Особенности управления качеством в США

В этот же период в США были изданы две широко известные работы "отца движения за качество" Э. Деминга: "Качество, производительность и конкурентоспособность" и "Выход из кризиса", где он приводит свои знаменитые 14 принципов , ставшие затем основой теории всеобщего качества .

Любой менеджер, организующий в своей организации  движение за качество, должен знать  эти принципы:

1. Ориентация  производства на перспективные  цели.

2. Полный  отказ от производства дефектной  продукции. 

3. Устранение  контроля со стороны контрольных  органов: вписывание контроля  в трудовой процесс. 

4. Сокращение  количества смежных поставок  для изготовления изделий. 

5.Применение  статистических методов с целью  выявления двух источников брака: 

• брака из-за неотлаженности производственного механизма;
• брака из-за местных неполадок.

6. Постоянное, настойчивое профессиональное обучение  работников.

7. Применение  статистических методов контроля  качества на всех фазах управления  производством, на всех этапах  принятия решений. 

8. Создание  в организации атмосферы, устраняющей  страх быть наказанным за упущения  в работе, за доклад о поломках  и авариях. 

9. Оказание  всемерной помощи тому, кто пытается  внести в производственный процесс  какие-либо усовершенствования, кто  стремиться к исследованиям, кто  вообще хочет знать больше.

10. Отказ  от использования пустых призывов  повышать производительность труда  без обеспечения этих призывов  соответствующими конкретными действиями  со стороны руководства, без  налаженной системы профессионального  обучения.

11. Постоянное  совершенствование методов трудовой  деятельности, периодический отказ  от устаревших приемом. 

12. Организация  всеобщего обучения работников  основам статистического контроля  качества.

13. Организация  системы интенсивной переподготовки  персонала в области материалов, дизайна, оборудования и методов  производства.

14. Максимальное  использование знаний персонала  по статистике, постоянная ориентация  на таланты. ⁴

Руководство, опираясь на все 14 принципов, борется  со смертельными болезнями и препятствиями, согласовывает понятия и направления  поисков. К смертельным болезням относятся пороки, присущие тем или  иным компаниям в комплексе или  в различных сочетаниях:

• отсутствие постоянных целей;
• погоня за сиюминутной выгодой;
• системы аттестации и ранжирования персонала;
• бессмысленная ротация кадров управляющих;
• использование только количественных критериев в оценке деятельности компании.

Вся деятельность компании разбивается на этапы (стадии). Постоянное улучшение методов работы должно осуществляться на каждом этапе, и каждый этап должен работать в  направлении качества.

Строится  как можно быстрее организационная  структура, которая будет вести  постоянное улучшение качества. По рекомендациям Деминга, структура  должна работать в замкнутом цикле, состоящем из четырех основных этапов (с обратной связью):

• определение целей;
• осуществление перемен;
• наблюдение результатов;
• изучение результатов.

 

 Большой вклад в  развитие науки о качестве внесли такие американские ученые, как Джозеф Джуран и Арманд Фейгенбаум, которые после Деминга сотрудничали с Японией в качестве наставников по качеству.

Джозеф  М.Джуран — не менее знаменитый, чем Э. Деминг, американский специалист в области качества, академик Международной академии качества (МАК). В 1951 г. в США вышла его книга «Справочник по управлению качеством» (Handbook for Quality Control), от которой ведет свое начало понятие «управление качеством»; в 1963 г. вышло второе, значительно расширенное издание «Справочника». В 1964 г. была издана известная книга Джурана «Революция в управлении предприятием».

Дж. Джуран первым обосновал переход от контроля качества к управлению качеством. Им разработана знаменитая «спираль качества» (спираль Джурана) — вневременная пространственная модель, определившая основные стадии непрерывно развивающихся  работ по управлению качеством (рисунок 1) и послужившая прообразом многих появившихся позже моделей.

 

Рисунок 1. Спираль качества Джурана

 

Дж. Джуран является автором концепции AQI (Annual Quality Improvement) — концепции ежегодного улучшения качества. Улучшение качества, считает Джуран, — это превышение уже достигнутых результатов  работы в области качества, связанное  со стремлением человека установить новый рекорд. В философии менеджмента  непрерывное улучшение подразумевает, что на смену политике стабильности приходит политика изменений. Главное внимание в концепции AQI сосредоточивается на стратегических решениях, более высокой конкурентоспособности и долгосрочных результатах.

Основными принципами AQI являются:

• планирование руководством улучшения качества на всех уровнях и во всех сферах деятельности предприятия;
• разработка мероприятий, направленных на исключение и предупреждение ошибок в области управления качеством;
• переход от администрирования (приказов сверху) к планомерному управлению всей деятельностью в области качества, включая совершенствование административной деятельности.

Для реализации концепции AQI на предприятии разрабатывается  комплекс мероприятий, предусматривающий:

• составление ежегодной программы улучшения качества;
• разработку методов улучшения качества, его измерения и оценки;
• обучение статистическим методам и их внедрение в практику;
• совершенствование организации работ в административной сфере.

Дж. Джураном сформулированы основы экономического подхода к обеспечению качества. Если большинство специалистов до Джурана  освещали лишь конкретные виды применения стоимостного анализа, то в своем  «Справочнике по управлению качеством» он впервые классифицировал затраты  на обеспечение качества, выделив  четыре основные категории затрат: затраты на предупреждение дефектности, затраты на оценку качества, издержки вследствие внутренних отказов и  издержки из-за внешних отказов.

В 1979 г. Джуран организовал в США Институт качества, который предоставляет широкий  круг услуг, включая обучение специалистов.

Арманд В. Фейгенбаум — всемирно извести американский специалист, автор теории комплексного управления качеством, академик МАК и один из ее основателей, почетный член и бывший президент Американского общества по качеству (ASQ). В 1986 г. одна из книг А. Фейгенбаума была издана на русском языке.

В 50-х годах Фейгенбаумом была сформулирована концепция комплексного (тотального) управления качеством (TQC), ставшая в 60-е годы новой философией в области  управления предприятием. Главным положением этой концепции является мысль о  всеохватности управления качеством, которое должно затрагивать все  стадии создания продукции и все  уровни управленческой иерархии предприятия  при реализации технических, экономических, организационных и социально-психологических  мероприятий. «Сейчас проблемы качества настолько усложнились, — утверждал  Фейгенбаум, — что они могут  быть успешно решены, только если будет  сформирована новая организационная  структура. Эти проблемы "переросли" существующую организационную структуру».

Для того чтобы комплексное управление качеством было эффективным, его  следует проектировать и осуществлять на ранних стадиях создания продукции. Требования к выполнению работ при  комплексном управлении целесообразно  устанавливать в фирменных стандартах. Качество должно планироваться. На предприятии  необходим строгий учет затрат на качество. По утверждению Фейгенбаума, комплексное управление качеством  — это стиль руководства, порождающий  новую культуру управления предприятием.

А. Фейгенбаумом сформулированы четыре «смертных греха» в подходах к  качеству, которые следует учитывать, чтобы усилия при реализации программ по качеству не оказались напрасными. Первый грех заключается в поощрении программ, основывающихся на «провозглашении лозунгов» и на поверхностных изменениях. Второй грех состоит в том, что выбираются программы, которые в первую очередь ориентированы на рабочих («синие воротнички») и не учитывают важной роли инженерных служб («белые воротнички»). Третий грех — нежелание признать, что постоянного уровня качества не существует (уровень качества должен непрерывно повышаться). Четвертый грех, наиболее фатальный, — заблуждение, касающееся автоматизации, которая сама по себе не является последним словом в повышении качества (по мнению Фейгенбаума, существует принципиальное различие между попытками построить качество на роботизации и созданием на его базе программ, основанных на человеческом факторе).

В конце концов, разработки этих американских ученых в области управления качеством нашли признание и в самой стране.⁵

 

5. Управление качеством на современном этапе

 

Принципы управления качеством  в фирмах США. Управление качеством в масштабах всего предприятия возложено на центральную службу контроля качества (или обеспечения качества), в функции которой входит разработка качественных показателей по всем видам выпускаемой продукции, методов проверки качества и порядка проведения испытаний, анализ рекламаций и порядок их регулирования, выяснения причин возникновения дефектов и брака и условий их устранения. Такая служба является важнейшим образующим элементом системы управления качеством на предприятиях в странах Западной Европы и Америки.

Служба контроля осуществляет свою деятельность в тесном контакте с  соответствующими службами в производственных отделениях, а также с заводскими службами контроля качества (или отделами технического контроля). Центральная  служба контроля может осуществлять проверку качества сырья и материалов, технологического процесса, организацию  контрольных испытаний, правил приемки, применяемых заводской службой  качества или отделом технического контроля, а иногда выборочно производить  проверку качества продукции, уже прошедшей  технический контроль. Одной из важнейших  функций центральной службы контроля является планирование и координация всей работы в области обеспечения качества, установление необходимых связей между службами контроля качества в производственных отделениях предприятий. Через центральную службу контроля осуществляется централизация управления в области совершенствования качества выпускаемой продукции, что является одним из важнейших условий развития ТНК в современных условиях.

Основные принципы управления качеством  в фирмах США можно обобщить следующими положениями.

Работа, направленная на повышение  качества, должна выступать обязательной составной частью стратегии фирмы. Процесс повышения качества осуществляется на основе разработки конкретных программ. Например, фирма Xerox с начала 80-х годов  начала проводить в жизнь специально разработанную стратегическую программу  всеобщего обеспечения качества под девизом “Лидерство через  качество”. Для реализации этой цели была перестроена вся деятельность фирмы. Создан специальный центр  управлением качества, который координировал  и направлял работу в этой области. За 2 года реализации этой программы  качество сборочных операций возросло на 63%, надежность продукции на 20%, издержки производства снизились на 20%. Повышение  качества продукции обеспечило возможность  на 10% увеличить долю рынка. Успех  компании Xerox во многом обусловлен также  целенаправленной работой управленческого  персонала компании, которому удалось  создать единый механизм управления качеством. В частности, фирмой были разработаны свои критерии оценки эффективности  работы в области качества, которые  нашли выражение в следующих  показателях: количество дефектов на 1 миллион поступающих деталей, количество дефектов на 100 готовых изделий (для  потребителей), процент оборудования, установленного без дефектов.

В управлении качеством главное  – не контроль, а бездефектная работа. Высокое качество продукции, как  показывает опыт, обеспечивается главным  образом путем налаживания бездефектного производства, а не через контроль уже готовой продукции. Предполагается, что все возможные дефекты устраняются на промежуточных стадиях изготовления продукта, а не в готовом изделии. Использование такой системы позволяет ликвидировать возможные потери времени и материалов, резко сократить расходы на аппарат управления, обнаруживать дефекты в ходе производства и устранять их сразу же на месте, обеспечить работу всех подразделений при минимальных затратах.

Поставщики должны быть партнерами. Спецификой американских фирм является наличие не одного, а нескольких конкурирующих между собой субпоставщиков одних и тех же деталей или  полуфабрикатов. С целью сокращения объемов материальных запасов фирмы  – производители конечной продукции  вынуждают своих субпоставщиков держать у себя эти запасы, не уменьшая их объемов. Поскольку стоимость  их хранения и транспортировки все  равно включается в издержки производства и отражаются на цене конечного изделия, эффективность производства от этого  не повышается. Новым во взаимоотношениях американских фирм со своими субпоставщиками  является: привлечение субпоставщиков к совместной работе на самых ранних этапах создания продуктов; заключение с субпоставщиками долгосрочных контрактов на поставку частей, деталей, полуфабрикатов; обучение субпоставщиков новым методам управления, таким, как “работа с колес”, “поставка  точно в срок”. Например, Ford и Xerox примерно в 2-3 раза сократили число  своих субпоставщиков и с оставшимися  заключили долгосрочные контракты  на 2-3 года. Тесные контакты с ограниченным числом субпоставщиков позволяют повысить надежность поставок, снизить затраты  на входной контроль, устранять на месте брак в поставленных деталях.