Мотивация персонала

Усиление материально-технического и научно-методического обеспечения  кадровой работы является неотложной задачей для большинства предприятий [21; с.9-14].

 

 

1.3       Система найма и отбора персонала  организации 

Набор персонала заключается  в создании необходимого резерва  кандидатов на все должности и  специальности, из которого организация  в дальнейшем отбирает наиболее подходящих для нее работников. Эта работа производится буквально по всем специальностям – конторским, производственным, техническим, административным. Необходимый объем  работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие  факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы  деятельности организации.

Набор обычно ведут из внешних  и внутренних источников. К средствам  внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах, обращение к агентствам по трудоустройству и к фирмам, поставляющим руководящие кадры, направление  заключивших контракт людей на специальные  курсы при колледжах. Некоторые  организации приглашают население  подавать в отдел кадров заявления  на возможные в будущем вакансии [25; с.54-57].

Большинство организаций  предпочитает проводить набор в  основном внутри своей организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это  повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает  привязанность работников к фирме. Согласно теории ожиданий в отношении  мотивации можно полагать, что  если работники верят в существование  зависимости их служебного роста  от степени эффективности их работы, то они будут заинтересованы в  более производительном труде. Возможным  недостатком подхода к решению  проблемы исключительно за счет внутренних резервов является то, что в организацию  не приходят новые люди со свежими  взглядами, что может привести к  застою.

Популярным методом набора за счет внутренних резервов является рассылка информации об открывающейся  вакансии с приглашение квалифицированных работников. Некоторые организации практикуют уведомление всех своих служащих о любой открывающейся вакансии, что дает им возможность подать заявление до того, как будут рассматриваться заявления людей со стороны. Великолепным методом является обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу их друзей или знакомых [11; С.480].

Одна из основных проблем  при наборе служащих связана с  желанием нанимающего «выгоднее продать» свою компанию. Он может завысить положительные моменты или занизить трудности работы в компании. В результате у потенциального кандидата могут возникнуть необоснованные ожидания. Исследования показывают, что возникновение такого рода ожиданий при найме ведет к росту неудовлетворенности трудом и увеличению текучести кадров. Для решения этой проблемы некоторые из компаний разработали программы под названием «Реалистичное знакомство с вашей будущей работой», которые дают возможность нанимающемуся увидеть и положительные, и отрицательные стороны. Внедрение таких программ позволило в значительной мере избежать разочарования и сократить текучесть кадров.

На этапе отбора при  управлении планированием кадров руководство  отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. В большинстве случаев выбирать стоит человека, имеющего наилучшую  квалификацию для выполнения фактической  работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения  по службе. Объективное решение о  выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании  кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Если должность относится  к разряду таких, где определяющим фактором являются технические знания (например, научный работник), то наиболее важное значение, видимо, будут иметь образование и предшествующая научная деятельность. Для руководящих должностей, особенно более высокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания межрегиональных отношений, а также совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и подчиненными. Эффективный отбор кадров представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов.

К трем наиболее широко применяемым  методам сбора информации, требующейся  для принятия решения при отборе, относятся испытания, собеседования  и центры оценки.

Испытания: поведенческие  науки разработали много видов  различных испытаний, которые помогают предсказать, сколь эффективно сможет кандидат выполнять конкретную работу. Один из видов отборочных испытаний  предусматривает измерение способности  выполнения задач, связанных с предполагаемой работой. В качестве примера можно  привести машинопись или стенографию, демонстрацию умения работать на станке, демонстрацию речевых способностей путем устных сообщений или письменных работ. Другой вид испытаний предусматривает  оценку психологических характеристик, таких как уровень интеллекта, заинтересованность, энергичность, откровенность, уверенность в себе, эмоциональная  устойчивость и внимание к деталям. Для того чтобы такие испытания  были полезными для отбора кандидатов, требуется значимая корреляция между  высокими оценками, набираемыми в  ходе испытания, и фактическими показателями работы. Руководство должно дать оценку, действительно ли люди, хорошо справляющиеся  с испытаниями, оказываются более  эффективными работниками, чем те, которые  набирают меньшее количество баллов.

Бланки заявлений, анкет  и т.д., хотя они и не относятся  к истинным средствам определения  способностей или психологических  характеристик, тоже успешно применяются  для сравнительной оценки уровня квалификации. Так, например, конкретные сведения, которые надо указать в  анкете о стаже предыдущей работы, зарплате, характере образования  и оконченном учебном заведении, хобби и т.д., тоже можно использовать для отбора кандидатов, если такие биографические данные помогают отличить более эффективных от менее эффективных служащих, уже работающих в данной организации.

Центры оценки: центры оценки впервые были созданы в штатах во время второй мировой войны  для отбора и оценки агентов для  секретной службы – предшественника  ЦРУ. «Ай ТИ энд ТИ» была первой частной компанией, использовавшей центр для отбора руководящих кадров и коммерческих работников. Сегодня многие крупные фирмы, такие, как «Дженерал электрик», «Ай Би Эм», используют их в основном для отбора кандидатов на повышение. В Центрах оценивают способность к выполнению связанных с работой задач методами моделирования. Один из методов, так называемое упражнение «в корзине для бумаг», ставит кандидата в роль управляющего гипотетической компанией. В течение трех часов он должен принимать решения – как отвечать на письма, памятные записки, как реагировать на различную информацию. Он должен принимать решения, общаться в письменной форме с подчиненными, наделять полномочиями, проводить совещания, устанавливать приоритеты и т.д. Другим методом является имитация собрания организации без председательствующего. Кандидатов оценивают по таким характеристикам, как умение выступать, настойчивость, навыки межличностных отношений. К прочим методам отборочных центров относятся: устные доклады группе слушателей, исполнение заданной роли, психологические тесты, тесты по определению уровня интеллекта, официальные интервью [30].

Исследования показали, что  центры оценки являются отличным средством  для прогнозирования рабочих  качеств кандидатов. Однако они весьма дороги и поэтому обычно используются только крупными преуспевающими компаниями.

Собеседования: собеседования  до сих пор являются наиболее широко применяемым методом отбора кадров. Даже работников неуправленческого  состава редко принимают на работу без хотя бы одного собеседования. Подбор руководителя высокого ранга может потребовать десятков собеседований, занимающих несколько месяцев. Прежде чем приступить к собеседованию, следует составить программу, которая зависит главным образом от числа кандидатов и от того, какие виды собеседования (по отдельности или в комбинациях) будут использованы. Программа зависит также от места проведения собеседования. Если проводится поиск большого числа сотрудников по всей стране, то управляющий может провести собеседование в региональном отделении компании или в гостинице, а также поручить проведение предварительных собеседований региональным менеджерам. Если собеседование проводится централизованно, то следует использовать для этих целей офис фирмы или ее подразделения, что даст значительный эффект для создания благоприятного образа компании.

После того как составлена программа, получены личные рекомендации и рекомендации от прежних работодателей, а также приглашены кандидаты, можно  приступать к процессу собеседования. После того как будет произведена  оценка всех кандидатов, можно приступать ко второй стадии, предусмотренной  системой объективных оценок претендентов: к составлению аналитической  таблицы, в которой записываются имена всех кандидатов и ключевые требования к ним, против имени каждого  кандидата проставляется оценка по соответствующему признаку. Такой  подход позволяет внести элемент  объективности в этот исключительно  субъективный процесс.

Однако исследования выявили  целый ряд проблем, снижающих  эффективность собеседований как  инструмента отбора кадров. Основа этих проблем имеет эмоциональный  и психологический характер. Так, например, существует тенденция принятия решения о кандидате на основе первого впечатления, без учета сказанного в остальной части собеседования. Другая проблема заключается в тенденции оценивать кандидата в сравнении с лицом, с которым проводилось собеседование непосредственно перед этим. Если предыдущий собеседник выглядел особенно плохо, то последующий посредственный кандидат будет выглядеть хорошо или даже очень хорошо. Есть у проводящих интервью и такая тенденция, как оценка более благоприятных кандидатов, внешний вид, социальное положение и манеры которых в большей мере напоминают их собственные. Исследования показывают, что структурированные интервью со стандартизированными и записанными вопросами и ответами повышают точность этого метода. Вместе с тем, собеседование следует сконцентрировать на тех вопросах, которые конкретно относятся к данной работе [28].

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.         Характеристика  предприятия ОАО «Ростелеком»

2.1 Характеристика  объекта исследования

Макрорегиональный филиал ОАО «Ростелеком» - представитель крупнейшего телекоммуникационного оператора России, занимает более 34% совокупного объема рынка. Филиал предоставляет большинство известных телекоммуникационных услуг на третьей части России, а ее уникальные масштабные сети являются гарантом решения любых бизнес задач. Наиболее прочные позиции компания занимает на рынках традиционных услуг местной проводной телефонии и внутризоновой связи – 82% и 96% рынка соответственно, а также 66% рынка услуг доступа к сети Интернет и передачи данных.

Филиал ставит перед собой  цель способствовать развитию научного, делового, творческого и личностного  потенциала Сибири, обеспечивая жителей  региона телекоммуникациями для  бизнеса, образования и досуга.

Исполнилось 10 лет с момента  основания филиала в Красноярске открытого акционерного общества «Ростелеком». Идея создания нового предприятия связи в г. Красноярске возникла в августе 2003 года, когда назрела необходимость реконструкции действующей ОАО «Сибирьтелеком». Декадно-шаговое оборудование устарело и физически и морально, его невозможно было дальше эксплуатировать. Поэтому было решено в конгломерате с банком, с рядом коммерческих структур организовать открытое акционерное общество для реконструкции ОАО «Ростелеком», установить новое оборудование, и не только переключить всех абонентов, но и развить дополнительные мощности на 3 000 номеров. Переключение всех абонентов старой «Ростелеком» было выполнено бесплатно, а это, ни много ни мало 7 000 номеров.

На сегодняшний день среднесписочный состав персонала – 80 человек и полностью законченный цикл производства с техническим обслуживанием оборудования, линейных сооружений, с отделом продаж, маркетинга, исследования рынка. Коллектив работает дружный, сплоченный. Большая часть – бывшие работники других предприятий связи. Квалификация и умение работать на должном уровне. [32]

Местонахождение Общества – 660025, Российская Федерация, Красноярский край, Красноярск, ул. Академика Вавилова, 54г.

Общество создано с  целью извлечения прибыли на основе оказания услуг в области электрической  и радиотелефонной связи, системы  персонального радиовызова и  информатики.

Общество является коммерческой организацией, Уставный капитал которой  разделен на определенное количество акций, удостоверяющих обязательные права  Акционеров Общества по отношению к  Обществу.

Основные виды деятельности Общества: инженерно-консультационные услуги, предоставление услуг местной  телефонной связи и информатики, маркетинг услуг, реклама местной  телефонной связи и информатики, информационные услуги для клиентов, подготовку и обучение специалистов, интернет, многоканальное телевидение.

Органами управления Общества являются Общее собрание акционеров, Совет директоров Общества, Генеральный  директор Общества.

Общее собрание акционеров Общества является высшим органом управления Общества. Общество имеет линейно-функциональную структуру, во главе которой находится  генеральный директор (Приложение 1).

 

2.2 Анализ персонала  ОАО «Ростелеком»

Среднегодовая численность  работников ОАО «Ростелеком» на 2008 год составляет 80 человек, большей частью которой являются женщины.

Соотношение численности  женщин и мужчин, работающих в ОАО  «Ростелеком», по годам можно увидеть на рис. 1, 2, 3.

Рисунок 1 - Соотношение численности женщин и мужчин, работающих в ОАО «Ростелеком» в 2010 году

 

Рисунок 2 - Соотношение численности женщин и мужчин, работающих в ОАО «Ростелеком» в 2011 году

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 3 - Соотношение численности женщин и мужчин, работающих в ОАО «Ростелеком» в 2012 году

Текучесть кадров в Обществе очень высокая. Коэффициент текучести  кадров (Ктк) определяется делением числа работников фирмы (подразделения), уволенных по неплановым причинам (Чунп) на среднесписочное число работников (Чсс) за тот же период (в %) (2.1):

Ктк = Чунп / Чсс * 100 (%), (2.1)

т.е. 14 / 80*100(%)

Таким образом, коэффициент текучести кадров за 2010г. получился 17,5.

Увольняются исключительно  по своему желанию. В основном это  сотрудники технического отдела. Это  связано с тем, что работников не устраивает их заработная плата. В  среднем заработная плата у рабочих  – 9 000 руб., у специалистов – 12 000 руб., у руководителей – 33 000 руб., у  других служащих – 9 000 руб. А ведь согласно статистическим данным, в г. Красноярске средний размер заработной платы равен 18 093 руб.