Управления нововведениями в АПК

    
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2.2. Принципы и методы  регионального управления 

        Опыт регионального управления, а также анализ зарубежной теории и практики показывает, что его эффективность во многом зависит от соблюдения вполне определенных принципов, которые обусловлены законами рыночной экономики:

-       содействие росту занятости и  доходов сельского населения,  решению других социальных проблем;

-     обеспечение эффективного государственного  контроля и надзора за соблюдением  требований нормативно-правовых актов, касающихся охраны труда и техники безопасности; пожарной безопасности; технического состояния машинно-тракторного парка и оборудования; охраны окружающей среды, в том числе экологической безопасности; соблюдения ветеринарного устава и осуществления мер по защите животных; проведения карантинных и иных ограничительных и профилактических мероприятий;

-        обеспечение ликвидации последствий  стихийных бедствий и других  чрезвычайных ситуаций в АПК  региона.

         Регионам предоставлено право  формировать управления сельского хозяйства по своему усмотрению. В связи с этим используются различные варианты проектирования структуры этих органов. К примеру, в ряде из них управление разделено на четыре блока: производственный, экономический, переработки и торговли, контрольно-надзорный. Как правило, один из них возглавляет начальник управления, остальные – его заместители. Несмотря на обилие подходов, принципиально эти варианты управления почти не различаются.

      Практика последних лет показала, что с началом рыночных  преобразований существенно изменилась роль подразделений региональных управлений сельского хозяйства. Прежде всего повысилась роль подразделений, выполняющих следующие функции: правовые, экономические (включая маркетинговые), по развитию инфраструктуры рынка и рыночных отношений, контрольно-надзорные. Вместе с тем в некоторой мере снизилась роль отраслевых подразделений: по растениеводству, животноводству. Кстати, аналогичные изменения произошли и в МСХ РФ, а также районных управлениях сельского хозяйства.

      Полномочия областного (краевого, республиканского) управления (министерства, департамента) сельского хозяйства в основном  сводятся к правам получения  информации, необходимой для выполнения  своих функций, участия в подготовке  проектов нормативно-правовых документов, направленных на развитие  АПК; осуществления контроля за деятельностью районных управлений сельского хозяйства, а также производственных, обслуживающих и иных формирований отрасли, включая проверку правильности использования ресурсов, выделенных из региональных фондов.

        На региональные управления в  большинстве случаев возлагается  ответственность за техническое  обеспечение, устойчивое и динамичное  развитие АПК региона.

    Многие специалисты АПК считают,  что между функциями, полномочиями и ответственностью регионального управления наблюдается определенное несоответствие. По их мнению, ответственность превалирует, то есть шире, чем полномочия. Кстати, это относится также и к районным управлениям сельского хозяйства.

     Важным показателем, характеризующим полномочия областного (краевого, областного) управления (министерства, департамента) сельского хозяйства, является то, что его деятельность финансируется из регионального бюджета.

     Развитие рыночных отношений  в России способствовало активизации интеграционных процессов в АПК. В результате в отрасли началось создание крупных региональных агропромышленных формирований, охватывающих производство, переработку, сервисное  обслуживание, хранение и торговлю.

Один  из лидеров в создании подобных хозяйствующих субъектов – Орловская область, где большинство предприятий отрасли объединено в пять формирований холдингового типа с контрольным пакетом, принадлежащим государству. Данный вариант интеграции получил название «Орловская модель АПК». Сейчас эта модель с некоторыми изменениями реализуется в ряде регионов страны.

    Примерная схема Орловской модели  заключается в следующем: на  областном уровне создается управляющая  компания, имеющая филиалы и контролирующая  деятельность районных агрофирм; районные агрофирмы ( их в каждом районе области по две-три) создаются на базе объединения сельскохозяйственных, перерабатывающих, сервисных и торговых предприятий. Причем входящие в агрофирму предприятия, как правило, теряют права юридического лица.

    Опыт показал, что развитие  интеграционных процессов требует  уточнения функций управлений  сельского хозяйства и продовольствия, поэтому в этой области ведется  активный поиск.

Раздел  Ш.  Оценка эффективности управленческого труда на предприятии ЗАО «Партнер и К» 

 
 
 

Заключение 

         

         Результат воздействия управляющей системы наиболее полно и точно характеризуется конечными показателями деятельности предприятия, ими же определяется и успешность мероприятий по совершенствованию управления предприятием. Оценка всего комплекса мероприятий по совершенствованию управления ЗАО «Партнер и К» осуществляется с помощью сравнения этих показателей до и после преобразования. Проводится анализ изменений в самой управляющей системе с помощью сравнения показателей до и после проведения мероприятий: экономичности аппарата управления и производительности управленческого труда в ЗАО «Партнер и К».

       Общие результативные показатели эффективности управления следующие:

- стоимость  валовой продукции  увеличилась  на 10,02 %;

- себестоимость  реализованной продукции увеличилась на 19,89 %;

- стоимость  реализованной продукции на 1-го  работника увеличилась на 10,02 % или 19 тыс.руб.;

- прибыль  на 1- го работника снизилась на 4 или 5,89%;

- коэффициент  силы воздействия операционного  рычага составил 0,08% , что привело к увеличению прибыли на 8 %.

-коэффициент  операционного рычага составил - 0,012, за счет привлечения заемных средств;

- уровень  рентабельности ЗАО «Партнер и К» составил – 19,96%

       Вторая группа – показатели экономичности аппарата управления:

- удельный  вес заработной платы АУ в  общей сумме производственных  затрат  составил 959 тыс.руб.

- удельный  вес коммерческих расходов составил  – 77%.

       Третья группа – показателей производительности управленческого труда, тыс.руб:

- стоимость   валовой продукции на  1-го работника АУ  в удельном весе составил 12,22%;

- себестоимость товарной продукции на 1-го работника АУ в удельном весе составил – 21,85%;

- прибыль  на 1-го работника АУ равна в  удельном весе – 3,31%;

- стоимость  валовой продукции на 1 чел.день затраченного работником АУ  в удельном весе равен 12,22%;

- себестоимость товарной продукции на 1 чел.день затраченного работником АУ  в удельном весе равен 21,85%;

- прибыль  на 1 чел.день, затраченный работником  АУ равен в удельном весе  -3,31%. 

   Методику оценки эффективности  управления  я рассмотрела на  примере  ЗАО «Партнер и К». В 2009-2010гг. в обществе был проведен комплекс мероприятий по совершенствованию организации и технологии производства, по совершенствованию управления производством, что привело к сокращению аппарата управления на 1 человека и позволило сократить расходы на содержание АУ, а также получить прибыль в удельном весе 8%

    Полученный эффект нельзя полностью  отнести на улучшение системы  управления производством, но  доля успеха от реализации  проведенных мероприятий несомненно есть.

     В рассмотренном мной случае  можно говорить об эффективности  управления, так как затраты на  управление сократились, а показатели  управления не изменились, а даже  улучшились. И при этом улучшилось качество управленческой деятельности.

  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Список  литературы 

1. Анализ финансово-хозяйственной деятельности: И. А. Налетова — Санкт-Петербург, Форум, Инфра-М, 2006 г.- 128 с.

2. Банковские заемные средства. Новое в законодательстве: М. Ю. Катвицкая — Санкт-Петербург, Деловой двор, 2009 г.- 336 с.

3. Комплексный анализ производственно-хозяйственной деятельности лесозаготовительных предприятий: И. Р. Шегельман, М. Н. Рудаков, П. Е. Мощевикин — Москва, ПрофиКС, 2006 г.- 336 с.

4. Общество с ограниченной ответственностью. Организация управления по новым правилам: М. Ю. Тихомиров, Ю. А. Тихомиров — Москва, Издание Тихомирова М. Ю., 2011 г.- 160 с.

5. Основы финансово-хозяйственной деятельности ДОУ: Н. В. Микляева, Ю. В. Микляева — Москва, Айрис-Пресс, 2007 г.- 224 с.

6.Постатейный комментарий к Федеральному закону "О мелиорации земель": Т. В. Епифанова, Н. Г. Романенко — Санкт-Петербург, Юстицинформ, 2010 г.- 148 с.

7. Постатейный комментарий к Федеральному закону "О семеноводстве": Н. Г. Романенко, Т. А. Скворцова — Москва, Юстицинформ, 2010 г.- 144 с.