Мотивация персонала

Для эффективного управления производственным процессом каждый менеджер должен предвидеть основные поведенческие мотивации  своих подчиненных, в каком аспекте  они влиятельнее или наоборот, как избежать тех или иных конкретных ситуаций, и какова перспектива предприятия  в целом.

Нужно создать такой подход к  формированию системы оплаты труда, который бы стимулировал работника  к повышению производительности труда путем адекватной оценки его  трудового вклада. К этим стимулам можно отнести премии, адресную надбавку, какие-либо льготы, ценные подарки ко дню рождения. Такой менеджмент будет  способствовать более высокой производительности труда при высоком качестве работы.

Материальное стимулирование должно производиться при достижении положительных  результатов производственно-хозяйственной  деятельности организации, что обеспечивает непосредственную связь стимулирующих  выплат с результатами трудовой деятельности.

В социологии труда обосновывается закономерность, которая говорит  о том, что если работодатель замечает каждое проявление активности работником и его поощряет, то активность работников возрастает, они работают более эффективно, а организация получает большую  прибыль. Премия – это денежная сумма, выплачиваемая работнику в качестве поощрения за достижения в работе. Под премированием следует понимать выплату работникам денежных сумм сверх  основного заработка в целях  поощрения достигнутых успехов, выполнения обязательств и стимулирования дальнейшего их возрастания.

Повышение производительности труда, как правило, приносит дополнительную прибыль, поэтому для того, чтобы  стимулировать повышение производительности труда, целесообразно установить премию в виде процента от полученного дохода, от прибыли, образующейся в результате повышения производительности труда. Улучшение качества выполняемых  услуг также повышает престиж  организации и также является условием получения дополнительных прибылей.

Основная цель рекомендации – разработка системы премирования работников Общества, ориентирующей сотрудников на инициативное и эффективное достижение целей  предприятия, обеспечение вознаграждения работников за труд в зависимости  от квалификации, сложности, количества, качества и условий выполняемой  работы; усиление материальной заинтересованности сотрудников Общества в своевременном  и добросовестном исполнении своих  трудовых обязанностей, улучшении качества работы. Основным принципом становится: «мы платим за точное, качественное и в срок выполнение работы». Более  квалифицированная, более ответственная, более производительная работа - более высокое материальное вознаграждение. Система премирования должна убедить работников, что в Обществе существует четкая связь между активностью работника, результатами его деятельности и поощрениями, которые он получает, возможностями удовлетворить свои личные потребности.

Для того чтобы решить проблему текучести  кадров, автор предлагает внедрить в Обществе «Положение о премировании» (табл. 4).

Таблица 4 - Перечень коэффициентов премирования

1. Повышающие коэффициенты премирования	%
За выполнение плана по установке  телефонов	0,2
За выполнение плана по прибыли	0,2
За выполнение работы более высокой  квалификации	0,3
За наставничество	0,2
За проф. мастерство, в лучшем качестве выполняемых работ	0,35
За опережение графика выполнения работы с соблюдением нормативного качества работ	0,25
За достижения в работе, которые  принесли предприятию экономическую прибыль	0,4
За сверхурочную работу	0,3
ИТОГО:	2,2
2. Понижающие коэффициенты премирования:	%
За нарушения трудовой дисциплины	0,4
За невыполнение плана по установке телефонов	0,3
За нарушения правил охраны труда  и ТБ, производственной санитарии	0,5
За перерасход планового фонда оплаты труда	0,5
За нерациональное использование  оборудования, перерасход материалов, топлива, сырья 0,2
Действие или поведение, снижающее  имидж предприятия 0,1
За ненадлежащее состояние оборудования и рабочего места 0,2
ИТОГО:	2,2

Коэффициенты вводится в целях  усиления мотивации труда работников, повышения эффективности производственного  труда, усиления материальной заинтересованности работников в конечных результатах  деятельности предприятия.

Повышающие коэффициенты премирования позволят добросовестным работникам получать премию в размере не ниже той, которая  была до разработки данной системы  премирования (30%), а значит, их интересы не будут ущемлены. Понижающие коэффициенты будут стимулировать работников к стремлению избежать наказаний, взысканий, следовать правилам внутреннего  трудового распорядка и работать на благо Общества.

Для применения данных коэффициентов  необходимо вести ежемесячный учет результатов труда каждого работника  с целью определения среднего коэффициента для начисления квартальной  премии. С применением данных коэффициентов  повысится удовлетворенность работников дифференцированным подходом к оплате труда. Решение о размере премии и размере присуждаемого коэффициента должно решаться на уровне всего коллектива, так как один человек, например, начальник  какого-либо отдела не может объективно оценить работу конкретного работника.

Рассмотрим пример начисления премии с учетом данных рекомендаций на примере  бригады линейно-технического управления (ЛТУ).

В первом квартале 2008 года прибыль  Общества составила 1300000 рублей. Налог  на прибыль (24%) составил 312000 рублей. Прибыль  после уплаты налога составит 988000 рублей. Согласно положению по оплате труда  и материальному стимулированию работников, на выплату премии можно  направить от 10 до 25 % от чистого дохода. В денежном выражении это составит от 98800 до 247000 рублей.

Теперь сравним начисление премии работникам бригады до и после  применения рекомендации. К тому же в табл. 5 будут указаны сведения, полученные при условии, что работники  весь квартал трудились хорошо, работу выполняли в срок и при этом приносили прибыль Обществу, зарабатывая  только повышающие коэффициенты. А  в табл. 6 будут содержаться сведения о премиях работникам за квартал  при условии, что работу они по плану не выполняли и при этом часто нарушали правила трудовой дисциплины и правила техники  безопасности. Следует также учесть, что коэффициенты, приведенные в  табл. 4, относятся к разным линейным подразделениям Общества, т.е. например, максимум коэффициентов сотрудника экономического отдела может быть равен 1,65, а сотрудника технического отдела – 1,35.

 

 

 

 

Таблица 5 - Премирование работников одной из бригад ОАО «Ростелеком» без учета и с учетом рекомендаций с повышающими коэффициентами

Должность	Оклад	До рекомендации		С учетом рекомендации
		Премия (30 %)	Размер зарплаты с учетом премии и РК(1:3) и СК(50%)	Сумма коэффициентов	Премия с учетом коэффициента премирования	Размер зарплаты с учетом премии и РК(1:3) и СК(50%)
Начальник ЛТУ	10000	3000	23400	0,6	6000	28800
Рабочий-связист 6 разряда	6000	1800	14040	0,4	2400	15120
Рабочий-связист 6 разряда	5500	1650	12870	0,4	2200	13860
Рабочий-связист 5 разряда	5000	1500	11700	0,2	1000	10800
Рабочий-связист 4 разряда	4500	1350	10530	0,4	1800	11340
Рабочий-связист 3 разряда	4000	1200	9360	0,3	1200	9360
Рабочий-связист 2 разряда	3500	1050	8190	0,45	1575	9135
Рабочий-связист 1 разряда	3000	900	7020	0,2	600	6480
Электромонтер	5000	1500	11700	0,55	2750	13950
Сварщик	6000	1800	14040	0,6	3600	17280
Всего	52500	15750	122850	4,1	23125	136125

 

Общая премия до введения рекомендации рассчитывается как: оклад*30%.

Размер зарплаты с учетом премии и РК(1:3) и СК(50%) рассчитывается как:

(оклад + сумма премии)*1,8. Премия  с учетом коэффициента премирования  рассчитывается как: оклад * коэффициент  премирования.

         Сравнение  заработной платы до и после  введения систему коэффициентов  премирования при повышающих  коэффициентах графически представлено  на рис. 14.

Рис. 14. Сравнение заработной платы (при повышающих коэффициентах) рабочих  бригады ОАО «Ростелеком» до и после введения системы коэффициентов премирования

Введение системы премирования позволит уменьшить недовольство работниками  своей заработной платой, потому как  они сами смогут ее регулировать, и  это приведет к снижению уровня текучести  персонала.

 

3.3.4 Рекомендация по введению  надбавки за выслугу лет

Помимо системы премирования автор  предлагает ввести не существующую пока в Обществе надбавку за выслугу лет, от которой также будет зависеть размер заработной платы работников Общества, что тоже понизит существующую в организации текучесть персонала.

Продолжительная безупречная работа является формой активности, которая  должна поощряться, так как подобная работа под силу не всем работающим. Принцип установления надбавки за выслугу  лет заключается в том, что  при достижении определенного уровня или непрерывного стажа работы в  Обществе размер надбавки увеличивается  с течением времени.

Целесообразно установить определенный период работы, который должен поощряться. Например, через каждые пять лет  безупречной работы работнику можно  предоставить право на получение  поощрения, значимость которого может  повышаться.

Рекомендуется установить периодичность  выплаты надбавки ежеквартально.

Основным документом для определения  выслуги лет, дающей право на получение  надбавки за выслугу лет, должна являться трудовая книжка.

Стаж работы должен исчисляться  из всего времени, проработанного в  Обществе непрерывно.

В рамках такого порядка рекомендуется  принять шкалу, по которой будет  выплачиваться надбавка (табл. 7).

Таблица 7 - Шкала надбавок за выслугу лет

При стаже работы	Размер надбавки к квартальному должностному окладу
1-3 лет	10 %
3-6 лет	15 %
6-10 лет  10-15 лет	20 % 25 %
Свыше 15	30%

 

Надбавка за выслугу лет будет  служить дополнительным стимулированием  для сотрудников организации  работать в данном Обществе. С применением  надбавки за выслугу лет работники  реже будут прибегать к поиску новой работы, где выше размер заработной платы, что значительно снизит существующую в Обществе текучесть персонала.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В условиях рыночной конкуренции актуальность найма и отбора персонала и  последующая их адаптация стали  одними из главнейших факторов, определяющих выживание и экономическое положение  предприятий. Подбор персонала –  наиболее ответственный этап в управлении персоналом. Умение нанимать на работу наиболее подходящих людей гарантирует  получение дохода, а не работу в  убыток, а также снижает текучесть  кадров. Грамотный человек в организации  является ее важным ресурсом, а выбрать  грамотного человека среди целого ряда кандидатов на вакантную должность  представляет собой большую проблему. Таким образом, тема совершенствования  системы найма и отбора персонала  в настоящее время является очень  актуальной.

Целью настоящего дипломного проекта  являлось совершенствование системы  приема на работу и отбора персонала  на ОАО «Сибирьтелеком».

Для достижения указанной цели был  решен ряд задач, а именно:

1.         Исследование  понятий приема и отбора персонала,  а также обеспечения и принципов  отбора кадров.

2.         Исследование  понятий и особенностей найма,  оценки, отбора, приема персонала  в ОАО «Сибирьтелеком».

3.         Была дана  краткая характеристика ОАО «Сибирьтелеком».

4.         Проанализировано  состояние системы найма, оценки, отбора, приема персонала в Обществе.

5.         Рассмотрен  перечень документов, необходимых  для обеспечения процесса найма,  оценки, отбора, приема персонала.

6.         Предложены  мероприятия по совершенствованию  системы найма и отбора персонала  в ОАО «Сибирьтелеком».

В первой главе автор показал  значение и специфику человеческих ресурсов в современной организации, показал какое место и роль занимает кадровая служба в системе  управления организацией, а также  дал представление системе найма  и отбора персонала организации. Он выявил, что отличие концепции «человеческих ресурсов» от концепций управления персоналом, лежащих в основе школ «научного управления» или «человеческих отношений», состоит в признании экономической целесообразности капиталовложений, связанных с привлечением рабочей силы, поддержанием ее в трудоспособном состоянии, обучением и даже созданием условий для более полного выявления возможностей и способностей, заложенных в личности. Концепция человеческих ресурсов является, прежде всего, практической концепцией, появившейся в ответ на изменения условий хозяйственной деятельности корпораций в производственной, технической, социально-экономической сферах. Проявлением этих изменений явилось повышение роли рабочей силы в производстве. Решающим фактором конкурентоспособности во многих отраслях стали обеспеченность квалифицированной рабочей силой (начиная с руководителей высшего звена и вплоть до операторов), уровень ее мотивации, организационные формы и другие обстоятельства, определяющие эффективность использования персонала. Основной теоретической посылкой концепции человеческих ресурсов является рассмотрение наемных работников как ключевого ресурса производства и отказ от представлений о рабочей силе как даровом богатстве, освоение которого не требует денежных средств и организационных усилий со стороны нанимателя.