Обеспечение качества

Для обоснования определения  принципов такого комплексного процесса как мотивация профессионального  развития персонала был выполнен анализ принципов осуществления  каждой из составляющих данного процесса: мотивации и развития персонала. Обобщение этих принципов позволило определить принципы мотивации профессионального развития персонала:

1. Принцип справедливости и объективности предполагает, что награда за достижение цели должна соответствовать усилиям, а также базироваться на действующем законодательстве.
2. Принцип своевременного поощрения за результат путем удовлетворения потребностей работника предполагает, что получение запланированных результатов от профессионального обучения должно осуществляться в течение короткого времени после прохождения, чтобы это было связано с результатами обучения работника, а не ассоциировалось им с другими причинами.
3. Принцип ответственности предполагает, что каждый работник должен быть самостоятельным, способным определить направление профессионального развития, а также ответственным за качество и результативность труда.
4. Принцип связи типа мотивации развития с возрастными и статусными различиями подразумевает, что должны существовать критерии, благодаря которым регулируется размер и форма вознаграждения как для отдельных людей, так и для групп и подразделений.
5. Принцип системности – мотивация становится только тогда максимально эффективной, если она осуществляется не от случая к случаю, а постоянно.
6. Обратная связь – демонстрация связи повышение результатов труда работника после профессионального обучения с общими достижениями предприятия.

Мотивация профессионального  развития работников предприятия всегда внутренне обусловлена, но может  зависеть и от внешних факторов и  принимать внешне организованный характер. Когда говорят о внешних мотивах и мотивации, то имеют в виду либо обстоятельства (актуальные условия, влияющие на эффективность деятельности), или какие-то внешние факторы, влияющие на принятие решений и силу мотива (вознаграждение) в том числе подразумевают и приписывание самим человеком этим факторам решающей роли в принятии решения и достижении результата. Внешние факторы должны в процессе мотивации трансформироваться во внутренние. Внешняя мотивация постоянно меняется, она растет при успехе и снижается при неудачах, также зависит от преобладающего типа мотивации: «мотивации ОТ» (избегание неудач) или «мотивации К» (достижение успеха). Таким образом ключевые мотивы профессионального развития персонала на предприятии можно представить в виде табл.1. 

Таблица 1 – Классификация  мотивов профессионального развития персонала по виду мотивации

Мотивация	Избегание неудач	Достижение успеха
Внешняя	желание за счет предприятия возместить затраты на обучение; возможность путешествовать во время обучения.	желание получать высокую заработную плату; желание получать материальные вознаграждения; стремление к обладанию имуществом; повышение статуса, престижа.
Внутренняя	использование возможности профессионального развития; стремление к стабильной занятости; возможность карьерного продвижения.	получение более интересной работы; расширение содержательности работы; улучшение условий труда; расширение социальных контактов; получение конкурентных преимуществ через потребность в новых знаниях; получение более высокой (руководящей) должности; самоутверждение, востребованность.

 

От характера поведения  работника, набора внешних и внутренних факторов мотивации персонала к  развитию в производственной организации  существенно зависит результативность его профессионального развития, результативность деятельности, поэтому необходимо уделять внимание управлению трудовым менталитетом. Необходимо помнить, что человек приходит в организацию со сформировавшимися в процессе жизнедеятельности социальными характеристиками – ценностными ориентациями трудовой деятельности, каждый человек имеет набор определенных социально-психологических характеристик, таких как целеустремленность, самостоятельность, организованность и т.д. Указанные характеристик выступают объективными предпосылками для формирования и развития трудового менталитета на предприятии.

Вариант процесса формирования трудового менталитета, разработанный  на основе исследований Доровской О.Ф., можно представить в виде схемы, приведенной на рис.1.

 

Рисунок 1 –  Процесс формирования отношения  человека к профессиональному развитию и труду вообще

При управлении мотивационным  поведением работников необходимо учитывать внутренние факторы, влияющие на мотивацию профессионального развития:

• возраст / пол;
• семейное положение;
• мировоззрение;
• профессию;
• трудовой стаж;
• уровень культуры;
• состояние здоровья;
• соотношение реальных доходов с возможным их увеличением.

Необходимо также помнить, что мотивационные факторы меняются с течением времени, так, если для молодого специалиста весомым стимулом будет учеба ради получения конкурентных преимуществ через потребность в новых знаниях, то для старшего поколения – повышение статуса, престижа, желание занимать руководящие должности. Для молодого человека, не связанного узами брака обучение за границей будет желанным, а вот для семейно-ориентированного работника, который имеет собственную семью, такое обучение не является стимулом. Также нужно учитывать пол работника, ведь социально-психологическая природа сложнее у женщин, чем у мужчин. При управлении поведением женщин, средний возраст которых составляет 20-34 года, следует обращать внимание на необходимость создания условий для реализации творческого потенциала, признание их профессионализма, материальную мотивацию, планирование карьеры. Женщины в возрасте 35-44 года и 45-54 года в основном семейно-ориентированные и нуждаются в неполном рабочем дне для решения семейных дел, а также при управлении их поведением следует обратить внимание на материальные мотивы их работы и разрабатывать специальные социальные пакеты.

Можно выделить следующие  причины низкой мотивации к обучению у персонала:

1. Неуверенность работника в том, что:
• его активность приведет к запланированному рабочему результату (рост объема продаж, своевременной разработке нового продукта, успешной реализации начатого проекта и т.д.);
• достигнутые им успехи останутся незамеченными, не будут вознаграждены руководством (продвижение по службе, повышение заработной платы, признание окружающих и т.д.).
2. Низкая оценка привлекательности ожидаемого поощрения.
3. Неудачный график и сроки проведения обучения.
4. Не учитываются пожелания слушателей, направление на обучение происходи в приказном порядке.

Соответственно, понимание, какая из проблем существенное, позволяет  руководителю определить основные направления  деятельности по повышению уровня мотивированности своих сотрудников.

Эффективная система  методов мотивации развития персонала  на украинских предприятиях должна включать:

1. Качественный внутренний PR учебных программ (размещение фото, комментариев участников об эффективности пройденного материала, а также анонсов будущих тренингов на сайте / газете предприятия) [1].
2. Правильный подбор учебных программ с учетом мнения участников (активность, эмоциональная вовлеченность в процесс возрастает – растет и роль развития способностей).
3. Создание «эффекта конкуренции» / «дефицит в обучении» (принять участие в корпоративном развитии могут только лучшие, инициативные сотрудники).
4. Создание среды для применения полученных знаний, размерность и наглядность полученных результатов.
5. Предоставление возможности карьерного роста.
6. Повышение рыночной стоимости рабочей силы (путем получения сертификатов / свидетельств об обучении).
7. Ставка на персонал, который желает учиться (при отборе кандидатов на вакантные места ключевым должно стать их стремление самосовершенствоваться).

 

 

 

 

4. Сущность статистического метода «диаграмма разброса»

 

 

Назначение метода

Применяется в производстве и на различных стадиях жизненного цикла продукции для выяснения  зависимости между показателями качества и основными факторами  производства. Метод "Диаграмма разброса" - один из инструментов статистического контроля качества.

Японский союз ученых и инженеров в 1979 г. включил диаграмму  разброса в состав семи методов контроля качества.

Цель метода

Выяснение существования  зависимости и выявление характера  связи между двумя различными параметрами процесса.

Суть метода

Диаграмма разброса - инструмент, позволяющий определить вид и  тесноту связи между парами соответствующих  переменных. Эти две переменные могут  относиться к:

• характеристике качества и влияющему на нее фактору;
• двум различным характеристикам качества;
• двум факторам, влияющим на одну характеристику качества.

При наличии корреляционной зависимости между двумя факторами  значительно облегчается контроль процесса с технологической, временной  и экономической точек зрения.

Диаграмма разброса в  процессе контроля качества используется также для выявления причинно-следственных связей показателей качества и влияющих факторов.

План действий

Для выяснения влияния  одной переменной на другую следует  собрать необходимые данные и внести их в листок регистрации.

По полученным данным построить диаграмму разброса и  провести анализ диаграммы. Иногда желательно получить количественную оценку тесноты  или силы связи между случайными величинами.

Особенности метода

Диаграмма разброса - это точечная диаграмма в виде графика, получаемого путем нанесения в определенном масштабе экспериментальных, полученных в результате наблюдений точек. Координаты точек на графике соответствуют значениям рассматриваемой величины и влияющего на него фактора. Расположение точек показывает наличие и характер связи между двумя переменными (например, скорость и расход бензина, или выработанные часы и выход продукции).

По полученным экспериментальным  точкам могут быть определены и числовые характеристики связи между рассматриваемыми случайными величинами: коэффициент корреляции и коэффициенты регрессии.

Диаграммы разброса (рассеяния)

Правила построения диаграммы  разброса

1. Определить, между какими парами данных необходимо установить наличие и характер связи. Желательно не менее 25-30 пар данных.
2. Для сбора данных подготовить бланк таблицы (листок регистрации), предусмотрев в нем графы для порядкового номер наблюдения i; независимой переменной характеристики, называемой аргументом х; зависимой переменной, называемой функцией (откликом) у.
3. По результатам наблюдения заполнить листок регистрации данных.
4. По полученным данным построить график в координатах х-у и нанести на него данные. Длина осей, равная разности между максимальными и минимальными значениями для х и у, по вертикали и по горизонтали должна быть примерно одинаковой, тогда диаграмму будет легче читать.
5. Нанести на диаграмму все необходимые обозначения. Да<span class="