Стратегии принятия решений

Использование стратегического  и тактического планирования при  разработке и реализации управленческих решений будет рассмотрено на компании «Москва-online».

Миссия компании «Москва-online» - удовлетворение потребностей клиентов в разнообразной оперативной информации и общении путем предоставления услуги доступа в Интернет.

 Услуги:

1. коммутируемый доступ в Интернет (подключение к серверу через телефонные линии с помощью технологии Dial-up;

2. доступ в Интернет по выделенным каналам для корпоративных пользователей (витая пара, оптико-волоконное соединение);

3. построение локальных выделенных сетей Интернет (ЛВС) для частных пользователей и подключение их к ;

 4. доступ в Интернет по радиорелейной линии (в качестве носителя сигнала используется радиоканал);

5.  услуги электронной почты;

6. размещение виртуального сервера на физическом сервере провайдера, доступном из глобальной сети Интернет

7. аренда программных продуктов;

8. VPN (Виртуальные частные сети);

9. услуги сервисного обслуживания пользователей;

10. предоставление клиентам различных вариантов оплаты услуг (банк, web-money, система STB, Яndex, e-port, дилеры).

Возникновение и постоянное освоение конкурентами новых технологий предоставления Интернет-доступа, их инициативная рекламная политика, наличие инвестиционного потенциала, а также возрастающий спрос на новые, более совершенные услуги и технологии со стороны потребителей услуг создают объективную необходимость компанию «Москва-online»  активно включаться в борьбу за потенциальных клиентов и ресурсы.

Проведение внутреннего (управленческого) анализа «Москва-online»

Компания имеет линейно-функциональную организационную структуру.

Генеральный директор

Рисунок 1.

Главный менеджер

Бухгалтерия

 

 

Системный администратор

 

Помощник системного администратора

Веб-мастер

Служебная поддержка

Специалисты по техническому обслуживанию

Вспомогательный персонал

 

Такая структура является оптимальной с точки зрения масштабов  компании и специфики основной деятельности, что обусловлено постоянным стремлением  руководства организации использовать высокие управленческие и лидерские  качества и в то же время принимать  грамотные, обоснованные решения на основе мнения профессионалов (сотрудников функциональных подразделений) в узкоспециализированных областях, требующих специального образования, знаний и навыков.

Одним из конкурентных преимуществ  компании «Москва-online» является наличие высококвалифицированного персонала - работу компании обеспечивают следующие специалисты:

- генеральный директор - занимается важнейшими организационными  и финансовыми вопросами;

- главный менеджер - обеспечивает  работу всего офиса компании, координирует действия персонала);

- бухгалтер;

- помощник системного  администратора;

- системный администратор  (2 человека, круглосуточно) - обеспечивает  работу всех серверов и компьютеров  компании, а также локальной сети;

- веб-мастер - отвечает за разработку и дальнейшее обеспечение работоспособности сайта компании, а также за различные сервисы, такие как почта, размещение страничек пользователей на сервере и пр.;

- круглосуточная служба  поддержки - суппорты (3 человека) - отвечают  на телефонные звонки и почтовые  запросы абонентов, у которых  возникли проблемы при работе  с системой предприятия;

- специалисты по техническому  обслуживанию и ремонту оборудования (2 человека) - обеспечивают работоспособность  оборудования компании;

- вспомогательный персонал (секретарь, курьер, охранник (2 человека).

Данная организация создана  в форме общества с ограниченной ответственностью (ООО «Москва-online») с уставным капиталом, внесенным владельцем фирмы - в размере $385 555. Организация Интернет-провайдера такого масштаба требовала значительных финансовых вложений, поэтому недостающие средства - ссуды Фонда Поддержки Малого Бизнеса (150000$ под 19%).

Основные финансовые показатели:

- Кол-во клиентов - более  10 тысяч коммерческих пользователей;

- Выручка – 210 000 $/ мес.;

- Прибыль до налогообложения  – 48 512 $/мес.;

- Объем инвестиций = 150 000 $/ мес.

Материально-техническая  база: для организации бизнеса  Интернет-провайдер «Москва-online» арендует помещение площадью 150 м2. Здесь располагается и офис компании.

Для работы используется:

- 6 серверов, объединенных  в один суперкомпьютер (сердце  всей системы) - сервера электронной  почты и новостей, WWW и FTP, DNS и  NSP, сервер - диспетчер шлюзов и  др.;

- 10 персональных компьютеров  - для обслуживания сервера и  текущей работы;

- прочее оборудование (соединительные  шнуры, кабели и пр.);

- мебель для офиса и  мелкое оборудование (включая канцелярское);

- охранная система для  офиса.

 

Резюме анализа внешних  стратегических факторов предприятия  представлено в таблице 1:

 

Таблица 1.  Анализа  внешних стратегических факторов (EFAS)

Внешние стратегические факторы	Вес фактора	Оценка фактора	Взвешенная оценка
Возможности
1. Рост уровня жизни  населения, повышение платежеспособности  потребителей	0,20	4	0,80
2. Появление новых технологий  предоставления услуг доступа  в Интернет (расширение возможностей  выбора технологий Интернет-провайдерами)	0,10	4	0,40
3. Развитие у населения  потребности доступа в Интернет	0,05	2	0,10
4. Развитие коммуникационной  инфраструктуры городов	0,05	1	0,05
5. Инвестиционный потенциал   отрасли (наличие инвесторов, спонсорского  капитала)	0,15	4	0,60
6. Появление квалифицированного  персонала	0,05	3	0,15
Угрозы
1. Конкуренция на внутреннем  рынке	0,10	4	0,4
2. Низкий уровень развития  коммуникационной инфраструктуры  провинции	0,03	1	0,03
3. Предполагаемое насыщение  существующего сегмента рынка  (крупных городов)	0,10	3	0,30
4. Компьютерная преступность	0,07	1	0,07
5. Новые технологии конкурентов	0,05	2	0,10
6. Возникновение новых  потребностей клиентов в более  совершенных услугах, технологиях	0,05	2	0,10
Суммарная оценка	1,0	31	3,1

 

Суммарная взвешенная оценка равна 3.1 следовательно, реакция предприятия на факторы внешней среды находится на среднем уровне, что связано с недостаточным вниманием к такой важной составляющей внешней среды, как изучение спроса, динамики потребностей реальных и потенциальных потребителей услуг компании, удовлетворенности деятельностью предприятия, качеством, стоимостью, ассортиментом услуг и сервисом, а также состояния и развития конкурентной среды.

Перечень и оценка сильных  и слабых сторон «Москва-online» представлены в таблице 2:

Таблица 2. Анализ внутренних стратегических факторов

Внутренние стратегические факторы	Вес фактора	Оценка фактора	Взвешенная оценка
Сильные стороны
1. Высокое качество предоставляемых  услуг	0,20	5	1,0
2. Наличие квалифицированного  персонала	0,10	4	0,4
3. Разнообразие услуг  (широкий ассортимент)	0,05	3	0,15
4. Разумная ценовая политика  (предоставление выгодных тарифов клиентам)	0,05	4	0,2
5. Использование инновационных  технологий	0,15	4	0,6
6. Стабильное положение  на рынке	0,10	3	0,3
Слабые стороны
1. Пассивная рекламная  деятельность	0,15	2	0,3
2. Отсутствие в структуре  предприятия системы мониторинга  общественного мнения (реальных  и потенциальных потребителей)/ независимой  консультационной поддержки	0,15	2	0,3
3. Низкий уровень организационной  культуры	0,05	3	0,15
Суммарная оценка	1,0	30	3,4

 

Из анализа слабых и  сильных сторон деятельности предприятия  следует, что управление внутренними  ресурсами и потенциалом с  учетом недостатков находится также  на среднем уровне (хотя и несколько  выше общей оценки учета внешних  факторов), так как суммарная оценка составляет 3,4 балла.

- Недостаточное внимание менеджмента к рекламной стороне деятельности компании;

- Отсутствие оперативной систематической информации о потребностях клиентов, необходимой для принятия эффективных управленческих решений;

- Низкий уровень организационной культуры, не позволяющий в полной мере использовать творческий потенциал высококвалифицированного персонала в интересах достижения цели предприятия (что особенно важно в сфере деятельности, тесно связанной с инновационными процессами), значительно ослабляет конкурентные преимущества компании «Москва-online» на рынке услуг Интернет-провайдеров.

Для обеспечения успешного  функционирования и развития ООО  «Москва-online» в долгосрочной перспективе необходим:

- более глубокий и комплексный учет руководством предприятия факторов внешней и внутренней среды, в частности динамики спроса потребителей;

 - потенциала конкурентов, и концентрация усилий на развитии рекламной деятельности;

- формировании корпоративной культуры и преодолении угроз внешней среды за счет оптимального и более эффективного использования внутренних ресурсов организации (высококвалифицированного персонала (интеллектуальный и творческий потенциал), материально-технической базы, финансовых средств).

Результаты анализа внешних  и внутренних факторов деятельности организации позволяют выделить несколько основных проблем, стоящих  перед  ООО «Москва-online» на современном этапе:

1) совершенствование качества  услуг исходя из результатов  анализа требований потребителей, как основного конкурентного  преимущества на рынке услуг  Интернет-провайдеров; 

2) непрерывное освоение  инновационных технологий, разработок  в сфере Интернет;

3) систематический сбор  и анализ информации о динамике  потребностей действительных и  потенциальных клиентов предприятия;

4) увеличение объемов  реализации услуг;

5) разработка и реализация  новых видов услуг с целью  обновления ассортимента и дальнейшей  дифференциации услуг и, что  соответствует, результатам анализа  конкурентов, активизация рекламной  деятельности на основе разработки  целостной концепции рекламной  кампании, определения ее основных  целей, мероприятий, средств. 

Следовательно,  стратегия  компании «Москва-online» должна быть нацелена на рост и  перспективное решение существующих проблем путем совершенствования качества услуг, систем менеджмента и маркетинга, используя собственные сильные стороны и возможности внешней среды, а также, принимая во внимание факт наличия сильных конкурентов, предприятию необходимо придерживаться стратегии избирательной реакции на поведение конкурентов в области рекламы, ценообразования.

 Считаю, что для данной  компании наиболее актуально придерживаться стратегии роста, осуществляющегося путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего, увеличения ассортимента услуг, развития конкурентных преимуществ в области качества и ценовой политики. Данная альтернатива характерна для динамично развивающихся отраслей с быстро изменяющимися технологиями.