Роль качества продукции в рыночной экономике

 

Как видно из рассмотренной  модели, ее итогом на первом этапе явился тотальный контроль качества.

 

Основу концепции обеспечения  качества первого этапа можно  сформулировать так:

• потребитель должен получать только годные изделия;
• основные усилия должны быть направлены на итоговый контроль качества.

 

Проблема «Стоимость – эффективность» в управлении качеством

Воплощение в жизнь  этой концепции привело к резкому  возрастанию затрат на контроль качества (в высокотехнологичных отраслях численность контролеров составила 30 – 40% от численности производственных рабочих), т.е. в рамках этой концепции повышение качества всегда сопровождается ростом затрат на его обеспечение. Иначе говоря, цели повышения эффективности производства и повышения качества изделий вступили в противоречие (смотри рисунок).

 

 

 

    

 

 

 

Модель системы  управления качеством Эттингера - Ситтига

 

                   

 С 20-х годов 20-го века начались попытки если не разрешить, то хотя бы ослабить указанное противоречие первого этапа. В мае 1924 г. сотрудник  фирмы «Вестерн Электрик» (США) доктор Шухарт предложил контрольные карты и соответствующие статистические методы, которые позволили сосредоточить усилия не на конечном контроле качества, а на контроле техпроцессов.

В это же время росло  понимание того, что каждый производственный процесс имеет определенный процент выхода годных изделий, который определяется всей совокупностью деятельности предприятия, организации труда, управления. Учитывая это обстоятельство, а также усиление конкуренции ведущие предприятия в 50-х годах начали применять концепцию непрерывного управления качеством.

Итог второго этапа  развития систем качества может характеризоваться  моделью Эттингера – Ситтига, которая графически изображается кругом, разделенным на восемь секторов. В  восьми секторах указаны специальные функции управления предприятием (изучение спроса, формулирование целей, конструирование изделий, планирование производственных процессов, производство, распределение, послепродажное обслуживание потребителей, эксплуатация изделий).

 

Модель системы управления качеством Д. Джурана.

Дальнейшее развитие модели систем управления качеством  продукции получили в трудах американского  специалиста Д. Джурана.

Его модель представляет собой восходящую спираль, а не замкнутый  треугольник или круг. Такая спираль отображает непрерывное формирование и улучшение качества продукции. Модель Джурана включает в себя четырнадцать этапов:

1. обследование рынка;
2. составление проектных заданий;
3. проектно-конструкторские работы;
4. разработка ТУ на производственные процессы;
5. разработка техпроцессов и подготовка производства;
6. приобретение сырья, материалов, комплектующих изделий, инструмента и установление связи с поставщиками;
7. изготовление инструмента, приспособлений, КИП и А;
8. производство изделий;
9. технический контроль в процессе производства;
10. технический контроль готовых изделий;
11. испытание изделий;
12. сбыт;
13. техобслуживание в процессе использования;
14. обследование рынка.

                      

                                      

Рис. 4.4 Модель Д. Джурана

14 принципов  совершенствования качества Э.  Деминга

В 30-е годы в менеджменте  возникла «школа человеческих отношений», которая немедленно была воплощена  и в управление качеством. Эдвардс  Деминг предложил для менеджеров  следующие 14 принципов совершенствования качества:

1. Соблюдайте постоянство целей.
2. Примите новую философию: откажитесь от низкого качества во всем.
3. Откажитесь от повсеместного контроля.
4. Откажитесь от партнерства, основанного только на цене продукции; установите долгосрочные партнерские отношения; уменьшите количество поставщиков.
5. Постоянно совершенствуете систему производства и обслуживания.
6. Практикуйте в организации наставничество и обучение.
7. Внедрите современные методы руководства: функции управления должны смещаться от контроля количественных показателей к качественным.
8. Устраните страх: способствуйте тому, чтобы сотрудники высказывались открыто.
9. Устраните барьеры между подразделениями и сотрудниками организации.
10. Откажитесь от лозунгов, транспарантов и наставлений для рабочих.
11. Откажитесь от количественных оценок работы.
12. Поддерживайте чувство профессиональной гордости в сотрудниках.
13. Внедрите в организации систему образования и самосовершенствования сотрудников.
14. Добейтесь приверженности руководства организации приверженности идее качества.

 

10 составляющих  повышение качества Д. Джурана

Д. Джураном  были сформулированы 10 составляющих повышения качества:

1. Формирование осознанной потребности в качественной работе и создание возможностей для улучшения качества.
2. Установление целей для постоянного совершенствования деятельности.
3. Создание организации, способной эффективно работать над достижением целей, сформировав команды и выбрав координаторов.
4. Предоставление возможности обучения всем сотрудникам организации.
5. Выполнение проектов для решения проблем.
6. Информирование сотрудников организации о достигнутых успехах.
7. Выражение признания сотрудникам, внесшим наибольший вклад в улучшение качества.
8. Информирование о результатах.
9. Регистрация достижений.
10. Внедрение и закрепление достижений, которых удалось добиться за год, системы и процессы, постоянно функционирующие в организации.

Многие из перечисленных  выше принципов легли в основу современной концепции управления качеством TQM (Total gualiti management).

 

Роль японских «кружков качества» в повышении качества продукции

Кружки  качества -  добровольные объединения работников организации различного уровня и разных областей деятельности, собирающиеся в свободное от работы время с целью поиска мероприятий по совершенствованию качества.

Кружки действуют на основе следующих принципов:

• Добровольности участия;
• Регулярности собраний;
• Конкретности решаемых проблем;
• Выявления, изучения и оценки проблем качества в ходе обсуждения.

Кружки качества обеспечили:

• Проведение причинно-следственного анализа
• Укрепление связей между сотрудниками фирмы
• Выявление мероприятий по сокращению затрат
• Самообучение членов кружка

О популярности кружков  качества говорят следующие данные: первый кружок был зарегистрирован в 1962 г., к началу 1965 г. в Японии было 3700 кружков, а в настоящее время их насчитывается более 300 тысяч.

Система предложений. Одним из главных способов использования опыта и знаний всех сотрудников является стимулирование внесения ими предложений по усовершенствованию. В наиболее успешных японских компаниях большинство всех сотрудников активно занимается работой по усовершенствованию качества, например через системы предложений. Примером может служить компания Toyota, которая в начале 1950-х годов организовала систему предложений среди своих сотрудников. Первое время система не работала как следует, но в 1970-80-е годы система предложений стала очень продуктивной: если в 1951 году (год начала действия этой системы) было подано 789 предложений, число вовлеченных сотрудников составило 8 %, а число использованных предложений 23 %, то в 1986 году эти показатели приняли следующие значения: 2 648 710, 95 %, 96 %. Основными причинами эффективности этой системы в компании Toyota являются следующие.

1. Каждое предложение получает ответ в течение 2 часов.

2. Лучшие предложения награждаются медалью, деньгами или приемом в «Клуб хороших идей», каждое предложение оплачивается.

3. Управленческий персонал очень серьезно относится ко всем предложениям, и подавляющее большинство из них в той или иной форме используется.

Подсчитали, что в 1986 году японские компании получили около 40 млн предложений от своих работников, в то время как работники компаний США представили на рассмотрение лишь около 1 млн предложений по усовершенствованию.

В некоторых  компаниях число поданных на рассмотрение предложений от различных подразделений вывешивается на досках объявлений. Это приводит к соревнованию между различными подразделениями.

 

«Семь инструментов» японского  управления качеством  

 

Сегодня всем хорошо известны «семь инструментов» японского управления качеством:

1. Вовлечение в процесс обеспечения качества каждого сотрудника фирмы;
2. Использование статистических методов контроля качества;
3. Создание системы мотивации;
4. Поощрение обучения, повышения квалификации;
5. Организация кружков качества;
6. Создание команд (временных коллективов) из специалистов, заинтересованных в решении конкретной проблемы;
7. Превращение проблемы обеспечения качества в общенациональную задачу.

 

 

Японская программа  повышения качества «пять нулей»

 

Японская система управления качеством ориентирована на профилактику, предотвращение брака. Большую популярность на японских предприятиях завоевала программа «пяти нулей», суть которой сводится к тому, что работник не должен делать.

1. Принимать дефектную продукцию с предыдущей операции;
2. Создавать условия для появления брака;
3. Передавать дефектную продукцию на следующую операцию;
4. Вносить изменения в технологию;
5. Повторять ошибки.

 

 

Японская модель иерархии качества

Японская система управления качеством установила четырехуровневую  иерархию качества.

                      

После 1970 г. японский опыт изучается во всем мире. Однако необходимо при этом учитывать национальные особенности и традиции японцев.

 

Модель системы  управления качеством «Петля качества». ИСО 9000.

Положительный опыт ведущих  стран мира по управлению качеством  нашел отражение в международных  стандартах ИСО серии 9000, устанавливающих  требования к системам качества, разработанные  Международной организацией по стандартизации ИСО

Принципы менеджмента качества в соответствии со стандартом ИСО 9000

Принцип 1 – ориентация на потребителя.

Организации зависят  от своих потребителей и поэтому  должны понимать настоящие и будущие  потребности потребителя, выполнять  требования потребителя и стремиться превзойти ожидания потребителя.

Принцип 2 – лидерство руководителя.

Лидеры устанавливают  единство целей и руководства  в организации. Они создают и  поддерживают среду, в которой работники  могут быть полностью вовлечены  в достижение целей организации.

Принцип 3 – вовлечение работников.

Персонал на всех уровнях  составляет основу организации, и его  полное вовлечение позволяет использовать его способности на благо организации.

Принцип 4 – процессный подход.

Желаемый результат  достигается более эффективно, когда соответствующими ресурсами и видами деятельности управляют как процессами.

Принцип 5 – системный подход к менеджменту.

Определение, понимание  и управление системой взаимосвязанных  процессов улучшает результативность и эффективность организации.

учетом планирования качества каждой составной части системы.

Принцип 6 – постоянное улучшение.

Неизменной целью организации  должно стать постоянное улучшение

Принцип 7 – принятие решений, основанных на фактах.

Эффективные решения  основываются на анализе данных и  информации.

Принцип 8 – взаимовыгодные отношения с поставщиками.

Организация и поставщики взаимозависимы, и их взаимовыгодные отношения увеличивают  их способность создавать ценности.

                        

На рисунке приведена «петля качества» продукции (ИСО 9004-1). Наличие в «петле качества» заключительного этапа утилизации отражает возрастающее значение защиты окружающей среды от продуктов жизнедеятельности человека.

 

Система TQM. Цели, принципы и функции системы

Принятая аббревиатура термина – TQM (Total Quality Management).

 

Всеобщее управление качеством – это подход к управлению организацией, нацеленный на качество, который основывается на участии всех ее членов (персонала во всех подразделениях и на всех уровнях организационной структуры) и направлен на достижение как долгосрочного успеха путем удовлетворения требований потребителя, так и выгоды для членов организации и общества.