Прием и набори отбор персонала в организацию

  Все прояснилось, когда японские фирмы стали вытеснять американские на внешнем рынке главным образом из-за высокого качества своих товаров.      Оправившись от шока, американские ученые и менеджеры стали углубленно изучать причины создавшегося положения. Оказалось, секрет прост - японский менеджмент в передовых фирмах базируется в первую очередь на учете человеческого фактора.

  Япония первой в мире стала развивать современный менеджмент с «человеческим лицом», вовлекая всех работников в дела предприятий и фирм, в изготовление качественной продукции с низкими издержками. На многих предприятиях Японии управленческий персонал и рабочих призывают к тому, чтобы исполнитель каждой операции рассматривал исполнителя последующей операции как своего потребителя и поэтому выполнял свою часть производственного процесса особенно тщательно.

  Эти качественные изменения в менеджменте на многих японских предприятиях, учитывающие психологию людей и их социальный статус, не могли не дать толчка кардинальному совершенствованию традиционных методов управления кадрами в других странах с развитой экономикой.

  В крупных фирмах ФРГ кадровая политика проводится специальными службами, численность которых зависит от числа занятых: на 130--150 работников - один сотрудник. В подавляющем большинстве фирм кадровые службы занимаются не только кадровыми вопросами: им вменены в обязанности и некоторые экономические функции, например расчет заработной платы. В последнее время наметилась тенденция к росту численности аппарата кадровых служб на предприятиях. [№15]

   Немецкое общество  по управлению кадрами ежегодно  проводит традиционный опрос  представителей различных фирм  по вопросам, связанным с деятельностью  кадровых служб на предприятиях.

Совершенствование профессиональной подготовки кадров рассматривается  во многих фирмах ФРГ как непрерывный  процесс: происходящие повсеместно  изменения в области экономики  и в других областях постоянно  побуждают работников стремиться соответствовать  новым требованиям.

Автоматизация, как отмечают руководители и специалисты фирм многих капиталистических стран, вызывает беспокойство у персонала предприятий, поскольку влечет за собой значительные изменения в организации производства. Мастера и бригадиры боятся потерять превосходство над рабочими-операторами. И здесь кадровым службам необходимо помочь преодолеть психологический  барьер, вести разъяснительную работу среди персонала, организовывать его  обучение.

Во Франции система  переподготовки и повышения квалификации кадров на предприятии строится, как  правило, следующим образом:

• четко устанавливаются цели и задачи обучения, которые увязываются с общей стратегией фирмы.
• организуется обучение руководителей подразделений.
• обучение носит практический характер.
• обучение проводится оперативно, его результаты периодически оцениваются.
• устанавливается баланс между продолжительностью обучения и степенью охвата учебой производственного персонала различных категорий (по мнению специалистов, следует ежегодно повышать квалификацию не менее 30% персонала из каждой профессиональной группы). [№6]

.

В американских корпорациях  еще в 70-е годы сложилось соотношение  между численностью кадровой службы и общим числом занятых 1:100. Однако в последнее десятилетие изменился  качественный состав кадровой службы. Из каждых 10 работников 6-7- специалисты, а не технические исполнители. При  этом в крупнейших корпорациях более 30% специалистов имеют дипломы магистров, что свидетельствует о высоком  уровне подготовки. В профессиональном отношении преобладают психологи, выпускники педагогических вузов, школ бизнеса. [№25.]

Среди наиболее значимых нововведений последнего периода:

• измерение затрат на «человеческие ресурсы» и их эффективность;
• компьютеризация кадровых служб;
• развитие форм оплаты на основе оценки результатов труда руководителей и специалистов;
• поиск оптимальных организационных структур управления;
• разработка новых форм и методов работы с резервом и комплектование штата руководителей.

Основными рычагами, используемыми  американскими корпорациями в работе с кадрами, и в первую очередь  с персоналом управления, являются:

тщательный отбор кандидатов на управленческие должности;

систематическая оценка персонала;

непрерывное обучение, профессиональная подготовка и тренинг;

развитие сети специализированных фирм, профессиональных обществ и  межфирменной кооперации;

усиление реальной ответственности  руководителей за выявление и  использование потенциала своих  подчиненных.

 

Глава II. Кадровая политика ОАО «ГАЗПРОМ».

2.1. “Фирменная  кадровая политика ОАО "Газпром"”.

   Переход на рыночные экономические отношения обусловил существенные изменения в организации работы с кадрами. В ОАО "Газпром" разработана собственная «фирменная» кадровая политика, направленная на достижение высокой эффективности труда каждого работника, повышение роли личности на основе экономических и моральных стимулов и социальных гарантий, позволяющая вести прогнозирование потребности и развитие персонала, управлять кадрами от приема на работу до завершения карьеры и обеспечивать «фирменные» социальные гарантии по старости и потере трудоспособности.

Основные положения  кадровой политики ОАО "Газпром" включают в себя:

• Создание единых принципов стратегического управления и развития персонала в отрасли;
• Интеграцию кадровой политики при стратегическом планировании предприятий с учетом кадровой работы на всех уровнях управления;
• Внедрение новых методов и систем подготовки и переподготовки персонала;
• Проведение скоординированной единой тарифной политики и оплаты труда;
• Разработку экономических стимулов и социальных гарантий, направленных на повышение производительности и качество труда, эффективности работы предприятий;
• Защиту прав и гарантий каждого работника ОАО "Газпром", работу с представителями трудовых коллективов и профсоюзов;
• Исследование проблем в области развития человеческих ресурсов;
• Подготовку нормативных и методических материалов с целью обеспечения высокого уровня управления кадрами.

  Кадровая политика ОАО "Газпром" неразрывно связана с его корпоративной философией, основа которой - забота о сотрудниках. Компанией постоянно проводится целенаправленная работа по укреплению и развитию своего кадрового потенциала. Для этого в отрасли создается и развивается гибкая система управления персоналом, ориентированная на рынок и включающая в себя решение комплекса трудовых, финансово - экономических, социально - психологических, образовательных, информационных и других проблем, обеспечивающих эффективную и качественную деятельность человека на производстве.

 

2.2. Человеческие  ресурсы  ОАО "Газпром"  и их обучение.

В связи со становлением рыночной экономики изменяются и  принципы работы с персоналом компании. Происходит переход от того, что  раньше называлось «работа с кадрами», к управлению человеческими ресурсами  и их развитию.

Целью их развития является обеспечение компании хорошо подготовленными и мотивированными работниками в соответствии с ее стратегией. При этом важным является:

- обеспечение связи с  настоящими и будущими проблемами;

- эффективность производства;

- поддержка высшего руководства;

- выявление благоприятных  и неблагоприятных факторов бизнеса;

- постоянный анализ внешней  среды и выбор стратегии деятельности  в этой среде.

   ОАО "Газпром" развивает инвестирование в подготовку персонала, поскольку внешний рынок труда и система государственного образования не всегда удовлетворяет его потребностям. Кроме того, научно - технический прогресс, частая смена и появление новых технологий, изменение принципов и подходов к управлению требуют появления новых квалификаций.

   Среди наиболее важных тенденций в развитии человеческих ресурсов ОАО "Газпром" можно отметить:

- прогнозирование и планирование  персонала;

- определение потребности  в обучении;

- своевременное повышение  квалификации новых сотрудников;

- укрепление связей с  другими организациями по обучению  и тренингу;

- аттестацию персонала;

- систему профессионального  роста, важное значение в которой  уделяется подготовке резерва  руководящих кадров;

- повышение гибкости системы  развития персонала и ее ориентация  на конечные результаты;

- сочетание индивидуального  обучения с обучением в командах;

- движение от фрагментарного  повышения квалификации к интегральному  развитию человека;

- переход от стандартных  программ обучения к гибким, проблемно  - ориентированными программами  развития.

  Такие программы должны представлять собой замкнутый цикл развития человеческих ресурсов, ориентированный на цели компании и конечные результаты ее деятельности, а не только на собственно обучение.

 

2.3. Оценка работника в ОАО "Газпром".

  Не менее важным направлением является создание системы комплексной оценки работника, его потенциала, результатов его труда. Оценка потенциала работника проводится при приеме на работу или при необходимости найти кандидата на вакантную должность, а также при перемещении, ротации и планировании его должностного роста. Результаты оценок являются дополнением к имеющимся данным о конкретном работнике и показывают возможности его развития в перспективе.

 Прежде чем назначать человека на новую должность (то ли это прием на работу, то ли перемещение по служебной лестнице), необходимо оценить возможную успешность его работы, необходимо проверить соответствие нового работника требованиям данного рабочего места, т. е. нужно оценить человека по определенным показателям. В самом общем виде выделяют следующие группы таких показателей: склонности, способности, мотивы, интеллектуальный уровень, психологическая устойчивость, моторика (темп действий), знания, навыки, умения, опыт (стаж работы), требования рабочего места, коллективные ценностные ориентации.

Другими словами, возникает  обязательная необходимость комплексной, широкой оценки качеств работника. Под комплексной оценкой работника  следует понимать сумму следующих  пяти групп оценок:

• Оценки уровня профессиональной подготовленности, т. е. оценки знаний, навыков, умений.
• Оценки непосредственного руководителя, включающей оценку качества и эффективности труда работника, его мастерства и дисциплинированности.
• Оценки личностных качеств (по итогам психодиагностики).
• Оценки (выводы) последней аттестационной комиссии.
• Заключительной оценки руководителя предприятия.

  В настоящее время для оценки уровня профессиональной подготовки в отрасли разработан ряд комплексов компьютерных автоматизированных обучающих систем (АОС) и тренажеров - имитаторов (ТИ) по важнейшим направлениям деятельности в отрасли: бурению, добыче, транспорту, переработке газа и газового конденсата и общеотраслевые. Указанные комплексы имеют большие возможности по обучению и организации контроля за ходом подготовки. Задача состоит в расширении библиотеки АОС и ТИ, их ассортимента и направленности.

 

2.4. Оценка  психологических качеств работников  в ОАО "Газпром".

Разработаны компьютерные автоматизированные средства оценки психологических качеств  работников (психодиагностики, которые  предназначены для широкого использования  не психологами (после кратковременной  подготовки)). Также разработаны  АОС по вопросам общения, диагностики  личностных качеств и основам  социологии на промышленном предприятии. Особое внимания кадровыми службами уделяется проблемам качественного  отбора кандидатов для формирования резерва кадров, организации подготовки «резервистов» и проведения постоянного  контроля за этой подготовкой.

Вывод: