Управление качеством в проекте

Объединённая компания имела пять основных видов деятельности: производство резиновых изделий, кабелей и электроники, переработка древесины и выработка электроэнергии. С годами к ним добавилось несколько второстепенных, например производство охотничьих ружей, пластиков и химических материалов.

С начала 1980-х годов Nokia начала активно развивать разработку и производство электроники, чему способствовала покупка ряда электронных компаний. В 1987 году основным бизнесом компании становится бытовая электроника, в частности Nokia стала третьим по величине производителем телевизоров в Европе.

В конце 1980-х Nokia попала в кризисное состояние, чему способствовал общий спад мировой экономики. Кризис был преодолён реструктуризацией бизнеса, отказом от большинства видов деятельности и фокусировкой на новых технологиях — в частности, развитием телекоммуникационного подразделения.

Как отдельная компания в 1988 из Nokia была выделена Nokian Renkaat, которая с 1967 являлась её «резиновым» подразделением. Сейчас Nokian не имеет никакого отношения к Nokia.

В 1989 году компания продала финскому оператору Radiolinja оборудование для сети GSM, а в 1992 году выпустила свой первый ручной GSM-телефон Nokia 1011.

В 2004 году президент Nokia Йорма Оллила окончательно сформулировал стратегию компании: отказ от старого бизнеса и фокус на телекоммуникационных технологиях.

 Эта стратегия позволила  компании стать крупнейшим в  мире производителем сотовых  телефонов: доля рынка Nokia на конец 2005 года оценивалась в 39 %.

В июне 2006 года Nokia и Siemens решили объединить свои отделения по производству телекоммуникационного оборудования в новую компанию — Nokia Siemens Networks.

12 августа 2012 Nokia и Microsoft заключили соглашение о партнерстве. В рамках соглашения разработчики Nokia и Microsoft приступают к созданию Microsoft Office Mobile и корпоративных инструментов связи для смартфонов Nokia, работающих под управлением операционной системы Symbian. Данные решения будут доступны на широком круге устройств, начиная с бизнес-смартфонов Eseries. В дальнейшем планируется выпускать новые совместные продукты.

28 января 2013 года Nokia купила Trolltech — компанию-разработчика библиотеки Qt. 2 декабря 2012 года компания Nokia завершила покупку Symbian Ltd.. Сейчас происходит процесс преобразования Symbian Ltd. в Symbian Foundation.

В рамках реорганизации с 1 января 2014 года действует деление корпорации на 11 бизнес-единиц (sales units), выделенных по территориальному признаку и специфике каналов дистрибуции. Одной из таких ключевых бизнес-единиц Nokia стала Евразия, включающая в себя 4 подразделения - Россию, Украину, ЮГ СНГ и Турцию. Все подразделения являются самостоятельными в составе бизнес-единицы, со своим руководством и штатной структурой. Руководителем Nokia Евразия является Виктор Сайс (Victor Saeijs), Генеральный директор Nokia в России – Нильс Нильсен (Niels Nielsen).

В декабре 2013 года в России открылся первый в мире флагманский магазин Nokia (Nokia Flagship Store) – в центре Москвы, неподалеку от Пушкинской площади. Главная задача флагманского магазина Nokia – это презентация всего ассортимента продуктов и услуг Nokia, а также предоставление потребителям возможности в комфортной обстановке и на самом передовом оборудовании оценить все преимущества новинок Nokia и актуальных мобильных технологий.

Cовместно с розничными сетями  в России и СНГ Nokia активно развивает  программу «Авторизованные точки  продаж Nokia», в рамках которой  открываются фирменные салоны (Concept Stores) и фирменные отделы (Shop-in-Shops) Nokia. Основная цель данной программы - защита потребителей от поддельного и несертифицированного товара. При покупке продуктов Nokia в фирменном салоне или магазине, как и во всех авторизованных точках продаж, потребителю гарантировано, что он приобретает оригинальный, официально поставленный продукт со всей необходимой сервисной поддержкой. Фирменные отделы и салоны Nokia открыты в большинстве крупных городов России и СНГ, и их количество постоянно увеличивается.

Для Nokia клиенты являются высшим приоритетом. Максимум внимания к людям и понимание потребителя ежедневно руководит нашим стилем бизнеса. Nokia стремится быть наиболее предпочтительным партнером для операторов, продавцов и предприятий.

Nokia продолжает быть растущей  компанией, и мы будем расширяться на новых рынках и в новых видах бизнеса. Мировое лидерство в производительности является решающим для нашего будущего успеха. Главная цель бренда Nokia – стать самым любимым брендом наших клиентов. Исходя из этих целей, стратегический бизнес-портфель Nokia фокусируется на пяти областях, каждая из которых имеет долгосрочные цели:

• создавать лучшие устройства;
• распространять потребительские интернет-услуги;
• предоставлять решения для предприятий;
• создавать архитектуру сетей;
• расширять профессиональные услуги существует три стратегических актива, в которые Nokia будет инвестировать и уделять им первостепенное внимание: бренд и дизайн; обязательства перед клиентами и их выполнение; технологии и архитектура.

 

2.2 Организация – социально-экономическая  система управления

 

Как известно SWOT анализ широко применяется в процессе стратегического планирования. В каждом бизнес-плане, в каждом плане маркетинга должен быть раздел "SWOT анализ". Именно с появлением SWOT модели аналитики получили инструмент для своей интеллектуальной работы. Известные, но разрозненные и бессистемные представления о фирме и конкурентном окружении SWOT анализ позволил сформулировать аналитикам в виде логически согласованной схемы взаимодействия сил, слабостей, возможностей и угроз.

 Сильные стороны:

1. опыт работы более 50 лет на мировом рынке;
2. известность торговой марки nokia для клиентов;
3. регулярное проведение мастер-классов и рекламных акций для привлечения новых клиентов;
4. nоkia имеет наработанные связи с операторами, которым поставляет, как терминалы, так и инфраструктуру;
5. система стимулирование сотрудников;
6. большое количество товара в ассортиментном ряду ;
7. укрепление сотрудничества с разработчиками в россии и за рубежом;
8. работа с другими компаниями, исследовательскими институтами, властями.

Слабые стороны:

1) отсутствие индивидуальной работы с каждым клиентом;

2) малое количество видов продукции.

Возможности:

1) увеличение уровня жизни населения;

2) развитие инновационных технологий;

3) расширение ассортиментного ряда  ;

4) высокие барьеры входа новых  компаний на рынок.

Угрозы:

1) нестабильность экономики;

2) быстрые темпы развития конкурентов;

3) снижение  конкурентоспособности цен из-за конкурентов.

В таблице 1 представлена матрица SWOT анализа.

Таблица 1 – Матрица SWOT анализа

Сильные стороны	Возможности
опыт работы более 50 лет на мировом рынке; известность торговой марки nokia для клиентов; регулярное проведение мастер-классов и рекламных акций для привлечения новых клиентов; nоkia имеет наработанные связи с операторами, которым поставляет терминалы и инфраструктуру; система стимулирование сотрудников; большое количество товара в ассортиментном ряду; укрепление сотрудничества с разработчиками в россии и за рубежом; работа с другими компаниями, исследовательскими институтами, властями;	1) увеличение уровня жизни населения; 2) развитие инновационных технологий; 3) расширение ассортиментного ряда; 4) высокие барьеры входа новых компаний на рынок;
Слабые стороны	Угрозы
1) отсутствие индивидуальной работы  с каждым клиентом; 2) малое количество видов продукции;	1) нестабильность экономики; 2) быстрые темпы развития конкурентов; 3) снижение  конкурентоспособности  цен из-за конкурентов;

 

В таблицах 2 и 3 представлены матрицы угроз и возможностей.

В поле немедленного реагирования матрицы угроз попадает угроза «быстрые темпы развития конкурентов», которую можно снизить путем увеличения своей доли рынка и развитие бренда, а также частое проведение анализа конкурентов.

 

 

Таблица 2 – Матрица угроз

Вероятность реализации	Влияние угроз
	Разрушительные (Р)	Тяжелые (Т)	Легкие (Л)
Высокие (В)	ВР	ВТ	ВЛ
Средние (С)	СР Быстрые темпы развития конкурентов	СТ Снижение конкурентоспособности цен компании	СЛ
Низкие (Н)	НР	НТ Нестабильность экономики	НЛ

 

Таблица 3 – Матрица возможностей

Вероятность использования	Влияние возможностей
	Сильное (С)	Умеренное (У)	Низкое (Н)
Высокие (В)	ВС Увеличение уровня жизни населения	ВУ Развитие инновационных технологий	ВН
Средние (С)	СС Расширение ассортиментного ряда	СУ Высокие барьеры входа новых компаний на рынок	СН
Низкие (Н)	НС	НУ	НН

 

Матрица  возможностей показала, что на поля наиболее благоприятных возможностей попадают следующие: «увеличение уровня жизни населения», «развитие инновационных технологий», «расширение ассортиментного ряда».

Увеличение уровня жизни стимулирует введение более дорогих телефонов, возможность увеличить продажи; развитие инновационных технологий позволяет найти более дешевые способы производства, как следствие снизить цену на продукцию или производить новые виды телефонов; расширение ассортиментного ряда позволяет занять новые торговые ниши.

 

2.3 Организационная структура  управления предприятия

 

Организационная структура компании позволяет позиционировать себя в мире, где мобильное устройство, интернет и компьютер составляют единое целое. Схема организационной    структуры управления      представлена    на

рисунке 2.

Рисунок 2 - Схема организационной структуры управления

Подразделение «Devices» (Устройства) отвечает за разработку и управление портфелем мобильных устройств, которые мы изготавливаем для всех основных потребительских сегментов.

Подразделение «Services» (Сервисы) проектирует и разрабатывает интернет-сервисы, которые расширяют возможности использования мобильных устройств и интернета. Обмен сообщениями, музыка, карты, медиафайлы, а также инструменты разработчика Ovi — это ключевые области, на которых мы концентрируем наше внимание при дальнейшем расширении наших сервисов, предлагаемых потребителям, и создании возможностей для разработчиков и провайдеров контента.

Подразделение «Solutions» (Решения) отвечает за предложение решений, в которых мобильное устройство, персонализированные сервисы и контент интегрируются в уникальный пакет, привлекательный для потребителя. Задачами этого подразделения являются разработка концепций и создание таких решений.

Подразделение «Markets» (Рынки) управляет нашими цепочками поставок, каналами продаж, деятельностью в сфере маркетинга и продвижения бренда и отвечает за доведение устройств, сервисов и решений до потребителя.

Подразделение «Corporate Development» (Корпоративное развитие) предоставляет оперативную поддержку подразделениям «Устройства», «Сервисы», «Решения» и «Рынки», а также отвечает за анализ корпоративных стратегических возможностей и возможностей будущего роста.

Подразделение «Сети Nokia Siemens» предоставляет беспроводную и фиксированную сетевую инфраструктуру, платформы для связи и сетевых сервисов, а также профессиональные услуги операторам и сервис-провайдерам.

Подразделение NAVTEQ — ведущий провайдер всеобъемлющих цифровых данных карт для автомобильных навигационных систем, мобильных навигационных устройств, связанных с картами приложений на основе интернета и решений для государственных организаций и бизнеса. Данные карт NAVTEQ являются важной частью сервиса Nokia Maps, который позволяет людям «иметь в кармане» загружаемые карты, голосовую навигацию и другие контекстные веб-услуги.

Председатель совета директоров компании — Йорма Оллила, президент — Олли-Пекка Калласвуо.Виктор Эрик Сайс Вице-президент региона Евразия, Руководитель кластера по продажам Nokia (Россия, Украина, Юг СНГ, Турция).

2.4 Функции и методы  менеджмента качества

 

Фирма Nokia всегда стремилась к наиболее полному удовлетворению потребностей и ожиданий своих потребителей. Это неуклонное стремление по достоинству оценено их заказчиками и является важнейшим фактором успешного развития предприятия. Одним из шагов в реализации этого стремления стало создание Системы менеджмента качества (СМК) в соответствии с требованиями международного стандарта ISO9001 версии 2000 года. Все процессы в организации осуществляются с учетом цикла Деминга PDCA. Основными задачами, стоящими перед СМК являются постоянное повышение удовлетворенности заказчиков продукцией и услугами фирмы и непрерывное совершенствование деятельности организации, увеличение его эффективности.