Стратегии принятия решений

Имеют ли исследования и  разработки четкую рыночную ориентацию?

Какова технологическая  компетенция данной службы?

Каков уровень знаний и  опыта тех, кто руководит и  проводит исследования и разработки?

Пригодна ли структура  исследований и разработок?

Насколько успешна деятельность службы по исследованиям и разработкам?

Подводя итоги раздела, можно  сделать выводы, что анализ внутренней и внешней среды организации  составляет значимую часть стратегического  управления.

 

 

 

 

 

 

 

2.2. Классификация  стратегий развития организации  и их оценка

Стратегии внутреннего  роста

 
В самом общем виде, абстрактно, организация имеет пять вариантов  стратегического развития:

1) оставить все  без изменений;

2) обеспечить внутренний  рост;

3) выбрать стратегию  внешнего роста;

4) произвести изъятие  вложений;

1).Оставить все без изменений – это тоже стратегия. Можно попытаться зафиксировать все как есть и назвать это стабилизацией. Однако бездействие всегда приводит к деградации, так как окружающая нас действительность динамична и находится в состоянии непрерывного развития. Однако было бы неверным оценивать такую стратегию только как отрицательное явление: она может быть хорошо обоснована исследованиями внутренней и внешней среды и означает, что компания производит или поставляет тот же продукт или ту же услугу тем же покупателям. Такие стратегии часто применяются в компаниях с длительным жизненным циклом продукции (например, в отраслях тяжелого машиностроения) и чаще всего рассматриваются как желательные в организациях народного образования, здравоохранения, судебной системы, муниципальных службах и других, где отказ от осуществления изменений не является одновременно угрозой существованию организации.

2).Стратегический план внутреннего роста исходит из предположения, что организация делает правильные вещи и эту деятельность целесообразно расширять. При этом предполагается, что организация обладает достаточными ресурсами для развития. Другой вопрос, в каком направлении его ориентировать. Существуют четыре стратегии, которым может следовать организация, ориентированная на внутренний рост:

а) Более глубокое внедрение  на рынок (концентрация).

Такая стратегия требует  от компании концентрации на том, чтобы  делать в большем масштабе и лучше  то, что обеспечивает успех компании, и она целесообразна, когда:

- имеющиеся рынки не  насыщены конкретным товаром  или услугой, предлагаемыми компанией;

- количество имеющихся  покупателей может быть значительно увеличено;

- доля рынка у основных  конкурентов становится меньше, в то время как продажи по  отрасли в целом растут;

- существует тесная связь  между объемом продаж и затратами  им маркетинг в стоимостном  выражении;

- возросший эффект масштаба  обеспечивает основные конкурентные  преимущества.

б) Развитие рынка.

В этом случае компания представляет на уже освоенные рынки различные  модификации товаров. Эта стратегия  приемлема, если:

- доступны новые каналы  распределения – надежные, недорогие  и качественные;

- организация имеет успех  в том, что она делает;

- существуют новые неоткрытые  или ненасыщенные рынки;

- у организации есть  необходимый капитал и трудовые  ресурсы для того, чтобы расширить  производство;

- организация имеет избыточные  производственные мощности;

- базовая сфера деятельности  организации быстро становится  глобальной по масштабу.

в) Обновление.

Эта стратегия связана  со значительными изменениями в  товарах или услугах. Включает замену существующих товаров новыми, что означает новый жизненный цикл товара.

3).Вариант «внешнего роста» обычно реализуется посредством приобретений, слияний и образования совместных предприятий или может включать приобретения или договоренность с компаниями. Обычно организацию подталкивают к внешнему росту результаты анализа внешней среды: в ней обнаруживаются условия, позволяющие сочетать сильные стороны организации и возможности все более активно управлять элементами внешней среды, вплоть до включения некоторых из них в состав компании. Выделяются следующие стратегии внешнего роста:

а) Горизонтальная интеграция.

Стратегия означает, что  компания приобретает или сливается  с основным конкурентом или с  какой-либо другой компанией, действующей  на той же стадии цепочки создания ценности. Основные стимулы создания стратегических союзов, это:

- минимизация издержек;

- улучшение конкурентной  позиции;

- передача знаний организационного  характера.

Например, эти цели преследовало совместное предприятие, созданное  Merck и Johnson & Johnson, чтобы выводить на рынок продукцию фармацевтического характера, продаваемую свободно (не по рецептам). Merck может выпускать такую продукцию по низкой себестоимости, а Johnson & Johnson имеет широкую сеть каналов распространения и неограниченные маркетинговые возможности.

Стороны, рассматривающие  возможность создания стратегического  союза, должны получить ответы на следующие  вопросы:

- мотивация для участия  в союзе;

- потенциальный конфликт  интересов;

- предпочтительная продолжительность  действия союза;

- уровень интегрированности.

б) Вертикальная интеграция.

Стратегия обычно включает приобретение компании, которая снабжает фирму сырьем или является покупателем  ее продуктов и услуг. Это может  осуществляться в обратном направлении  относительно цепочки создания ценности (т.е. в направлении контроля над  поставками сырья) или в прямом направлении (в направлении контроля за сетью распределения).

в) Концентрическая диверсификация.

Включает внедрение в  области товаров или услуг, которые  связаны с существующими товарами или услугами, через технологию или  маркетинг. Эта стратегия обеспечивает возможность синергии, т.е. ситуации, когда общий результат превосходит  сумму отдельных результатов  двух видов мнительности.  Пополнение ассортимента новыми изделиями, которые с технической и/или маркетинговой точки зрения похожи на существующие товары фирмы.

г) Конгломератная диверсификация.

Стратегия включает вход компании в сферы товаров или услуг, которые напрямую не связаны с  существующими технологиями или  рынками.

В варианте стратегии изъятия  вложений деньги не вкладываются для  дальнейшего роста. Эти стратегии  обычно подразумевают консолидацию и перемещение капитала, используются в разнообразных ситуациях, которые  мы рассмотрим ниже, анализируя стратегии антикризисного управления, и включают следующие меры:

1.Экономия.

Эта мера предполагает осуществление  действий по оздоровлению для того, чтобы справиться с ситуацией  снижения прибыли. Экономия может включать такие действия, как снижение затрат, создание дополнительных источников доходов, сокращение активов, или все эти  действия одновременно.

2. Сдвиг.

Включает принятие новой  стратегической позиции для отдельного вида товара или услуги. Освобожденные  ресурсы перенаправляются в другую конкретную область.

3. Изъятия вложений.

Обычно они заключаются  в продаже части предприятия, которая может дать остро необходимые  ресурсы. Выкуп предприятия управлением, о котором речь пойдет ниже, может  быть частью стратегии изъятия вложений.

4. Ликвидация. Предполагает продажу предприятия либо целиком, либо по частям – одному или различным покупателям. Ликвидация является крайним средством и применяется, когда другие меры не работают.

В представленном спектре  стратегии не исключают одна другую, и организации для достижения своих целей могут использовать различные их комбинации.

4) Изъятия капитала – это вариант так называемого «сбора урожая». Как и в других случаях, сначала родительская структура должна принять решение о выходе из конкретного вида бизнеса. Но покидает она его не сразу, а какое-то время продолжает им заниматься, поскольку чистая приведенная стоимость продолжения операций в этом бизнесе в течение какого-то времени существенно превышает выгоды, доступные от его продажи или ликвидации. Почти все инвестиции в этом случае резко сокращаются, особенно расходы на исследования и разработки, в конце концов они прекращаются полностью. Все затраты тщательно отслеживаются. Поскольку объемы продаж сокращаются, производственные мощности также снижаются, и все активы в ходе этого процесса ликвидируются. Этот вариант наиболее вероятен, когда родительская компания, хорошо зная специфику и возможности бизнеса, не может сразу расстаться с ним, считая его не полностью бесперспективным в отличие от внешних структур.

 

Оценка стратегий  организации

Оценка стратегии является заключительным этапом стратегического  планирования и продолжается на всех этапах реализации стратегии. Она может  производиться по двум направлениям:

1).Оценка выработанных  конкретных стратегических вариантов  для определения их пригодности,  осуществимости, приемлемости и  последовательности для организации;

2). Сравнение результатов  реализации стратегии с уровнем  достижения целей.

Эффективная система  оценки требует наличия четырех  основных элементов:

1. Мотивация для  оценки.

Прежде чем оценка сможет быть произведена, у руководителя организации  должно возникнуть желание оценить  свои показатели или стратегию, которую  он или его команда хотят реализовать. Такое стремление обусловлено осознанием того, что необходимо достичь соответствия между организацией и предложенной стратегией.

2. Информация для  оценки.

Другим требованием достоверности  оценки является информация в удобной  для использования форме, чтобы  оценить предложенную стратегию, а  также ее последствия после реализации. Для этого требуется эффективная  система сбора и обработки  управленческой информации, а также  полный и достоверный доклад о  возможных результатах предложенных стратегий и результатах их реализации.

3. Критерии оценки.

Стратегии должны оцениваться  по определенным критериям. Эти критерии могут быть сгруппированы следующим  образом:

а) Последовательность осуществления  стратегии.

Важнейшей функцией стратегии  является обеспечение согласованности  деятельности всех сторон и частей организации. Однако на практике может  присутствовать существенная непоследовательность в достижении организационных целей  разного уровня. Для ее анализа  целесообразно ответить на следующие  вопросы:

- Существуют ли проблемы координации и планирования сами по себе или они являются результатом деятельности людей? Если да, то это, вероятно, происходит из-за непоследовательности в стратегии.

- Значит ли успех одной организационной единицы (подразделения) как провал для другой? Если так, то стратегия, вероятнее всего, непоследовательна.

- Продолжают ли проблемы текущей деятельности представляться для решения высшему звену управления, несмотря на делегирование полномочий подчиненным? Если да, то стратегия, вероятно, непоследовательна.

- Согласуется ли стратегия с ценностями организации? Если нет, то это признак непоследовательности стратегии.

б) Согласованность с требованиями среды.

Способ взаимоотношения  компании с окружающей средой имеет  два аспекта: компания должна соответствовать  среде и приспосабливаться к  ней и в то же время конкурировать  с другими фирмами, которые также  стремятся приспособиться. Для оценки степени согласованности целесообразно  задать вопросы, подобные нижеследующим:

- Насколько полно данный вариант стратегии адресуется проблемам, определенным в стратегическом анализе? Использует ли стратегия сильные стороны компании и возможности среды?

- Соответствует ли она организационным целям?

- Обладает ли стратегия достаточной гибкостью для того, чтобы иметь дело с быстро изменяющейся обстановкой?

- Стратегия должна соответствовать внешней обстановке и происходящим в ней критическим изменениям.

в) Осуществимость стратегии.

Основная проблема здесь  состоит в том, может ли стратегия  претворяться в жизнь за счет имеющихся  в распоряжении технологических, трудовых и финансовых ресурсов. Существует ряд вопросов, которые можно бы поставить в этом случае.

Показала ли организация, что она имеет способность  к разрешению проблем и особую компетенцию, необходимую для осуществления  стратегии?

Продемонстрировала ли организация  требующуюся для реализации стратегии  степень умения координировать и  объединять усилия групп поддержки?

Есть ли возможность для  достаточного финансирования стратегии?

Может ли организация достичь  требуемого уровня экономических показателей?

Можно ли будет противостоять  действиям конкурентов?

Могут ли быть получены необходимые  материалы и услуги?

г) Приемлемость для стейкхолдеров. (акционер, владелец доли, лицо имеющее долю в уставном капитале предприятия).

Это связано с тем, насколько  стратегия соответствует ожиданиям  основной группы или групп влияния. Уровень приемлемости можно определить, ответив на следующие вопросы:

Как изменяется финансовый риск?

Какое воздействие окажет стратегия на структуру капитала?

Будет ли подходить предложенная стратегия имеющимся системам или  понадобятся значительные изменения?

Как стратегия будет воздействовать на функции и действия различных  подразделений?

д) Преимущество по отношению к конкурентам.

Конкурентное преимущество может быть отнесено к одной из трех областей: превосходящие ресурсы, превосходящие навыки или лучшее положение. Преимущество может быть описано ответами на следующие вопросы:

- Приведет ли стратегия  к широкой известности компании  как надежного поставщика товаров  (услуг)?

- Обеспечит ли она в  ходе обслуживания рынков создание  базы уникального опыта?

- Позволит ли стратегия  компании разместиться географически  рядом с основными покупателями?

 

Глава 3. Решения  по результатам оценки стратегии  на примере компании «Москва-online»

Оценка сама по себе не является завершающим этапом. Она должна направлять решения о выборе стратегии и  способствовать определению ее действенности. Для этого должны быть разработаны  соответствующие системы корректирующих действий, основанные на оценке представленной информации.