результатов, поскольку необходимые данные находятся в распоряжении предприятия. Но нужно учесть, что сравниваемый партнер возможно является лучшим на предприятии, но не обязательно лучшим на всем рынке.  
 
   При внутреннем бенчмаркинге производится сравнение отдельных подразделений внутри одного предприятия.  
   b) Конкурентно ориентированный бенчмаркинг  
   При конкурентно ориентированном бенчмаркинге сравнивают собственное предприятие с прямым конкурентом, т.е. с предприятием, обслуживающим тот же сегмент рынка.  
   Напр., производитель автомобилей А может сравнить свою сервисную службу с производителем автомобилей В.  
   Конкурентно ориентированный бенчмаркинг - это особо убедительная форма бенчмаркинга. Сравнимые процессы идентифицировать, как правило, легко, и метод встречает широкую поддержку на предприятии. Проблематичным может стать поиск информации, т.к. речь здесь идет о секретной конкурентной информации. Поэтому необходимо завоевать такого партнера по бенчмаркингу, который был бы серьезно заинтересован в сравнении с конкурентами. Предпосылкой этому служит то, что оба партнера по бенчмаркингу в определенной степени выигрывают от такого сравнения.  
 
   Конкурентно ориентированный бенчмаркинг - это сравнение с прямым конкурентом.  
   c) Функциональный бенчмаркинг.  
   Под функциональным бенчмаркингом понимается сравнение определенных функций предприятия с "лучшими в своем классе" из различных отраслей, т.е. с предприятиями, завоевавшими имя лидеров рынка.  
   Кондитерская фабрика могла бы к примеру сравнить свое производство шоколадных пастилок с производством таблеток фармацевтической компании.  
   В этой наиболее затратной и всеобъемлющей форме бенчмаркинга заключается наибольший потенциал для разработки инновационных решений. Конфиденциальность информации не составляет проблемы, так как сравниваются предприятия разных отраслей, и т.о., отсутствует прямая конкуренция. Труднее обстоит дело с внедрением полученных результатов на собственном предприятии. Поэтому важно обратить внимание на то, чтобы базовые показатели (напр., размера фирмы и организационная структура) и требования клиентов были максимально схожи. Иначе Вы будете сравнивать "яблоки" с "грушами"!  
   Для нашего предприятия Кэш подходит только функциональный бенчмаркинг, т.к. нет сравнимого подразделения внутри предприятия и отношение с конкурентами не особенно теплые. После разговоров с представителями местной ТПП и интенсивного изучения профессиональных изданий выбор остановился на коммунальном предприятии Волиг, которое в последнем месяце было отмечено Союзом защиты прав потребителей за отличный сервис. Условия в отношении определенных признаков схожи. Установление контакта прошло успешно, предприятие Волиг готово к кооперации.  
   При функциональном бенчмаркинге сравниваются функции своего предприятия с лучшими в своей сфере предприятиями других отраслей.  
 
   3. Получение данных от партнера по бенчмаркингу.  
 
   Если Вы нашли хорошего партнера по бенчмаркингу, и он "действительно" заинтересован в сотрудничестве, то можно приступать к собственно процессу бенчмаркинга: получению данных от партнера. Первый вопрос гласит: "Как работает предприятие, что в нем особенного, что приносит ему успех?"  
   Чтобы охватить все процессы, происходящие на предприятии, рекомендуется использовать различные техники:  
   · Подготовка структурированной анкеты  
   · Собеседования с различными функциональными подразделениями, напр.  
   - с ответственными руководителями  
   - с занятыми сотрудниками  
   - если возможно, с клиентами и поставщиками  
   ·-Наблюдение на местах  
 
   Получение данных от партнера по бенчмаркингу происходит путем подготовленных анкет, собеседований и наблюдения на местах.  
 
   Проектная команда фирмы Кэш также хорошо готовится к получению данных. Она разработала анкету, с помощью которой будет получена вся необходимая информация по теме "горячая линия". Чтобы получить целостный обзор, один из сотрудников фирмы Кэш опросит руководителя сервисного центра фирмы Волиг, другой будет заглядывать через плечо к сотрудникам при приеме звонков в течение двух дней. Третий целый день будет сопровождать техника фирмы Волиг и поговорит с клиентами на месте.  
 
   4. Сравнение с собственным предприятием  
   После получения данных собственные производственные процессы будут сравнены с процессами партнера по бенчмаркингу. Так как в конце концов хочется узнать: Что партнер делает по-другому или лучше, чем ты сам? Из сравнения возникают так называемые пробелы бенчмаркинга:  
   Наша фирма Кэш получила с помощью сравнения много интересных идей, каждую из которых привести здесь мы не в состоянии.  
   Но один из наиболее важных выводов заключается, например, в следующем:  
   Сотрудница центрального подразделения фирмы Волиг получила всеобъемлющее обучение, касающееся производимого продукта и процесса его функционирования. Она точно может определить неполадку и - при мелких проблемах - сразу же оказать помощь. На фирме Кэш, напротив, звонки принимает сотрудница административного аппарата. Она не имеет ни малейшего представления о продукте, что приводит к необходимости долгих расспросов клиентов техниками.  
 
   После получения данных результаты сравниваются с собственным предприятием.  
   Чтобы добиться признания на предприятии, необходимо ясно и убедительно представить результаты бенчмаркинга сотрудникам. Это создаст базис для конечного внедрения мероприятий по улучшению. Но сначала нужно критически подойти к полученным данным:  
   · Вся ли собранная информация репрезентативна? Можно ли доверять этим данным?  
   · Представляет ли данная информация действительно самый лучший опыт? Действительно ли она влияет на объект бенчмаркинга?  
   · Какие различия существуют между собственными методами и методами партнера по бенчмаркингу?  
   · Как можно было бы внедрить данные методы на предприятии?  
   Известны ли Вам эти действия? Вы находитесь прямо на стадии анализа A-PDCA-цикла.  
 
   5. Внедрение потенциала совершенствования  
  На пятом шаге бенчмаркинга Вы проходите оставшиеся шаги A-PDCA-цикла:  
   · Вы принимаете решение о том, как Вы хотели бы улучшить Ваш процесс (планирование)  
   · После этого проводится первичное внедрение мероприятий по улучшению (проведение/пробный запуск)  
   · Потом Вы задаете себе главный вопрос: "Цель достигнута?" (проверка)  
   · Если "да", то новые мероприятие могут применяться на постоянной основе (применение/стандартизация). Если "нет", нужно начать с начала.  
 
   Последним шагом бенчмаркинга является внедрение мероприятий по совершенствованию.  
   Чтобы соответствовать изменяющимся условиям динамичного рынка, процесс бенчмаркинга нужно проводить регулярно. Только так можно стать "лучшим в своей категории". Постоянное повторение процесса бенчмаркинга имеет то преимущество, что сам метод может быть изучен до совершенства. Таким образом бенчмаркинг станет составной частью производственного процесса, причем, постоянным автоматически воспроизводящимся компонентом процесса управления предприятием.  
 
   Чтобы соответствовать динамичному рынку, процесс бенчмаркинга нужно проводить регулярно.

4.5. Затраты на качество

Вы уже изучили  большую часть основ TQM: управление на основе целей, бенчмаркинг, опросы сотрудников и т.д. и т.п. Но важной основой, не рассмотренной нами до сих пор, являются затраты на качество или затраты, обусловленные качеством. Это те затраты предприятия, которые необходимы для обеспечения качества. Для успеха TQM чрезвычайно важно, обозначить эти затраты и управлять:  
   Поэтому в следующей главе мы хотели бы представить Вам, как определять затраты на качество и как можно управлять ими на основе так называемых показателей затрат на качество.  
 
   4.5.1 Как вычислить затраты на качество?  
   Качество определяется как "выполнение требований". Для темы "затраты на качество" это определение подходит до тех пор, пока можно выделить из него обе крупные категории затрат, из которых и складываются затраты на качество предприятия:  
   1. Затраты на соответствие:  
   Расходы на обеспечение соответствия изготовляемых продуктов выдвигаемым требованиям. Они определяются в зависимости от того, как продукт спланирован, развивается и производится.  
   2. Затраты на отклонения (=Затраты на ошибочные результаты):  
   Расходы, возникающие, если достигнутый результат не соответствует требованиям и либо сразу отсортировывается, либо должен быть переработан.  
   Обе эти категории можно подразделять дальше, а именно на следующие виды затрат, которые также называются оперативными затратами на качество:  
   · Затраты на предотвращение ошибок (ЗПО)  
   · Затраты на проверку (ЗП)  
   · Внутренние и внешние затраты на ошибки (ЗО).  
   Затраты на предотвращение ошибок - это затраты, которые возникают в связи с деятельностью по сокращению ошибок, как например планирование качества (FMEA), оценка поставщиков, обучение по качеству и т.д. ЗПО - это всегда затраты на соответствие, т.е. затраты, возникающие для обеспечения выполнения требований.  
   Т.к. сокращение ошибок должно начинаться уже на стадии развития продукта (см. главу о FMEA), то эти затраты тесно связаны с затратами на развитие и производство.  
 
   Затраты на проверку - это затраты, возникающие в результате планомерных проверок качества, как например проверка поступающих товаров, затраты на оборудование для проверки, лабораторные исследования и т.д. Как правило, затраты на проверку - это затраты на соответствие, т.к. они производятся для контроля за будущими процессами, т.е. для сокращения ошибок. Они могут быть также и затратами на отклонения как напр., проверка сортировки и повторная проверка или изучение проблемы. При этом речь идет о вторичной проверке, которая проводится, т.к. в рамках первичной проверки была обнаружена ошибка. Такие проверки всегда непланомерные и поэтому причисляются к затратам на ошибки (см. рис. 17).  
   Затраты на ошибки - это затраты, вызванные внутренне или внешне обнаруженными ошибками. Внутренние затраты на ошибки - это, напр., брак, переработка и т.д., к внешним относятся гарантийное обслуживание, рекламации и т.п. Затраты на ошибки - это всегда затраты на отклонения.  
 Рис.17 наглядно демонстрирует схему затрат на качество.

Рис. 17: Схема  затрат на качество  
   В литературе, наряду с затратами на предотвращение ошибок, на проверку и на ошибки иногда называется еще и четвертый вид затрат: внешние затраты на представление управления качеством. Сюда относят все издержки, связанные с сертификацией системы управления качеством, напр., затраты на сертификационный аудит. Т.к. при этом речь идет о затратах, которые едва ли подвержены внутреннему влиянию, то в дальнейшем мы не будем их рассматривать.  
   Чтобы рассчитать затраты на качество, нужно вычислить различные элементы затрат, из которых состоят ЗПО, ЗП и ЗО. Для этого Вы должны знать:  
   · Какие элементы затрат в принципе релевантны (важны) для предприятия.  
   На рис. 17 назван целый ряд примеров, которые имеют к этому отношение. Но это ни в коем случае не все элементы затрат, т.е. у предприятия могут возникнуть и другие. Их не обязательно нужно относить к какому-либо виду затрат, т.е. к ЗПО, ЗП или ЗО. Принципиально разумной была бы также классификация по категориям затрат, то есть разделение затрат на соответствие и на отклонения. При этом важно, чтобы выбранный образ действий был описан в "описании процесса".  
   Но если Вы установили, какие элементы затрат релевантны для предприятия, Вы в любом случае должны еще знать,  
   · Из каких отдельных затрат состоят элементы затрат.  
   На конечные испытания разрушающим способом в специальной лаборатории могут приходиться, к примеру, следующие статьи затрат:  
 
   · Расходы на персонал: 200,- DM (= 2 часа работ с внутренней ставкой 100,- DM)  
   · Затраты на внешнее проведение: 1.500,- DM  
   · Общие затраты: 1.700,- DM  
   Все результаты, полученные в этой связи, должны быть отражены в отчете по затратам на качество. Только так Вы получите детальный обзор того, какие расходы на что идут у предприятия.  
   Затраты на качество определяются при вычислении релевантных для предприятия элементов затрат.  
   Звучит логично, но на практике все не так просто, т.к. затраты на качество в финансовом учете предприятия всегда являются составной частью других затрат.  
   Напр., затраты на переработку причисляются к затратам на производство, создание новой машины учитывается как основные фонды, а потеря потенциальных клиентов из-за акции возврата товаров вообще не учитывается в бухучете.  
   При этом затраты на переработку, также как и потеря имиджа в результате акций отзыва должны бы причисляться к затратам на ошибки, а затраты на создание новой машины к затратам на предотвращение ошибок.  
   Из примера ясно: Чтобы определить затраты на качество, необходимы точные знания производственного бухучета. Чтобы прийти к однозначным и корректным результатам, необходимо сотрудничество между отделами качества и бухучета.  
   Чтобы достичь корректных результатов, отделы качества и бухгалтерия должны работать вместе.  
   Но упорядочение затрат не единственная проблема, с которой нужно считаться при определении затрат на качество. На производстве затраты на качество вычислить еще довольно легко, т.к. здесь имеются необходимые данные (напр., расходы на переработку, брак и т.п.). Во многих других подразделениях предприятия, как например сбыт, управление а т.д., или на предприятиях сферы услуг, ситуация выглядит гораздо сложнее, т.к. здесь зачастую нет никаких данных. Подумайте только о многочисленных расходах по сбыту, чтобы насытить недовольных клиентов, или о расходах, возникающих из-за ошибочных поставок. Или - как часто случается например в управлении, что важная информация удалена, т.к. сотрудник недостаточно хорошо умел обращаться с системой?  
   Это лишь некоторые примеры затрат на ошибочные результаты (затраты на отклонения), которые как правило нигде не учитываются. Но исследования показали, что затраты на ошибки в так называемых непрямых (= не регистрируемых) сферах деятельности предприятия по меньшей мере так же высоки, как и на производстве. Требование, которое из этого следует, может лишь гласить, что и в непрямых сферах затраты на качество должны вычисляться и как логическое следствие проводиться меры по предотвращению ошибок. Важными помощниками при этом послужат описание процесса и оценочный лист, а также обучение сотрудников.  
   Затраты на качество должны вычисляться во всех сферах деятельности предприятия.  
 
   4.5.2 Как управлять затратами на качество?  
   Занятие затратами на качество, естественно, не самоцель, при этом преследуются экономические интересы. В определениях TQM из DIN EN ISO 8402 это звучит так:  
   TQM направлена на долговременный успех предприятия. Но успех будет достигнут только тогда, если полученный эффект не будет нейтрилизован высокими затратами на дефекты и на проверку. Поэтому нужно делать все для того, чтобы последовательно сокращать часть затрат на ошибки и как можно больше снизить расходы на проверку. Это возможно только тогда, когда осуществляются долгосрочные инвестиции в недопущение ошибок.  
   Чтобы сократить затраты на ошибки и проверку, нужно инвестировать в недопущение ошибок.  
   Позвольте проиллюстрировать это на примере:  
   Одно предприятие производит металлические полки, которые должны собираться клиентами самостоятельно. Снова и снова клиенты жалуются, что поверхность полок поцарапана. Т.к. ремонтировать нечего, производитель вынужден заменять покрытие полок. Затраты повышаются не принося дополнительной выручки. Итак, убыточное дело - или, иначе: затраты на ошибки.  
   Чтобы решить проблему, на предприятии решили увеличить число проверок и проверять каждую полку перед упаковкой на наличие царапин. После короткого времени установили, что несмотря на увеличение проверок число по царапаных полок не уменьшилось. А расходы на проверку возросли. Что теперь?  
   К счастью, руководитель продаж предприятия приходит к идее провести FMEA. При этом установили, что полки царапаются при транспортировке перевозимыми вместе с ними винтами, т.к. они прилагаются в пластиковом пакетике. Поэтому винты стали упаковывать в пенопласт и приклеивать к другой стороне полки. Ошибку устранили, жалобы клиентов резко снизились, и затраты на проверку после небольшого количества контрольных выборочных проверок также снизили.