Стратегии принятия решений

Стратегия роста, предполагающая развитие предприятия по направлениям совершенствования качества услуг  и сервиса, повышения квалификации персонала, освоения инновационных  технологий и расширения ассортимента услуг, увеличения объемов их реализации соответствует продуктовой стратегии, в рамках которой выделена группа конкурентоспособных услуг, обладающих значительными темпами роста и перспективных  в отношении увеличения потоков прибыли и относительной доли рынка.

Доходная часть финансов предприятия будет выглядеть  следующим образом:

Годовая прибыль от реализации услуг в 2003 г. составила: 536600 $.

Чистая прибыль: 536600 – 161828 (налог на прибыль) -  207100 (затраты) = 167672 $.

В результате предлагаемого  баланса на конец года можно сделать  выводы об окупаемости  капитальных  вложений и ликвидности фирмы, то есть способности нести ответственность  по взятым обязательствам. Таким образом  реализация данной стратегии позволит компании увеличить объемы продаж и  получать значительную прибыль, окупая все текущие затраты в полном объеме (после покрытия основных затрат высвобождаемая прибыль будет направляться на расширение спектра и масштаба предоставляемых услуг с целью  увеличения получаемой прибыли).

В рамках данной работы целесообразно  предложить осуществление оценки эффективности  разработанной стратегии методом  долгосрочного прогнозирования. (см. таблицу 3.)

Таблица 3. Исходные данные для построения графика долгосрочного прогноза прибыли

Год от внедрения услуги	Чистая прибыль от реализации услуг, тыс. $	Отклонение года от центрального	Произведение (2) * (3)	Отклонение года в квадрате
1	2	3	4	5
1999 (1)	15,248	- 2	- 30,496	4
2000 (2)	53,269	- 1	- 53,269	1
2001 (3)	86,940	0	0	0
2002 (4)	115,360	+ 1	115,360	1
2003 (5)	167,672	+ 2	335,344	4
Итого:	438,489		366,966	10

 

Уровень наклона линии  тренда (тенденции развития) находим как отношение произведения (чистая прибыль на отклонение года от центрального) к отклонению года в квадрате (4)/ (5), он равен 366, 966 :10 = 36,7 > 0, следовательно функция возрастает. Величину чистой прибыли для центрального (2001) умножаем на уровень наклона линии тренда и находим центральную точку графика: 86,940 * 36,7 = 3190,7.

Величина чистой прибыли:

- для четвертого года (2002) 3190,7 + 36,7 = 3227,4;

- для пятого года (2003) 3227,4 + 36,7 =  3264,1;

- для второго года (2000) 3190,7 – 36,7 = 3154;

- для первого года (1999) 3154 – 36,7 = 3117,3.

Отметим эти точки на графике  и соединим их. Получилась наклонная  линия, которая показывает общую  тенденцию динамики величины чистой прибыли (тренд).

Рисунок 2. Прогноз увеличения чистой прибыли от реализации услуг     компании «Москва-online»  на 2006 г.

 

Продлевая ее за пределы  пятилетнего периода, получим долгосрочный прогноз чистой прибыли на ближайшие 3 года:

- для шестого года (2004) 3264,1 + 36,7 = 3300,8;

- для седьмого года (2005) 3300,8 + 36,7 = 3337,5;

- для восьмого года (2006) 3337,5 + 36,7 = 3374,2.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 
Как видно из теоретической  части моей работы можно сказать что, на основании определенных целей и задач формулируются стратегические решения, которые отражают точку зрения руководства, учитывают объемы имеющихся ресурсов и влияния внешней среды. Выделяется ряд уровней стратегического управления, которые значимы для принятия стратегических решений.

На деятельность любой  организации оказывают воздействие  внешние и внутренние факторы. Внешняя  среда, или организационное окружение, – это все то, что лежит за границами организации и имеет  возможность влиять на нее.

При разработке концепции  стратегического управления организация  стоит перед выбором из следующих  возможностей: оставить все без изменений; выбрать стратегию внутреннего  роста; выбрать стратегию внешнего роста; выбрать стратегию выхода на международный рынок; выбрать  стратегию изъятия вложений.

 Как фактически видно на примере организации ООО «Москва-online» с учетом слабых и сильных сторон компании, при разработке анализа внутренних и внешних стратегических данных, можно сделать вывод о том, что дня дальнейшего благополучного и прибыльного развития компании ООО «Москва-online» необходимо придерживаться стратегии роста, осуществляющегося путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных  и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего, увеличения ассортимента услуг, развития конкурентных преимуществ в области качества и ценовой политики. Данная альтернатива характерна для динамично развивающихся отраслей с быстро изменяющимися технологиями.

 

Список использованных источников

1. Акофф Р. Планирование будущего корпорации. – М., Экономика, 2005. – 325 с.

2. Акулов В., Рудаков М.  Особенности принятия решений  субъектом стратегического менеджмента  //Проблемы теории и практики  управления. – 2003. – №3. – С. 7-15.

3. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. – СПб., Питер, 2006. – 499 с.

4. Байе М. Управленческая экономика и стратегия бизнеса. – М., Рико, 1999. 470 с.

5. Баранчеев В. Стратегический анализ: технология, инструменты, организация //Проблемы теории и практики управления. – 2005. – № 5. С. 8-10.

6. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента. – М., Экономикс, 1997. – 430 с.

7. Евланов Л.Г. Теория  и практика принятия решений.  – М.: Экономика, 2004. – 670 с.

8. Карданская Н.Л. Основы принятия управленческих решений: Учебное пособие. – М.: Русская деловая литература, 1998. – 325 с.

9. Клейнер Г.Б., Тамбовцев В.Л., Качалов Р.М. Предприятия в нестабильной экономической среде: риски, стратегия, безопасность. – М., Экономикс, 1997. – 570 с.

10.   Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. Анализ, планирование, внедрение, контроль. – СПб., Питер, 1999. – 456 с.

11.   Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2002. – 799 с.

12.   Олдкорн Р. Основы менеджмента. – М., Прогресс, 1999. – 644 с.

13.   Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления (опыт лучших компаний). – М.: Прогресс, 2007. – 706 с.

14.   Райтер Г.Р. Для чего нужно стратегическое планирование? //В лабиринтах современного управления. – М., Дело, 1999. – 650 с.

15.   Соколов В. Управление пакетными видами бизнеса в корпоративной стратегии. // Корпоративное управление. – 2007. – №1. С. 34-46.

16.   Тренев Н.Н. Стратегическое управление. – М., Прогресс, 2000. – 455 с.