Управление качеством в проекте

Качество является основополагающим элементом бренда Nokia – очень человечные технологии.

Они хотят, чтобы наши клиенты знали, что качество компании Nokia – лучшее в отрасли.

Их главная цель – предлагать самые лучшие продукты и услуги в отрасли, работать с наиболее лояльными клиентами, используянаиболее эффективные методы работы.

Они считают, что качество состоит в том, чтобы удовлетворять и превосходить ожидания клиентов. В Nokia мы рассматриваем качество целостно и как неотъемлемую часть управления бизнесом. Качество продуктов и взаимоотношений с клиентами зависит от качества процессов, которые в свою очередь тесно связаны с качеством управления.

Ключевые цели Nokia по отношению к качеству:

• быть №1 в лояльности клиентов и потребителей
• быть №1 в лидерстве продуктов
• операционное превосходство

Качество и надежность их продуктов и услуг являются наиболее важными факторами, ведущими к удовлетворению и лояльности клиентов. Разработка продуктов хорошего качества начинается с понимания требований клиентов и создания лучшего опыта у пользователей. Вся цепь, начиная от поставщиков, через R&D, операционную деятельность, продажи и дистрибуцию влияет на конечный результат – каждый в этой цепи выполняет свою роль в достижении качества.

Наш опыт в продвижении продуктов и работе с клиентами является результатом их ежедневной работы. Управление процессом означает определение самого простого пути создания потребительской стоимости с наименьшими затратами. Они обдумывают все, что делают, и их процессы постоянно улучшаются, за счет измерений и обратной связи с клиентами.

Качество в менеджменте жизненно необходимо для глобального внедрения инноваций и улучшения продуктивности в целом.

Их подход к качеству – это позиционное мышление, управление процессом и соединение управления, основанного на фактах, с лидерством в ценностях. Они разработали ключевые рамки для улучшения качества в Nokia, которые назвали саморегулирующейся системой управления. Это касается практики управления, позволяющей нам вести бизнес на постоянной, эффективной и базирующейся на фактах основе

Постоянное улучшение качества – важная составляющая их процесса управления. Это является как бизнес-стратегией, так и личной ответственностью, а также частью их культуры и ценностей. Но, в конце концов, улучшение качества – это нечто большее, чем то, что можно определить словами или образами. Это тип мышления. Принимая качество лично, они в состоянии предоставить качество мирового уровня нашим клиентам. Это источник их вдохновения, энергии и стимула к действию.

Сейчас никто не станет спорить, что компания Nokia-это бизнес-чудо. Основой столь стремительного успеха во многом стала нетрадиционная схема работы фирмы, предполагающая сочетание свободы действий для отдельных ее структур и строгой финансовой дисциплины. Компания имеет определенные корпоративные стандарты, но за их пределами менеджеры могут поступать по собственному усмотрению. Однако если какой-то из подразделений не достигло определенных финансовых показателей, и все свидетельствует о том, что в дальнейшем не будет разительных изменений - работы по данному направлению сворачиваются.

Йорма Оллила - генеральный директор компании выбрал очень правильную политику относительно работы своих сотрудников и удовлетворения нужд потребителя. Его компания можно сказать, не сорит людьми: в Nokia не принято увольнять людей, даже если те допускают серьезные просчеты. Может это конечно не очень правильно, но зато персонал остается, извлекает полезный опыт, доволен и благодарен своему работодателю и, вероятнее всего, стремится минимизировать количество своих ошибок.

Философия работы Nokia основывается на полном искоренении страха перед неудачей. В компании даже существует специальный психологический отдел, который постоянно ведет наблюдение за работой сотрудников и, если в этом есть острая необходимость, оказывает нуждающимся помощь - убеждает, что все в нашем мире имеют право на ошибку, а от этого еще пока почти никто не умирал. Сотрудникам компании предоставлена полная свобода действий, ограниченная только финансовыми и качественными рамками. Компания имеет достаточное количество средств, чтоб одновременно запускать множество проектов, но если какой-либо из них все же оказывается бесперспективным, то за неудачи никого не увольняют, как во многих других фирмах. Менеджеру такого проекта просто предлагают заняться чем-нибудь другим. Применение стратегии «не искать виноватых» создает в организации свободную от упреков культуру труда и распространяет «дух храбрости» по всей компании. Именно благодаря такой деятельности компании ее технологическое развитие никогда не стоит на месте.

 

 

3. РАЗРАБОТКА ПРОЕКТА МЕРОПРИЯТИЙ ПО УЛУЧШЕНИЮ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

 

3.1 Систематический метод профилактики дефектов

 

Для разработки мероприятий по улучшению деятельности предприятия Nokia я использовала анализ видов и последствий отказов.

FMEA – Failure Mode and Effects Analysis – систематический метод профилактики дефектов.

Метод FMEA применяют на ранних стадиях планирования и создания, как продукции, так и производственных процессов. Это один из наиболее эффективных методов аналитической оценки результатов конструкторской деятельности, процессов (в том числе и испытаний) на таких важнейших стадиях жизненного цикла продукции, как ее создание и подготовка к производству. Прогнозирование дефектов и предупреждение их появления на этапе создания новой техники на основе теории проб и ошибок является важной задачей этого метода. Этот метод нацелен на внедрение качества в продукцию, поэтому он должен применяться как можно раньше, по крайней мер, до начала производства. Этот метод сначала применяется в основном при конструировании и создании процессов во всех технических сферах. Этот метод определяет технический уровень продукции с точки зрения предотвращения ошибок, то есть выявления потенциальных ошибок и оценки тяжести последствий для заказчика (внешней стороны), а также устранения ошибок или уменьшение степени их влияния на качество. Анализ основан на теоретических знаниях и информации о прошлом опыте.

Наиболее часто метод FMEA  применяют при:

• разработке новых изделий;
• разработке новых материалов и методов;
• изменении продукции или операции;
• новых условиях применения существующей продукции;
• недостаточных возможностях технологического процесса;
• ограниченных возможностях контроля;
• использовании новых установок, машин и инструментов;
• высокой доле брака;
• возникновении риска загрязнения окружающей среды, нарушении норм технической безопасности;
• существенных изменениях организации работы.

Метод FMEA позволяет выявить потенциальные несоответствия, их причины и последствия, оценить риск предприятия и принять меры для устранения или снижения опасности.

Этот метод, позволяет исключить ошибки на ранней стадии создания продукции  и процессов, исходит, прежде всего, из их детализации и строгого учета всех исполняемых функций. Он обладает значительной эффективностью при создании конкурентоспособной продукции в короткие сроки и значительно экономит время и средства. Применение метода FMEA исключает ошибки и связанные с ними отказы, а следовательно, избавляет от значительных затрат на устранение несоответствий. Введение и проведение метода FMEA возможно лишь при активном участии руководства.

FMEA - анализ включает два основных  этапа:

1) этап построения компонентной, структурной, функциональной и потоковой  моделей объекта анализа;

2) этап исследования моделей, при  котором определяются:

• потенциальные дефекты для каждого из элементов компонентной модели объекта; такие дефекты обычно связаны или с отказом функционального элемента (его разрушением, поломкой и т.д.) или с неправильным выполнением элементом его полезных функций (отказом по точности, производительности и т.д.) или с вредными функциями элемента; в качестве первого шага рекомендуется перепроверка предыдущего FMEA-анализа или анализ проблем, возникших за время гарантийного срока; необходимо также рассматривать потенциальные дефекты, которые могут возникнуть при транспортировке, хранении, а также при изменении внешних условий (влажность, давление, температура);
• потенциальные причины дефектов; для их выявления могут быть использованы диаграммы Исикавы, которые строятся для каждой из функций объекта, связанных с появлением дефектов;
• потенциальные последствия дефектов для потребителя; поскольку каждый из рассматриваемых дефектов может вызвать цепочку отказов в объекте, при анализе последствий используются структурная и потоковая модели объекта;
• возможности контроля появления дефектов; определяется, может ли дефект быть выявленным до наступления последствий в результате предусмотренных в объекте мер по контролю, диагностике, самодиагностике и др.;
• параметр тяжести последствий для потребителя S; это - экспертная оценка, проставляемая обычно по 10-ти балльной шкале, которая представлена в таблице 4.

Таблица 4 – Шкала параметра тяжести последствий для потребителя

Отрицательный эффект	S
Нет	1
Очень слабый	2
Слабый	3
Легкий	4
Средний	5
Значительный	6
Большой	7
Очень большой	8
Серьезный	9
Опасный	10

 

Параметр частоты возникновения дефекта  O; это экспертная оценка, проставляемая по 10-ти балльной шкале. Она предоставлена в таблице 5;

Таблица 5 – Шкала параметра частоты возникновения дефекта

Частота возникновения дефекта	О
Никогда	1
Практически никогда	2
Очень редко	3
Редко	4
Иногда	5
Систематически	6
Скорее часто	7
Часто	8
Очень часто	9
Почти постоянно	10

Параметр вероятности не обнаружения дефекта D; как и предыдущие

параметры, он является 10-ти балльной экспертной оценкой, которая представлена в таблице 6.

Таблица 6 – Шкала параметра вероятности не обнаружения дефекта

Вероятности не обнаружения дефекта	D
Практически 1,0	1
Очень высока	2
Высока	3
Выше среднего	4
50 на 50	5
Ниже среднего	6
Маленькая	7
Очень маленькая	8
Близка к 0	9
Практически 0,0	10

Параметр риска потребителя RPZ; он определяется как произведение S х

 х D; этот параметр показывает, в каких отношениях друг к  другу в настоящее время находятся  причины возникновения дефектов; дефекты с наибольшим коэффициентом приоритета риска (RPZ больше, либо равно 100...120) подлежат устранению в первую очередь.

Рекомендуется рассматривать "направления воздействия" корректировочных мероприятий в следующей последовательности:

Исключить причину возникновения дефекта. При помощи изменения конструкции или процесса уменьшить возможность возникновения дефекта (уменьшается параметр O).

Воспрепятствовать возникновению дефекта. При помощи статистического регулирования помешать возникновению дефекта (уменьшается параметр O).

Снизить влияние дефекта. Снизить влияние проявления дефекта на заказчика или последующий процесс с учетом изменения сроков и затрат (уменьшается параметр S).

Облегчить и повысить достоверность выявления дефекта. Облегчить выявление дефекта и последующий ремонт (уменьшается параметр D).

По степени влияния на повышение качества процесса или изделия корректировочные мероприятия располагаются следующим образом:

• изменение структуры объекта (конструкции, схемы и т.д.);
• изменение процесса функционирования объекта (последовательности операций и переходов, их содержания и др.);
• улучшение системы качества.

Часто разработанные мероприятия заносятся в последующую графу таблицы FMEA-анализа. Затем пересчитывается потенциальный риск RPZ после проведения корректировочных мероприятий. Если не удалось его снизить до приемлемых приделов (малого риска RPZ <40 или среднего риска RPZ <100), разрабатываются дополнительные корректировочные мероприятия и повторяются предыдущие шаги.

Исходя из FMEA-анализ Nokia, можно сделать вывод, что первоочередными задачами компании будут:

- разработка и создание подробных  правил по эксплуатации;

- разработка и создание безопасной  тары;

- проведение анализа и выбор  поставщиков с наиболее качественным  товаром;

- повышение квалификации персонала и проверка оборудования.

Для этого необходимы следующие мероприятия: тестирование каждого 5 телефона; входной контроль комплектующих.

 

3.2 Метод структурирования  функций качества

 

Одной из наиболее эффективных методик в области планирования качества является структурирование (развертывание) (Quality Function Deployment — QFD).

Структурирование функций качества — это метод структурирования нужд и пожеланий потребителя через развертывание функций и операций деятельности по обеспечению на каждом этапе жизненного цикла проекта создания продукции такого качества, которое бы гарантировало получение конечного результата, соответствующего ожиданиям потребителя.