Управление качеством в проекте

В качестве инструментария проводятся плановые и внеплановые проверки, инспекции, иные контрольные и испытательные мероприятия, тестирование. Требованиями к обеспечению этой деятельности являются: включение работ по обеспечению качества в структуру разбиения работ; определение связи с другими работами и длительности; назначение ресурсов; включение работ в матрицу ответственности и исполнения; разработка и заполнение соответствующей документации. Среди возможных ошибок: управление качеством лишь на этапе планирования и только для планирования и его обеспечение необходимыми ресурсами по остаточному принципу [15, с. 109].

Контроль качества — это мониторинг конкретных результатов проекта, оценка причин неудовлетворительного выполнения работ. Иными словами, это отслеживание текущих и конкретных результатов деятельности по проекту в целях определения их соответствия стандартам и требованиям по качеству и нахождения путей устранения причин реальных и потенциальных несоответствий. Контроль осуществляется в различных формах: аудит, мониторинг, экспертиза. Другим, не менее важным, средством обеспечения качества проектов является увязка технологии управления проектами с иными бизнес-процессами компании. Это вполне может обеспечиваться посредством регламентированного документооборота.

 

1.2 Реализация принципов управления качеством  на

современных предприятиях

 

Качество в широком смысле включает не только качество произведенного продукта и процесса его производства, это еще и неочевидные, но влияющие на восприятие заказчика нюансы. Среди них — чистый автомобиль руководителя проекта, приятный офис и условия проведения рабочих встреч, твердые ощущения, что все участники проекта управляют или имеют отношение к управлению качеством. Это не только технология, приборы, испытания, но и идеология проекта. Если команда вводит управление качеством, то это должно быть, по крайней мере, на весь период проекта, а еще лучше — на все время проектной деятельности в компании в дальнейшем. Месячник борьбы за качество, столь популярный в советское время, выглядит сейчас курьезом. Предлагалось бороться за качество в течение одного месяца, а дальше опять продолжать производить некачественные товары и услуги.

И сейчас очень многие компании, получив наконец-то долгожданный сертификат ИСО 9000 или подобный ему, предъявляют его потенциальным инвесторам или партнерам, вешают на стену и на этом успокаиваются, что не является правильным. Еще раз подчеркнем, качество обязательно включает идеологию и имеет долговременные границы как в рамках проекта, так и за его пределами, в деятельности всей компании [21, с. 74].

На рисунке 1 представлены принципы ведения бизнеса на примере Samsung Electronics.

 

Рисунок 1 – Принципы ведения бизнеса Samsung Electronics

 

Управление качеством в проекте должно включать основные положения концепции всеобщего управления качеством (TQM):

1. Обеспечение качества создаваемого продукта/результата проекта, обусловленное соответствием его заданным спецификациям, корпоративным требованиям по качеству и общепринятым стандартам, ожиданиям заказчика и рыночным потребностям. Это, например, качественный дом или пылесос, это качественно подготовленная проектно-сметная документация или качественно проведенный аудит организации.
2. Обеспечение качества планирования, разработки проектной документации.

Чем качественнее, четче и понятней будет сделан план проекта и разработано проектное решение, тем увереннее проект будет выполнен в указанные сроки и смету, что также переведет его в разряд качественных.

3. Качество выполнения работ по проекту в соответствии с плановой документацией.

Качественно работающие участники и качественные производственные процессы также играют важную роль в обеспечении качества проекта. В реальной практике с этим сложнее. Количество переделок плана, дополнительных согласований уже не контролируется и ложится тяжким бременем на время работы проектной команды, приводя к цейтнотным ситуациям. Переработка, стресс, неизбежные конфликты, дополнительные затраты — прямые и косвенные признаки плохого качества при исполнении проекта.

4. Качество ресурсного (и сырьевого) обеспечения проекта во время всего его жизненного цикла.

Качественными должны быть не только внутренние ресурсы компании, предоставляемые в проект, но и внешние поставки, услуги, сырье, полуфабрикаты, комплектующие. Одним из надежных способов обеспечения этого является входной контроль качества.

Иными словами, все внутри и вне проекта должно быть качественным. Только тогда мы обеспечиваем всеобщее качество и продукта и проекта.

Среди требований концепции TQM, применимых к управлению проектом, рассмотрим следующие.

1. Поддержка и участие руководства  в управлении качеством.

Руководство компании должно оказывать проекту не только формальную, но и действительно реальную практическую поддержку (в том числе ресурсную) в сфере управления качеством. Личное участие во встречах по качеству, предоставление дополнительных ресурсов и информации для управления качеством, постоянное живое внимание к вопросам качества и процедурам его контроля, формирование и утверждение требований к документации по качеству, поддержка обучения — вот лишь небольшой перечень индикаторов позитивного отношения руководства к управлению качеством. И наоборот, постоянная отсрочка обсуждения вопросов качества, экономия на этой статье затрат, невнимание к документации по качеству — это признаки как раз другого отношения.

Очень полезно уже на первых шагах работы с проектом привлечь руководство компании к управлению качеством, создать определенные рабочие группы с его участием, заручиться иной поддержкой и по возможности чаще демонстрировать реальные эффекты от управления качеством [30, с. 19].

2. Основное внимание заказчику и потребителям продукта/результата проекта.

Главным индикатором качества продукта проекта является заказчик, будущий потребитель или покупатель. Если они принимают продукт безоговорочно — значит, признают его качество. Можно выделить по крайней мере две группы заказчиков или потребителей, на которые надо ориентироваться при управлении качеством проекта. Это группа потребителей с высокими претензиями к качеству, уже успевших почувствовать новые веяния и новые характеристики продукта (потребители «завтрашнего дня», «новаторы») и группа потребителей с нормальными (консервативными) претензиями (их на рынке большинство), которых вполне устраивает ваше сегодняшнее качество. Можно ориентироваться на консерваторов, но стратегически это недальновидно. Основным индикатором качества создаваемого продукта лучше считать отношение новаторов.

Восприятие качества заказчиком может меняться по мере движения по жизненному циклу проекта. Показатели качества, запланированные на старте проекта, могут измениться вследствие появления новых технологических, рыночных и даже политических изменений. Может случиться, что качество, следовать которому вы пытаетесь на протяжении всего жизненного цикла без внимания к его изменению, будет не устраивать вашего заказчика или потребителя и вам придется изыскивать дополнительные средства для его корректировки, при этом проект может оказаться даже сорванным. Мониторинг изменения стандартов качества вашего заказчика или потребителя — обязательная процедура при управлении качеством проекта.

3. Стратегическое планирование.

Управление качеством, в том числе мероприятия по качеству и соответствующие ресурсы, должны входить как обязательный элемент в план управления проектом. Этим обязаны заниматься специально определенный менеджер и/или внешние консультанты. Обязательно обеспечение соответствия между деятельностью по управлению качеством в проекте и общей СМК компании (при наличии последней).

4. Вовлечение всех сотрудников.

Не обязательно непосредственно вовлекать в вопросы управления качеством всех участников проекта, достаточно будет и того, что они будут качественно управлять и выполнять свою работу. Но важно, чтобы они понимали, что управление качеством в проекте — важная и необходимая деятельность, требующая внимания и возможного участия. Они должны выполнять функции внутренних общественных контролеров в проекте, выявлять или предупреждать сбои в качестве. А руководитель проекта обязан своевременно реагировать на данные сигналы.

5. Подготовка персонала.

Управлению качеству необходимо обучать, и это может быть включено в план проекта. То, что очевидно профессионалу по вопросам качества, не всегда видно обычному исполнителю. Учеба, повышение компетенции команды проекта, проведение рабочих встреч по качеству, предоставление инструментальной базы и методик, литературы могут проводиться службой качества в форме отвлеченного обучения и обучения непосредственно на работе в проекте.

6. Награды и признание.

Успешное управление качеством, как и другие области знаний по управлению проектом, должно поощряться и вознаграждаться. Даже путем символических затрат на поощрение (внутренние награды и публичное признание на собраниях команды проекта или компании, почетные грамоты) можно инициировать большой поток внутренних наблюдений, замечаний и собственное правильное отношение к качеству проекта и сэкономить большие ресурсы по переделке, а иногда и спасти весь проект. Эффективны соревнования по повышению качества работы в проекте между участвующими членами команды или подразделениями.

7. Качество поставщиков.

Качество поставок и система работы с поставщиками (затраты, временные договоренности) также обеспечивают качество создаваемого продукта/результата и проекта. При этом необходимо сопоставлять внутреннее качество проекта с качеством работы поставщиков и избегать ситуаций, когда, например, последние поставляют точно в срок (и вы дополнительно платите за такую своевременную поставку), а потом сырье лежит на складе невостребованным из-за того, что внутренний исполнитель проекта работает некачественно и не успевает выполнить подготовительные операции вовремя.

Подгоняя уровень качества поставщика к уровню, существующему в проекте, вы можете экономить существенные средства, не нанося ущерба ожидаемому качеству создаваемого продукта. Плохо и наоборот, когда внутреннее качество страдает от плохой организации поставок. И первое и второе может управляться.

В первом случае идет подконтрольная руководителю проекта внутренняя работа по совершенствованию качества работы менеджеров, связанных с поставщиками, во втором— используется удаленный контроль подготовки поставки (звонки, письма, лоббирование) и физическое участие представителя проекта при подготовке поставки у поставщика.

8. Информационная система.

Используемая для управления в проекте и в компании информационная система обязательно должна включать подсистему управления качеством или, по крайней мере, эффективно взаимодействовать с такой системой, если она автономна.

9. Лучший опыт.

Если удается добиться успешных результатов при управлении качеством проекта, необходимо заносить это в архив и по возможности делиться опытом с руководителями других проектов. Сделав это, вы также сможете получить доступ и к чужому опыту.

10. Оценка эффективности работы системы управления качеством. Необходимо иметь систему оценки эффективности управления качеством, включающую измеримые показатели, процедуры их получения и обработки, документальную часть и человеческий ресурс. Обычно это обязанность службы качества компании, которая ведет данную область в проекте. При ее отсутствии этим занимается назначенный член команды или руководитель проекта.

11. Качество персонала.

Качество исполнения проекта обеспечивается также и качеством его ключевого персонала. Перед набором персонала необходимо сформулировать четкие и максимально детализированные требования. Нужно предусмотреть средства проверки кандидата на работу в проекте на предмет соответствия этим требованиям, построить систему собеседований с соответствующими экспертами компании, способными оценить его уровень квалификации и компетенции.

При работе в проекте нужно построить систему текущего контроля работы ключевого персонала, индикаторов сбоя в качестве и принятия решения об их соответствия служебным обязанностям. Часто это реализуется в системе периодической аттестации сотрудников с использованием профессиональных и управленческих критериев оценки.

 

 

 

 

2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИ Nokia  ПО УПРАВЛЕНИЮ КАЧЕСТВОМ

 

2.1 Организационно-правовая  характеристика предприятия

 

Nokia  (официальное название Nokia Oyj) — финская транснациональная  компания, один из мировых лидеров  в области мобильных коммуникационных технологий, ведущий поставщик оборудования для мобильных, фиксированных, широкополосных и IP-сетей. Хорошо известна своими мобильными телефонами и смартфонами, по собственным данным, лидер на мировом рынке мобильных телефонов (39 % рынка за 4 квартал 2013 года). Штаб-квартира компании находится в Эспоо, городе-спутнике Хельсинки. Keilalahdentie 2-4, FI-02150 Espoo, Finland. Главный офис в России ООО "Нокиа" Москва, улица Воздвиженка, дом 10/2.

Общая численность персонала Nokia — 123,2 тыс. человек (2013 год).

Выручка компании в 2013 году по МСФО составила €41,0 млрд (в 2012 году — €50,7 млрд), операционная прибыль — €1,2 млрд (€5,0 млрд), чистая прибыль — €891 млн (€4,0 млрд).

Началом истории компании считается 1865 год, когда горный инженер Фредерик Идестам (фин. Knut Fredrik Idestam) основал в Тампере, на юго-западе Финляндии, небольшую бумажную фабрику. Принадлежащая ему компания была в 1871 году переименована в Nokia Ab.

Основанная в 1898 году компания по производству резиновых изделий Finnish Rubber Works в 1922 году получила контроль над компанией Nokia Ab и над основанной в 1912 году компанией по производству кабелей Finnish Cable Works, а в 1967 году произошло официальное слияние этих трёх компаний в одну. Чтобы эта операция удовлетворяла тогдашнему финскому законодательству, формально Finnish Rubber Works и Finnish Cable Works влились в Nokia Ab, самую маленькую из всех трёх.