Деловые конфликты в процессе управления

А также, причины, приводящие к деструктивным конфликтам в организациях. К таким причинам относятся:

• неправильные действия руководителя;
• неправильные действия подчиненных;
• неправильные действия и руководителя и подчиненных.

Чаще всего деструктивные  конфликты возникают при неправильных действиях подчиненных и руководителя.

Можно выделить три типа ошибочных действий руководителя:

• нарушение служебной этики;
• нарушение трудового законодательства;
• несправедливая оценка руководителем подчиненных и результатов их труда¹²

Можно рассмотреть следующие  виды конфликтов внутри организации:

а) организационный конфликт — это столкновение противоположно направленных действий участников конфликта, вызванное расхождение интересов, норм поведения и ценностных ориентации.

Б) производственный конфликт — это специфическая форма выражения противоречий в производственных отношениях трудового коллектива. Производственные конфликты существуют на разных уровнях. Можно выделить следующие типы таких конфликтов:

•  конфликты внутри малых производственных групп;

•  конфликты между малыми производственными  группами;

• конфликты между производственными группами и административно-управленческим аппаратом.

В) трудовые конфликты — это столкновение интересов, мнений и оценок между представителями различных групп по поводу трудовых отношений (условий, содержания, организации труда и его оплаты). Трудовой конфликт в организации рассматривается как:

- прямой вызов внутреннему порядку и стабильности трудового коллектива, позволяющий выявить интересы, разногласия, взаимные претензии и проблемы;

- способ регулирования взаимоотношений, налаживания оптимального порядка в организации производства и трудовых отношениях;

- необходимый этап в развитии трудового коллектива.

Г) эмоциональные конфликты они большей частью случаются в результате либо личного восприятия происходящего в группе, коллективе, либо деформаций во внутригрупповом взаимодействии и отношениях, а также психологической несовместимости. Нередко подобный конфликт представляет собой эскалацию не принципиальных, а лишь чувственно обусловленных столкновений с большой дозой иррациональной, а то и вовсе неосознанной мотивации из-за каприза, дурного настроения, раздражительности.¹³

Из выше изложенного  материала можно сделать вывод, что любой конфликт имеет причины. В организации причина носит  ярко выраженный характер. В основном причинами являются: недовольство оплатой труда; неблагоприятные условия труда; недостатки в организации труда; несоответствие прав и обязанностей и т.д.

РАЗДЕЛ III. ТЕХНОЛОГИИ РАЗРЕШЕНИЯ ДЕЛОВЫХ КОНФЛИКТОВ

В последнее время  произошло коренное изменение отношения  ученых и специалистов-практиков  к конфликтам. С одной стороны, была осознана тщетность усилий по полному разрешению конфликтов, а с другой - увеличилось число исследований, подтверждающих позитивные функции конфликтов. Поэтому на смену разрешению конфликтов пришло время управления ими. Но прежде чем перейти к моделям управления конфликтами, рассмотрим позитивные функции конфликтов, которые обычно сводят к трем основным:

1. Информативная функция - имеет две стороны: сигнализирующую и коммуникативную. Сигнализирующая сторона заключается в том, что администрация имеет возможность своевременно обратить внимание на имеющиеся нарушения, провоцирующие конфликт (например, невыносимые условия труда, произвол, различного рода злоупотребления), и принять необходимые меры по недопущению его эскалации или смягчению создавшейся ситуации. Коммуникативная сторона характеризуется тем, что в условиях противостояния конфликтующим сторонам необходима информация о действиях противника, его ресурсах. Расширяя свой информационный потенциал, стороны тем самым усиливают коммуникационный обмен друг с другом, получая необходимую информацию для поиска наиболее оптимального варианта выхода из конфликта.

2. Интегративная функция – связана с процессами, определяемыми конфликтующими внутри организации сторонами и взаимодействием между ними. В частности, производственный конфликт влияет на соотношение индивидуальных, групповых, коллективных интересов, способствует группообразованию, установлению и поддержанию нормативных и физических границ групп. В социальной психологии это явление получило название «эффект группового фаворитизма». Его суть заключается в создании всеми мерами более благоприятных условий труда, отдыха, профессионального развития и роста членам своей группы в противовес членам другой группы.

3.Инновационная функция – под влиянием противоборства или в результате его прекращения может произойти серьезная трансформация состояния межличностных отношений. Правильно урегулированный конфликт улучшает психологические характеристики коллектива и вызывает усиление производственно-трудовой и социальной активности за счет изменения важнейших характеристик, сплоченности, авторитета, уровня идентификации с общими целями и удовлетворенности членством в организации, взаимного доверия и уважения. Тем самым с помощью конфликта можно преодолеть препятствия на пути экономического, социального, культурного и духовного развития коллектива ¹⁴.

Менеджер согласно своей  лидирующей роли находится в центре любого конфликта в организации и призван регулировать или разрешать его всеми доступными ему средствами. Поскольку причины и типы конфликтов на разных уровнях управления хозяйственной организацией бывают разными, всем руководителям требуется научиться управлять конфликтами. Для этого им необходимо знать способы контроля и регулирования конфликтных ситуаций, направлений их развития. Конкретный способ управления любым конфликтом, как правило, подсказывает ситуация, в которой данный конфликт сформировался.

Грамотный руководитель, чтобы получить нужный результат при разрешении конфликта, проанализировав сложившуюся ситуацию, выбирает тот способ управления, который при данных обстоятельствах считает более подходящим. К основным методам регулирования конфликтов относятся структурные и межличностные методы управления.

Структурные методы управления конфликтом:

• методы, связанные с использованием менеджерами своего положения в организации (приказы, распоряжения, директивы и т.д.);
• методы «разведения» частей организации и участников конфликта по ресурсам, целям, средствам и т.д.
• методы «страхования» от конфликтов (через создание резервных запасов финансовых и материальных средств);
• методы объединения участников конфликта (методы с использованием координационных механизмов (антикризисные комиссии или комитеты, введение для конфликтующих подразделений общего заместителя, куратора, координатора и т.д.).

К межличностным методам  разрешения конфликтов относятся:

• уклонение (уход от конфликта, связанный тем, что каждая из сторон мало заинтересована в его результатах, - данная ситуация нередко завершается взаимным проигрышем);
• сглаживание или смягчение (попытка изменить свои требования в соответствии с интересами другой стороны обычно в ущерб себе – результатом могут быть как проигрыш, так и выигрыш);
• принуждение (ставка на силовое давление без учета интересов оппонента – наиболее вероятный результат, как проигрыш, так и выигрыш);
• компромисс (поиск согласованного решения при отказе от ряда требований в обмен на адекватные уступки другой стороны – результат неочевиден);
• совместный поиск взаимоприемлемого решения (анализ основных причин конфликта и решение проблемы через сотрудничество – результат сотрудничества однозначен – обоюдный выигрыш, то есть, обе стороны обнаруживают, что они находятся в лучшем положении, чем были до столкновений).¹⁵

Выбор стратегии поведения  и модели разрешения конфликта во многом определяется стремлениями его сторон. Специалисты считают, что для управления конфликтными процессами целесообразно использование ухода или смягчения. Компромисс позволяет минимизировать издержки конфликта. Использование силового подхода позволяет быстро достичь краткосрочных целей, однако его приверженцы рискуют испортить отношения с оппонентами. Найти действительно устраивающее все стороны решение позволяет только метод сотрудничества, поскольку использовавшие его стороны в результате оценят недавний конфликт как продуктивный, так как принятое решение проблемы будет выгодно всем участникам.

Из выше перечисленного мы видим, что существует большое количество методов управления конфликтами, однако, нам наиболее интересным показался метод медиации.

Медиация (от. Лат. Mediato – посредничество) – это внесудебный, непубличный метод конструктивного решения конфликтов, при котором две стороны с помощью третьей независимой стороны (медиатора) согласовывают решения, удовлетворяющие их потребности и интересы.

Медиация представляет собой особый метод посредничества в споре, приоритетной целью которого является нахождение консенсуса. Отличительной чертой этого метода является то, что медиатор не высказывает собственного мнения по поводу обсуждаемой темы и тем самым не влияет на результат. Напротив, посредник должен быть одинаково внимателен к обеим точкам зрения и в случае необходимости уравновешивать иерархические, психологические и риторические дисбалансы (например, при конфликтах подчиненных с начальством).

Метод медиации был впервые разработан в 70-х годах прошлого века в США. Изначально медиация рассматривалась как эффективная альтернатива длительным судебным тяжбам и процессам в корпоративной или политической деятельности. Этот метод был впервые предложен в 1976 году на конференции по вопросам недовольства американской общественности своей правовой системой и очень быстро реализован в Канзасе, Атланте и Лос-Анджелесе. Сегодня метод медиации применяется даже при крупных экономических спорах и характеризуется высокой результативностью

Основной целью метода медиации является заключение обязательного для исполнения обеими сторонами соглашения. В процессе управления организацией, и тем более при осуществлении организационных изменений могут возникнуть разнообразные экономические, личностные, понятийные конфликты, а также противостояние интересов, потребностей и целевых установок участников взаимодействия. Медиация различает пять видов конфликтов:

• информационные конфликты (недостаточная или неправильная информация, различия в интерпретации или понимании уровня значимости предмета);

• конфликты во взаимоотношениях (эмоциональные конфликты, предрассудки, неналаженный стиль общения, стереотипы);

• ценностные конфликты (различия в восприятии);

•структурные конфликты (связанные с административными процессами, контролем, иерархией, временными ресурсами);

• конфликты интересов (содержательные, психологические).

Спектр обычных методов решения конфликтов разнообразен и включает в себя как насилие, так и заблаговременное избежание конфликтов, а также формальные и неформальные подходы. Медиация относится к логически обоснованным (дискурсивным) неформальным методам решения конфликтов и известна также под названием «альтернативного решения конфликтов» .

Во время внедрения  организационных изменений все  корпоративные структуры и процессы проверяются на предмет эффективности  и в случае необходимости реструктурируются или укрепляются. Помимо разрешения возникающих конфликтов консультанты-медиаторы выполняют важную задачу создания идеологического фундамента на предприятии, формирования приоритетов, новых ценностей, а также мотивирования сотрудников.

Методы нахождения консенсуса должны рассматриваться как образовательные процессы, которые только в том случае смогут привести к желаемому успеху, если все стороны будут готовы найти устраивающий всех компромисс. Однако, следует отдавать себе отчет в том, что удовлетворение всех интересов маловероятно. Целью должно быть достижение максимально возможной удовлетворенности всех сторон.

В некоторых случаях  независимые медиаторы способствуют изменению идеологии на предприятии, определению новых корпоративных  ценностей и подходов к работе, нацеленных на улучшение качества оказываемых услуг .

Идеологическую основу компании составляют нормы, цели и стратегия, оформленные в виде уставов и руководств общего характера. Идеология предприятия определяется медиатором в рамках специальных семинаров или курсов, так называемых «воркшопов», вместе с руководителями и представителями различных подразделений. На практике подобные мероприятия проходят не на самом предприятии, а в отдаленных специально обустроенных помещениях, поскольку опыт показывает, что в привычной рабочей обстановке, сотрудники с трудом могут сконцентрировать свое внимание и отвлечься от повседневной рутины. Тем более что короткие сессии продолжительностью в несколько часов в помещениях компании не позволяют создать атмосферу коллектива.