Рольлидерства руководства на предприятии

*Типы финансовой  устойчивости:

(1,1,1) - абсолютная устойчивость

(0,1,1) - нормальная устойчивость

(0,0,1) – неустойчивое положение

(0,0,0) – кризисное состояние

Финансовое состояние Общества на 31.12.2011г. осталось без изменений, по сравнению с 01.01.2011г., и характеризуется как неустойчивое: запасы и затраты формируются за счет собственных оборотных средств, краткосрочных кредитов и займов, а также источников, ослабляющих финансовую устойчивость, о чем свидетельствуют абсолютные и относительные показатели финансовой устойчивости.

В 2011 году выручка  от продаж увеличилась по сравнению  с аналогичным периодом предыдущего  года на 3426 348 тыс. руб., что составило 250,3 % (с 2279704 тыс. руб. до 5706052 тыс. руб.), в основном от продажи экспортной продукции – на 1944 972 тыс. руб.

Прибыль от продаж в 2010 году составляла 25 382 тыс. руб., в 2011 году – 878 021 тыс. руб., рост составил 852 639 тыс. руб. в связи с увеличением  объемов продаж продукции, работ, услуг. Соотношение прибыли от продаж и выручки, т.е. показатель рентабельности продаж, в 2011 году составил 15,4 %. Значение показателя по сравнению с аналогичным периодом прошлого года увеличилось на 14,3 %.

В течение 2011 года ОАО «Мотовилихинские заводы» было начислено и оплачено процентов по кредитам банков, займам на общую сумму 415 231 тыс. руб., что на 26 031 тыс. руб. меньше, чем за аналогичный период предыдущего года.

Прибыль до налогообложения  в 2011 году составила 429 189 тыс. руб., за аналогичный период предыдущего года  убыток до налогообложения составил 198 814 тыс. руб.

Сальдо  прочих доходов и расходов (включая  доходы от участия в других организациях)  за 2011 год составило (-)154789 тыс. руб., за  аналогичный период предыдущего года (+) 54420 тыс. руб. Изменения произошли за счет:

• уменьшение положительного сальдо от курсовых разниц;
• уменьшение доходов, связанных с продажей, выбытием и списанием прочих активов;
• убытков прошлых лет, признанных в отчетном году и прочих расходов;

Таким образом, с учетом перечисленных  выше показателей, чистая прибыль Общества при осуществлении финансово-хозяйственной  деятельности за период 01.01.2011г. - 31.12.2011г., составила 341336 тыс. руб., за аналогичный  период прошлого года Обществом был получен убыток в размере  175 874 тыс. руб. Из этого следует, что в 2011 году у Общества увеличилась чистая прибыль, то есть источник пополнения оборотных средств.

 

2.5 Оценка  потребности в развитии управленческой  деятельности

 

2.5.1 Анализ лидерства  (руководства) на предприятии

Руководство – это сложное соединение личностных качеств руководителя, его коммуникационных способностей, стиля его обращения (управления), лидерства, которое гарантирует  достижение целей организации при  полной удовлетворенности ее персонала.

Руководство начинается с коммуникаций, которые  менеджер направляет на формирование поведения подчиненных. Руководитель должен продемонстрировать свои личностные качества, при этом главным инструментом воздействия являются межличностные  коммуникации.

Задача менеджера  – понимать, чтобы достичь целенаправленного  результата, какое место, пост в иерархии управления он занимает.

В ОАО «МЗ» высшее руководство в своей деятельности придерживается в большей степени авторитарного стиля руководства, единолично принимая решения и ограничивая участие подчиненных в этом процессе, четко определяя и контролируя методы выполнения работы (заданий). Однако если рассмотреть руководителей низших звеньев, им свойственен скорее демократический стиль руководства: эти руководители используют в своей деятельности обратную связь, побуждая подчиненных принимать участие в выборе методов выполнения операции.

Главная, пожалуй, одна из самых значимых и опасных  проблем, которая имеется и связана  с функцией руководства, – неэффективные коммуникации топменеджеров.

2.5.2 Анализ  эффективности стимулирования и  мотивации труда

Мотивация –  это обобщенное существительное, используемое для описания факторов, которые заставляют людей работать; это больше, чем  удовлетворение. Понятие «мотивация» основывается на осознании индивидуальных потребностей людей, работающих самостоятельно или в группах.

Можно сказать, что мотивация – это процесс  побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и  целей организации. Управление посредством приказов и заданий менее эффективно по сравнению с управлением посредством личных целей работников и целей фирмы. Это превращает необходимость выполнить задание из внешнего «приказа» во внутреннее побуждение личности, причем выполнение целей организации вызывает чувство внутреннего удовлетворения у сотрудника.

В ОАО «МЗ» используется, в основном, внешняя мотивация, об этом свидетельствует низкий уровень энтузиазма в работе, близкий к тотальному контроль за действиями работников со стороны руководства. Малейшее отступление от приказа или нормативных документов незамедлительно ведет к материальным наказаниям, четкое выполнение задания – к увеличению размера заработной платы (причем существенному, так как переменная часть зарплаты – это большая ее часть, около 80–90%). В «Положении об оплате труда работников ОАО «МЗ», введенном не только с целью повышения уровня заработной платы, но и материальной заинтересованности работников в результатах своего труда, подразделения и предприятия в целом, оговариваются условия начисления либо снижения переменной части заработной платы: «Переменная часть выплачивается при условии выполнения подразделениями технико-экономических показателей и выполнения каждым работником качественно и в срок норм труда, плановых заданий и должностных обязанностей. Оценку результатов работы каждого подразделения, его руководителя за предыдущий месяц проводит балансовая комиссия завода на основании представленных материалов и выносит решение о размерах переменной части. Конкретный размер переменной части каждому работнику определяет балансовая комиссия подразделения в пределах выделенных средств.

Работникам  предприятия, допустившим нарушение  трудовой, технологической дисциплины, правил по охране труда, внутреннего  трудового распорядка, переменная часть снижается или не выплачивается. При задержании работников в нетрезвом состоянии на проходной завода подразделению сокращается сумма переменной части на сумму лишения. При принятии мер внутри подразделения – сумма переменной части остается в подразделении».

Такие методы мотивирования работников не дают результатов  по повышению производительности труда, что в свою очередь говорит  о низкой направленности управленческого  персонала по воздействию на работников.

Когда главным  мотиватором на предприятии является заработная плата, да к тому же получаемая с задержками, ни о каком эффективном управлении не может быть и речи. Люди попросту не доверяют руководству, которое не может выполнять свои обещания по налаживанию деятельность предприятия.

Имея высококвалифицированный персонал, огромный опыт работы нужно развивать систему мотивации работников, ведь кадры – это главный потенциал организации, который при эффективном использовании дает неожиданно положительные результаты.

2.5.3 Анализ  эффективности контроля

Контроль – это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности.

Процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал.

Контроль  есть фундаментальнейший элемент процесса управления. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать полностью в отрыве от контроля. Действительно, фактически все они являются неотъемлемыми частями общей системы контроля в данной организации. Существует три основные вида контроля: предварительным, текущим и заключительным. По форме осуществления все эти виды контроля схожи, так как имеют одну и ту же цель: способствовать тому, чтобы фактически получаемые результаты были как можно ближе к требуемым. Различаются они только временем осуществления.

Контроль является эффективным, если он имеет стратегический характер, нацелен на достижение конкретных результатов, своевременен, гибок, прост и экономичен.

ОАО «МЗ» имеет действенную систему контроля. На предприятии осуществляется контроль выполнения плана, выполнением заданий и поручений, интенсивностью и качеством труда, а также контроль соответствия должности и реальной квалификации работников. Существует также контроль качества продукции и загрузки производственных мощностей. Отсутствует контроль себестоимости продукции и уровня мотивации персонала.

На ОАО«МЗ» существуют следующие нормы и стандарты:

• нормы производства;
• нормы качества продукции;
• нормы затрат ресурсов;
• нормы времени;
• нормы выработки.

Одной из явно видимых  проблем на предприятии можно  назвать тотальный контроль деятельность работников, что зачастую только мешает нормальному процессу деятельности. Руководству следовало бы задуматься над усовершенствованием системы мотивации, а не системы контроля. Безусловно, грамотный и своевременный контроль дает положительные результаты, однако работникам нужно давать возможность проявлять инициативу.

 

2.6 Формулирование  проблем управления организацией

 

Рассмотрев такие параметры  организации как , организационная  структура, руководство, мотивация  и контроль на примере ОАО «Мотовилихинские заводы», можно сделать следующие выводы:

1. Программы развития, предлагаемые на предприятии, не всегда учитывают все внешние и внутренние факторы, влияющие на его деятельность. Следовательно, специалистам отдела маркетинга нужно более осознанно и тщательно проводить маркетинговые исследования, на основе которых предлагать программы развития предприятия.
2. Отсутствует анализ эффективности управления.
3. В случае производственного конфликта всегда ведется активный поиск виноватых, что приводит к ухудшению межличностных отношений работников.
4. Работники согласны выполнять поручения, но при этом переживают, если решения руководства оказываются неверными, хотя и не стремятся высказать руководству свое мнение по этому поводу, идеи и варианты развития.
5. Сотрудники не удовлетворены оплатой труда, многие из них получают заработную плату, которая не соответствует их уровню образования и не оставляют свое место работы лишь из-за неуверенности найти работу в другом месте.
6. На предприятии неумело используется технология вознаграждений и наказаний.
7. Руководство осуществляет тотальный контроль работ и работников, что подавляет энтузиазм в работе.

Таким образом, можно  сказать, что главной проблемой  в управлении ОАО «МЗ» было и остается нехватка целенаправленного качественно нового менеджмента. Руководителям предприятия нужно научиться работать в современных быстро меняющихся условиях, оставаться «на плаву», приспосабливаться к нестабильным экономическим условиям. Это само по себе очень трудно, но имея такой огромный потенциал развития, нужно найти подходы и методы, чтобы занять устойчивые позиции на рынке.

 

7. Принятие управленческих решений по совершенствованию системы управления организацией

 

Проведя анализ и оценку финансового состояния предприятия, производственного потенциала, организации  и управления предприятием, а, также проведя оценку потребности в развитии управленческой деятельности на ОАО «МЗ», можно  сделать вывод:.

Управленческая проблема вытекает из неудовлетворенности работников действиями руководителей – это  и тотальный контроль, и отсутствие мотивации, и неудовлетворенность оплатой труда. Как и большинство машиностроительных предприятий, на ОАО «МЗ» существует проблема нехватки высококвалифицированных управленческих кадров, которые могли бы вывести предприятие из кризиса. Поэтому совершенствование системы управления – это не только решение найденных проблем, их своевременное устранение, но и, по возможности, отстранение от работы непрофессионалов, поиск высококвалифицированных менеджеров со значительным стажем работы как внутри организации, так и вне нее. Чтобы улучшить качество управления  на предприятии необходимо создать систему бережливого производства. Привлечь сторонние организации (ОргПром) для обучения сотрудников предприятия основам бережливого производства.

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Складывающаяся  в России рыночная система хозяйствования обусловливает необходимость переосмысления форм и методов управления промышленным предприятием. Очевидно, что они  должны быть иными, чем ранее: многообразными по форме, быстро адаптирующимися к  постоянно меняющейся обстановке.

Теперь менеджеры  решают, какими должны быть цели в области  производительности организации, какие  методы получения продукции будут  использованы в организации, какие  формы стимулирования будут применяться  в организации, для того чтобы заинтересовать рабочих в повышении производительности. Через разработанную политику организации, через личный пример руководители должны задавать тон в организации, определять будет ли организация ориентирована на интересы работников и потребителей или останется к ним безразличной.