Формирование управленческой команды

Данная роль предполагает лидерство с привязкой  к определенной задаче. Основной приоритет  – достижение целей и результатов  с помощью отладки межличностных  отношений. Кроме того, суть деятельности организатора состоит в том, чтобы формализовать устремления команды. Как только до него довели решение, он составляет график и набрасывает план действий, руководствуясь, прежде всего, критериями практической выполнимости. Он умеет объединять людей и инициировать дискуссии, чтобы сгруппировать идеи и цели и выработать практически осуществимые варианты.  
Генератор идей.

Мозговой центр  для команды – источник оригинальных идей, задумок и предложений, инноваций. Он очень изобретателен и всегда ищет нетривиальное решение проблемы. Ему больше по душе ключевые проблемы и их первопричины, нежели проработка деталей. 
Связной.

Задача связного наладить контакты с важным для команды  окружением и привносить извне информацию, идеи и тенденции. Связные выполняют  функцию продавцов, дипломатов, т.е. посредников в делах собственной команды. 
Критик.

В этой роли члены  команды доводят проект до конца  или придают делу завершенный  характер, обрабатывая необходимые  отдельные задания и выполняя рутинную работу. Источником их мотивации  является страх, что что-то может пойти наперекос. Поэтому обеспечивается контроль даже, казалось бы, мелочей, и делается все для того, чтобы задание было завершено полностью, качественно и в срок.

.

2. МЕХАНИЗМЫ  ФОРМИРОВАНИЯ, ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ И  РАЗВИТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ КОМАНД

2.1 Жизненный  цикл управленческой команды 

Жизненный цикл команды представляет собой совокупность стадий, через которые проходит команда  за период своего функционирования [34. c. 100]. 
 
Выделим основные этапы функционирования команды: 
«формирование» или «притирка»;  
«конфликт» или «ближний бой»;  
«консенсус»;  
«зрелость». 

 
Этап I. «Формирование» или «Притирка».

Нетрудно заметить, что люди, впервые встречаясь для  коллективного труда, оказываются  в ситуации, когда им необходимо понять: «Что же делать? Как себя вести? Что от меня ожидают? Что я ожидаю? и т.п.». Потребность приобщиться к общему делу и при этом не потерять свое лицо ведет к тому, что взаимные контакты осуществляются осторожно. Общее поведение ориентировано, прежде всего, на соблюдение традиционных правил и норм, действующих в любой организации или компании. В этот период люди скорее готовы к выполнению указаний и поручений, нежели к проявлению самостоятельности или инициативы, они стремятся скрыть свои чувства, быть рациональными. Прислушиваясь и присматриваясь к окружающим, люди, тем не менее, больше доверяют собственным знаниям и опыту, нежели советам незнакомого человека. На данном этапе сотрудники переживают несколько переходных фаз, порой незаметных для них самих. В частности, происходит [12, c. 124-126]: 
переход к пониманию целей и задач организации или компании, а также того коллектива, где человек начинает трудиться; 
переход к новой оценке собственной компетенции, как в профессиональной области, так и в области взаимоотношений в группе; 
переход к деловому общению, требующему умения выслушать собеседника и представить свои идеи в понятной и убедительной манере. 

Как правило, основное внимание людей на этом этапе концентрируется  на взаимоотношениях друг с другом. Участники команды начинают осознавать, что помимо личных, необходимо учитывать также и коллективные интересы. А это требует согласованных коллективных действий, предполагает соблюдение общекомандных норм и правил.

В процессе развития отношений между участниками  команды ее члены стремятся узнать, какими знаниями и навыками владеет каждый участник команды, так как это необходимо для верного распределения ролей и обязанностей между членами команды.

На данном этапе  руководитель должен являться лидером  коллектива, так как именно от него участники команды ожидают формулировки общего видения, целей, а также плана действий. В этот период он представляет собой образец, модель поведения для всей команды. Именно он доводит до участников команды те затраты, которые должен понести каждый ее участник, ограничения или нормы/правила совместной работы, цели, которых необходимо достичь. Он же регулирует и распределение обязанностей.

Итак, поведение  людей на данном этапе можно сравнить с тем поведением, когда люди стоят  у реки и пробуют воду ногами, колеблясь, стоит ли купаться. На этой стадии надежда на особые достижения команды необоснованны. Чтобы успешнее провести команду через этот этап, руководителю необходимо: 
помочь членам команды ближе узнать друг друга; 
дать команде четкую цель; 
предоставить команде информацию, необходимую для начала работы; 
вовлечь членов команды в обсуждение и разработку планов, уточнение ролей и определение способов совместной работы; 
регулярно обмениваться материалами, информацией и опытом; 
проводить частые встречи в свободной, демократичной обстановке, где каждый может высказать свое мнение; 
наладить неформальное общение за пределами работы.

 
Этап II. «Конфликт» или «Ближний бой».

На этом этапе  возрастает внимание участников команды  к проблемам собственно коллективной работы. Члены группы сближаются между собой на основе схожих восприятий и позиций. Одновременно начинают возникать внутригрупповые конфликты. Постепенно идет формализация общекомандных норм и правил поведения. Бывает так, что из-за столкновения интересов участников команды распадаются[8, c. 90-97].

Задача руководителя на данном этапе заключается в  том, чтобы вовремя оказать помощь в решении спорных вопросов, обеспечить качественный обмен различными точками  зрения. В данной ситуации возможный  конфликт надо рассматривать как позитивное явление, способствующее самовыражению каждого члена команды и формированию общего видения и ценностей, правил и норм поведения в команде. 

Данный этап является одним из ключевых моментов в формировании жизнеспособной команды. Речь идет о понимании настоящей командной работы в процессе коллективной выработки норм/правил совместной деятельности, ассоциирующихся с более эффективными решениями, чем в случае, если бы каждый из участников действовал самостоятельно. Руководитель на этом этапе должен по возможности четко и аргументировано показать, что новые нормы способствуют выживанию команды и выгодны ей. 
 
На данном этапе участники команды переживают следующие переходные фазы: 
понимание того, что в ходе принятия решения при выборе из нескольких альтернатив совместное решение более эффективно, нежели при единоличном выборе; 
усвоение того, что жизнеспособность командного подхода опирается на коллективный интерес, который необходимо сформировать и сформулировать; 
понимание важности новых, собственных для данной команды норм/правил совместной работы; 
 
понимание необходимости поиска новой модели управления внутри команды, в основе которой лежит не указание руководителя, а самоуправление. 
Чтобы успешно пройти эту стадию, необходимо: 
 
решить вопросы власти и полномочий; 
выработать процедуру принятия решений; 
адаптировать роль лидера таким образом, чтобы члены команды принимали на себя все большую ответственность.

 
Этап III. «Консенсус» 

После решения  на втором этапе межличностных проблем, возрастает взаимное доверие между участниками команды. Люди становятся более открытыми, соперничество уступает место кооперации, споры - консенсусу. Творчество и гибкость позволяют членам команды успешно приспосабливаться к новым проблемам и ситуациям. Однако даже в таких командах время от времени могут возникать конфликты, которые можно довольно быстро преодолевать. 
 
На этом этапе у участников команды возникает осознание того, что они являются единым целым, одной командой. Они принимают на себя солидарную ответственность за результаты своей деятельности. 
 
Для данной стадии характерны следующие фазы перехода: 
к сочетанию руководства командой и самоуправления; 
к выработке решений на основе консенсуса; 
от конфронтации или просто безразличия к сотрудничеству между работниками;

 
от ориентации только на личные цели к коллективным целям, в которых  оптимально отражены и личные; 
к пониманию и ощущению реальных выгод от работы в команде.

 
Этап IV. «Зрелость команды».

 

На этом этапе  все участники команды выполняют  работу качественно, у них общие коллективные цели и интересы. Для команды это время наивысшей производительности труда. Быть членом команды приятно, люди получают удовольствие от самого факта принадлежности к ней.

Команда нацелена на продуктивность и эффективность труда, раскрытие потенциальных возможностей каждого человека. Высокая производительность труда в этот период требует соответствующего поощрения и вознаграждения.

На этом этапе  команда также переживает несколько  переходных фаз, а именно: 
переход к развитию сотрудничества с внешним окружением; 
переход к пониманию и идентификации своих личных взглядов и действий с целями и действиями всей организации или фирмы; 
переход к пониманию качества продукции как представления о стиле и имидже коллектива и в целом организации. 
Хорошо функционирующая творческая команда обладает следующими основными признаками: 

Атмосфера неформальная, комфортная, без напряжения. 
Дискуссии проводятся часто и касаются задачи команды в целом.

Люди хорошо понимают и принимают задачи и цели команды. Любая задача обсуждается по пунктам до тех пор, пока не будет сформулирована таким образом, чтобы каждый сотрудник мог увидеть свою роль в ее выполнении. 

Члены команды  внимательно прислушиваются к мнению друг друга. Люди не боятся высказываться даже в том случае, если их творческая мысль покажется чересчур эксцентричной.

Оппозиционное мнение не подавляется поспешными командными действиями. Причины осторожно изучаются, и команда ищет способы разрешить  противоречие.

Большинство решений  принимается путем консенсуса. Официальное голосование допускается в редких случаях: команда не принимает решение большинства за верное основание для действий.

Критика конструктивна  и доброжелательна. Почти исключены  личные нападки, как явные, так и  скрытые.

Люди свободно высказывают свое мнение по текущим проблемам и относительно деятельности группы в целом, предлагают идеи.

При выполнении заданий даются четкие указания.

Лидеры команды  не доминируют в ней, и команда  не полагается на них чрезмерно. Когда  команда работает, признаки борьбы за власть не просматриваются. Вопрос не в том, кто контролирует, а в том, как осуществляется работа.

В заключение следует  заметить, что нами описан наиболее типичный процесс развития команд, но такой подход не должен рассматриваться в качестве установки или какого-либо шаблона, по которому может идти становление команды. Построение эффективной команды во многом зависит от внимательного управления ею со стороны руководителя на всех этапах.

 

 

2. Формирование  управленческой команды как метод повышения эффективности управленческой деятельности

Для современной  управленческой и всей производственной деятельности большое значение имеют  присущие человеку психические ресурсы  и возможности, эффективное использование  которых помогает активизировать поведенческую деятельность людей и целых коллективов в целях получения оптимальных для управления предприятием, производства и государства полезных результатов [12, с.423].

Формирование  управленческой команды является одним  из методов повышения эффективности управленческой деятельности.

По мнению некоторых  западных ученых, объединенная высокоэффективная  организация позволяет повысить производительность; улучшить качество, условия труда и жизни работников, сократить текучесть рабочей  силы и количество прогулов, снизить уровень конфликтности; инициировать новаторство, обрести большую гибкость, добиться снижения издержек в пределах 30–70%.

В настоящее  время основной проблемой является отсутствие разработанной технологии и методологии по формированию управленческих групп на каждом этапе формирования команды.

Формирование  управленческой команды строится на обязательных требованиях: каждый участник должен четко представлять свою роль в группе, нести ответственность  и должен быть готов заменять или  дополнять других членов команды.

Процесс формирования эффективной команды состоит  из нескольких этапов:

1) Оценка психологического  климата в коллективе, взаимоотношений  между сотрудниками.

2) Оценка работы  персонала предприятия и выявление  неформальных лидеров.

3) Формирование команды путем определения позиции каждого участника в общей структуре. Иерархия уровней управления должна отсутствовать, поскольку работа команды строится на координации и партнерстве. Работа одного сотрудника зависит от эффективности работы другого, и всей команды в целом.

На данном этапе  наиболее эффективно вводить необходимые  для организации новшества.

4) Обучение команды  методам групповой работы, направленных  на «ломку льда в коллективе»,  которое включает проведение  семинаров и тренингов с группой.  В настоящее время широко применяется  метод мозгового штурма, направленный  на генерирование новых идей.

5) Прогнозирование. На данном этапе определяется миссия организации, ее цели, задачи.

6) Планирование. Намечаются пути решения поставленных  проблем и способы достижения  определенных целей и задач.

При создании управленческой команды являются необходимыми: