Управление качеством товара в системе маркетинга

12) Дайте возможность сотрудникам гордиться своим мастерством. Организации должны отменить систему рейтинговых оценок заслуг и не обвинять работников в отказах систем, которые находятся вне их контроля.

13) Поощряйте и стимулируйте развёрнутые образовательные программы, программы пере- и повышения квалификации. Привлекайте ведущих специалистов-инструкторов, для обучения и воспитания сотрудников. Введите обучение, относящееся к статистическому представлению об организации, а затем расширьте его до общего видения процессов. Это даст представление об организации в целом, как о едином организме.

14) Преобразовывайте. Нацеливайте каждого сотрудника на внесение пусть малых преобразований, но для улучшения всей компании. Преобразование — это работа каждого сотрудника, а не только руководства. Создайте что-нибудь типа информационного центра, чтобы информировать всех сотрудников об этом прогрессе.

Эти 14 принципов  образуют основу Всеобщего управления качеством. Они являются лекарством от 5 смертельных болезней, которые  могут уничтожить компанию.

5 смертельных болезней:

Существует 5 смертельных болезней, которые должны быть ликвидированы в организации  для успешной реализации TQM. Если не ликвидировать эти 5 смертельных  болезней, они могут не только воспрепятствовать  применению TQM, но и постепенно уничтожить организацию. Вот эти 5 смертельных  болезней:

1)Управление только главной линией. Организация, которая заботится только о главной линии развития и управляет исключительно цифрами, обречена на провал. Управление — это тяжелая работа; менеджер, который полагается только на цифры, упрощает свою задачу. Менеджеры должны знать процесс, быть вовлечены в него, понимать источники возникновения проблем и давать примеры их решения своим подчиненным.

2) Оценка деятельности на основе системы количественных показателей. Оценка, использующая систему количественных показателей, отчеты, рейтинги или ежегодные обзоры достижений, иногда приводит к классификации, вынужденным квотам и другим ранжирам, вызывающим нездоровую конкуренцию, нарушающим командную работу в пределах организации. Вместо использования таких систем, менеджерам следует лично комментировать индивидуальную работу сотрудников, чтобы помочь им улучшить ее.

3) Акцент на получении краткосрочных выгод. Если работник в прошлом имел опыт получения быстрых прибылей, он будет стараться и дальше работать в этом же ключе. Руководство же должно убедить сотрудников, что организации следует отдать предпочтение длительному и стабильному росту и совершенствованию, а не краткосрочным выгодам.

4) Отсутствие стратегии. Если в организации нет никакой последовательности реализуемых целей, работники организации будут чувствовать неуверенность в возможности своего постоянного профессионального и карьерного роста. Организация должна иметь постоянно реализуемый стратегический план, в котором должно быть уделено место и вопросам повышения качества.

5) Текучка кадров. Если в организации наблюдается высокая текучесть кадров, это указывает на серьезные проблемы. Ликвидация первых 4 смертельных болезней может помочь преодолеть и эту. Руководство должно принять меры, чтобы работники почувствовали себя важной частью не отчужденной организации, а единой команды.

Краткосрочные и долгосрочные выгоды есть в любом  стиле управления. Всеобщее управление качеством даёт несколько краткосрочных  преимуществ, однако, большинство преимуществ  этого подхода долгосрочны, и  эффект от них ощутим только после  их благополучной реализации. В больших  организациях может уйти несколько  лет, прежде чем долгосрочные выгоды дадут эффект.

Долгосрочные  выгоды, ожидаемые от применения Всеобщего  управления качеством, — это более  высокая продуктивность, повышение  морального тонуса коллектива, уменьшение затрат и рост доверия заказчика. Эти выгоды могут привести к популяризации  и повышению статуса компании в обществе.

Уклонение от ошибок и правильные действия, прежде всего, сохраняют время и ресурсы, и тогда фонды и сбережения могут расходоваться на расширение спектра услуг (продукции) или предоставляться  сотрудникам для работы, направленной на улучшение качества услуг.

Всеобщее  управление качеством приветствует создание атмосферы энтузиазма и  удовлетворения выполненной работой  с привлечением инструментов премирования и награждения за творческий подход. Если неудачи в результате экспериментов сотрудников воспринимаются как часть обучающего процесса, сотрудники перестают стесняться творчески подходить к разработке новых идей.

Вместо того, чтобы скрывать ошибки от руководства или оттягивать их огласку, что приводит к перерастанию мелких ошибок в большие проблемы, сотрудники терпеливо подходят к решению проблем, пробуя исправить их снова и снова. Если сотрудники чувствуют, что являются частью организации, они ощущают себя нужными, работа приносит им удовлетворение, что может в свою очередь повысить её качество.

При Всеобщем управлении качеством широко применяется  командный подход, передающий, с  одной стороны, работникам опыт решения  проблем их коллегами и, с другой стороны, позволяющий им применить  свои знания и опыт в ходе совместных усилий. Поскольку сотрудники получают опыт при командном решении проблем, они могут участвовать в перекрёстных секционных мега-командах, решающих проблемы, выходящие за рамки возможностей локальных групп. TQM даёт организации  большую гибкость в решении проблем  и повышает качество условий работы для всех сотрудников.

Всеобщее  управление качеством может быть «генератором прибыли» даже для общественных организаций. Фактически сам подход не создает прибыли, но если ему следовать  должным образом, можно выявить  дорогостоящие процессы и найти  способы сбережения средств. Неизбежные издержки TQM — это расходы на выполнение рутинных операций. Вообще говоря, для  общественных организаций сбережённые  ресурсы и средства могут рассматриваться  как «прибыль».

 

 

 Статистические методы управления качеством.

Статистические  методы управления качеством продукции  обладают в сравнении со сплошным контролем продукции таким важным преимуществом, как возможность  обнаружения отклонения от технологического процесса не тогда, когда вся партия деталей изготовлена, а в процессе производства (когда можно внести корректировки).Область применения статистических методов в задачах управления качеством чрезвычайно широка и охватывает весь жизненный цикл процесса – разработку, производство, эксплуатацию, потребление и другие этапы жизненного цикла процесса.

Существует  несколько статистических методов, позволяющих оценить качество и  управлять им.

1. Расслоение. Предполагается, что отклонения связаны с условиями изготовления, поэтому следует проводить сравнительное изучение измеряемых показателей по отдельным слоям: отдельно по машинам и оборудованию, по каждому оператору, по исходному сырью, по бригадам, по дневной и ночной сменам.

2. Графики. Дают возможность не только оценить состояние на данный момент, но и спрогнозировать более отдаленный результат по тенденциям процесса, которые можно в них обнаружить.

Графики бывают нескольких типов:

1) график, выраженный ломаной линией

2) столбчатый график

3) круговой график

4) ленточный график

 

 

 

5) z-образный график

6) карта сравнения плановых и  фактических показателей.

3. Диаграмма Парето. Позволяет анализировать широкий круг проблем, относящихся практически к любой сфере деятельности на фирме. Анализ основан на принципе, что подавляющее число дефектов и связанных с ними потерь возникает из-за относительно небольшого числа причин. Правило Парето – «универсальный» принцип, который применим во множестве ситуаций и, без сомнения, в решении проблем качества. Джозеф Джуран отметил «универсальное» применение принципа Парето к любой группе причин, вызывающих то или иное последствие, причем большая часть последствий вызвана малым количеством причин. Анализ Парето ранжирует отдельные области по значимости или важности и призывает выявить и в первую очередь устранить те причины, которые вызывают наибольшее количество проблем (несоответствий). Он, как правило, иллюстрируется диаграммой Парето, на которой по оси абсцисс отложены причины возникновения проблем качества в порядке убывания вызванных ими проблем, а по оси ординат – в количественном выражении сами проблемы, причем как в численном, так и в накопленном процентном выражении.

4. Причинно-следственная диаграмма (диаграмма Исикавы). Показывает, в какой степени причины конкретной проблемы могут управляться собственником (владельцем) процесса и какие действия необходимо предпринять для уменьшения или исключения проблемы.

 

 

 

 

 

 

5. Гистограмма. Позволяет оценить состояние качества. Представляет собой столбчатый график, построенный по полученным за определенный период данным, которые разбиваются на несколько интервалов. Число данных, попавших в каждый из интервалов, выражается высотой столбика.Применяется для анализа значений измеренных параметров, но может использоваться и для расчетных значений. Благодаря простоте построения и наглядности гистограммы нашли применение в различных областях.Полученная в результате анализа гистограммы информация может быть легко использована для построения и исследования причинно-следственной диаграммы, что повысит обоснованность мер, намеченных для улучшения процесса.

6. Диаграмма разброса. Применяется для исследования зависимости между двумя видами данных. Диаграмма разброса используется для выявления причинно-следственных связей показателей качества и влияющих факторов при анализе причинно-следственной диаграммы. Диаграмма разброса строится как график зависимости между двумя параметрами. Если на этом графике провести линию медианы, он позволяет легко определить, имеется ли между двумя этими параметрами корреляционная зависимость.

7. Контрольные карты. Используются в виде графиков, полученных в ходе технологического процесса. Графики отражают динамику процесса. Существует несколько видов контрольных карт по альтернативному признаку:

1) контрольная карта доли (процента) несоответствующих изделий, она применяется и при постоянном, и при переменном объеме выборки:

– карта для доли дефектных изделий  – p-карта, в которой подсчитывается доля дефектных изделий в выборке;

– карта для числа дефектов на одно изделие – u-карта, в которой подсчитывается число дефектов на одно изделие в выборке.

2) контрольная карта числа несоответствующих единиц продукции, она применяется только при постоянном объеме выборки:

– карта для числа дефектных  изделий – np-карта, в которой подсчитывается число дефектных изделий в выборке;

– карта для числа дефектов в  выборке – с-карта, в которой подсчитывается число дефектов в выборке.

Существует  множество видов контрольных  карт, основные их виды: карты Шухарта, приемочные карты и адаптивные карты.

Контрольные карты Шухарта бывают двух видов:

– использующие данные одной выборки, к ним относятся  -R-карта, -R-карта, -S-карта, -карта и карта скользящих размахов, p-карта, np-карта, c-карта, u-карта, Q-карта, контрольная карта для нескольких признаков, контрольная карта трендов;

– использующие данные нескольких выборок, к ним относятся карта скользящих выборочных средних и скользящих размахов, карты экспоненциально взвешенного скользящего выборочного среднего (EWMA-карта), кусум-карта (карта кумулятивных сумм).

Приемочные  контрольные карты учитывают  требования, связанные с браковочными уровнями процесса. Они предназначены  для определения критерия приемки  процесса и позволяют оценить, находится  ли процесс в статистически управляемом состоянии относительно внутреннего разброса в выборках и можно ли ожидать, что продукция будет соответствовать требованиям к измеряемой характеристике. Таким образом, выясняют, является ли процесс управляемым, в чем заключается причина большого рассеивания параметров, а затем принимают меры управляющего воздействия. В качестве приемочных контрольных карт применяют -карты, R-карты, p-карты и c-карты.

На  рисунках показано несколько видов  контрольных карт с характерными «опасными» ситуациями.

1. Серия: 7 и более точек подряд (или 10 из 11 последовательных точек) находятся по одну сторону от центральной линии

 

2. Тренд: Точки образуют повышающуюся или понижающуюся ломаную

 

 

3. Приближение к контрольным границам: 2 или более точек на расстоянии более 2 σ от центральной линии

       

4. Приближение к центральной линии: большинство точек на расстоянии меньше σ от центральной линии

            

5. Периодичность 

Следует отметить, что каждый из способов контроля имеет свои преимущества и свои недостатки. Преимущество контроля по количеству состоит в том, что он более  информативен по сравнению с контролем  по альтернативному признаку и поэтому  требует меньшего объема выборки, однако он более дорогой, поскольку для  него необходимы средства контроля, которые  позволят получить фактические значения контролируемого параметра. Кроме  того, для такого контроля необходимы вычисления, связанные с определением статистических характеристик.

Преимущество  контроля по альтернативному признаку заключается в его простоте и  относительной дешевизне, поскольку  можно использовать  простейшие средства контроля или визуальный контроль, к недостаткам здесь можно  отнести его меньшую информативность, что требует значительно большего объема выборки при равных исходных данных.