Формирование управленческой команды

- четко определенная политика карьерного роста (объективные критерии оценки работы персонала);

- построение  внутренних коммуникаций (каждый  сотрудник должен быть в курсе  основных вопросов, касающихся деятельности  фирмы);

- разработка  и внедрение корпоративной культуры (совокупность элементов определяющих ценностные ориентации фирмы);

- создание условий  для здорового соперничества  (необходимо заинтересовать персонал  в работе).

Формирование  управленческой команды построено  на системном подходе, который основан  на следующих принципах:

1) Общность ценностей.

2) Ориентация  на долгосрочный период.

3) Мобильность  (гибкость).

В основе формирования управленческой команды лежит непрерывное  развитие и обучение группы, путем  постоянных инноваций и изменений  организации в соответствии с требованиями рынка. Эффективная команда гибко адаптируется к возможным изменениям внешней среды. Для эффективной работы команды необходим поиск проблем и выявление причин неэффективной работы.

В процессе развития управленческой команды должна быть сформирована самоорганизация. На первоначальном этапе участниками разрабатываются правила и нормы дальнейшей работы команды. Далее распределение обязанностей между участниками группы. Когда определена роль каждого сотрудника в управленческой команде, эффективность работы возрастает.

Формирование  управленческой команды увеличит степень  удовлетворенности персонала фирмы  своей работой, следствием чего является повышение уровня производительности труда. Именно хорошо сформированная команда  сможет решить проблемы, требующие методов групповой работы. В управленческой команде происходит взаимоувязка личных целей сотрудников с целями фирмы[14,c.370].

Динамика поведенческой  и психической деятельности строится на формировании потребностей, мотивации, программировании деятельности, поведении, направленном на достижение этапных и конечных результатов, а также постоянную оценку полученных результатов с помощью обратных связей.

Основными мотивами формирования управленческой команды  для каждого из сотрудников являются: возможность карьерного роста в фирме, повышение уровня интеллектуального развития (следствием чего является увеличение рыночной стоимости работников фирмы), ощущение причастности к общему делу.

Общие принципы оптимизации управленческой и производственной деятельности могут быть использованы для организации отдельных видов управленческой и производственной деятельности. При этом ведущая ориентация коллектива должна быть направлена на получение полезного результата.

Формирование  управленческой команды на каждом предприятии происходит по-разному в зависимости от отраслевой принадлежности предприятия, специфики отрасли, ситуации на рынке и других факторов.

Знания, умения и навыки одного сотрудника предприятия  более ограничены, чем коллектива.

Соответствующая командному подходу модель поведения персонала включает в себя следующие составляющие:

- индивиды работают  как единое целое, излишне не  беспокоят друг друга и не  мешают друг другу при взаимодействии;

- все индивиды  эффективно участвуют в усилиях  группы, работают на совесть и не отлынивают от работы, даже когда появляется такая возможность;

- выполняя индивидуальные  задания, индивиды ориентируются  на достижение общей цели;

- индивиды рационально  используют ресурсы и квалификацию  для реализации общих целей; 

- индивиды не  скрывают своего мнения, не утаивают  друг от друга знания и информацию  и всегда готовы поделиться  ими, помочь друг другу. Они  часто и откровенно общаются (в  основном неформально).

В свою очередь  к отличительным условиям, при  помощи которых достигается подобное поведение индивидов (членов команды) относятся: общая цель, общая ответственность, единство действий.

Общая цель характеризуется  следующей логикой. Цели просто «сходной»  или одинаковой недостаточно для  организованного объединения. Члены команды могут иметь вполне «одинаковые» цели, но именно поэтому находиться во взаимной борьбе, то есть составлять дезорганизованную комбинацию.

Например, относительно двух конкурентов можно сказать, что цели у них «одинаковые»: один желает для себя того же, что и другой. Но организации они не составляют, потому что общей цели у них нет [4,c.370].

Термин «общая»  означает не сходство, а совпадение. При конкуренции одинаковые цели не совпадают, а расходятся: они различно ориентированы. Организованность достигается постольку, поскольку направление активности, выражаемое целью, тождественно для всех.

Во избежание  всякой неясности заметим, что речь здесь идет о цели не в смысле субъективного ее представления, которое  существует у каждого отдельно и  может быть даже во многом различно, а об объективной тенденции усилий, которая и есть реальный механизм общности, образующий основу организации сотрудничества.

Представление же цели может быть до мельчайших частностей одинаковым, а сотрудничества и организованности все-таки не будет, раз нет на лицо общей ориентировки активностей: люди «независимо» друг от друга преследуют одинаковую цель, и совокупный результат их труда окажется не больше простой суммы индивидуально достигаемых результатов, а часто и меньше этой суммы.

Таким образом, общая цель это интересы работников или, точнее, та их часть, которая отражает общность интересов и благодаря  которой люди объединяют труд и получают возможность удовлетворения оставшихся интересов - личных, не совпадающих  с общими.

Общая ответственность является производной единства цели. Фактически совместный труд, в том виде, в котором мы ее пытаемся представить, подразумевает совмещение двух видов ответственности: индивидуальная (персональная, личная) ответственность и общая (командная) ответственность.

С одной стороны, каждый член управленческой команды  имеет определенные права и полномочия, которые дают ему большую самостоятельность  в решении вопросов, относящихся  к компетенции руководимого им подразделения. При этом он несет:

- исполнительскую ответственность за профессионально полученный и своевременный результат в рамках предоставленной ему компетенции;

- управленческую  ответственность за принятые  решения, выбор соответствующих  сотрудников, их инструктаж, стимулирование  труда, наблюдение и предупреждение ошибок, контроль и оценку реализации.

Но чем дальше заходит дифференциация, тем труднее  устанавливается взаимное понимание, то есть действительное общение членов команды. Кроме того, дифференциация способствует развитию конкуренции  и приносит в жертву общую производительность, в то время как необходимым условием совместного труда членов команды является кооперация, а результатом не фрагментарное выполнение отдельных элементов трудового процесса, а выполнение процесса в целом.

Поэтому одним из принципов труда команды выступает распределение обязанностей и ответственности за достижение поставленных целей, а не жесткое закрепление выполняемых функций. Это предполагает уход от детального разделения груда путем введения командной ответственности за решение конкретных задач, но вместе с тем, не предполагает полного отказа от индивидуальной ответственности.

В результате каждый член команды несет, с одной стороны, личную ответственность за свою компетенцию, т.е. свой индивидуальный труд, а с  другой стороны - ответственность за достижение общей цели, за конечный продукт, производимый командой. Это способствует возникновению «ответственной зависимости» между членами команды и усиливает управленческие возможности командной организации труда.

Единство действий предполагает, что просто намерение сосредоточить свои активности в одном направлении, характерное для общей цели, само по себе ничего не дает.

Достижение  реального результата, определенного  общей целью, происходит посредством  совместного труда: выполняя конкретные специфические обязанности, каждый член команды вступает в разнообразные деловые взаимодействия с непосредственными партнерами по труду. При этом эффективность совместного труда определяется согласованностью индивидуальных усилий (единство действий), которая в свою очередь во многом зависит от сработанности и сплоченности членов команды.

Сработанность характеризует согласованность  функциональных действий членов команды  в рамках трудового процесса, участниками  которого они являются. Подразумевается, что члены команды соразмеряют свои усилия, темп деятельности, индивидуальный вклад в общий процесс. В результате совместный труд приобретает характер сотрудничества. Показателем сработанности является уровень энергетических, эмоциональных затрат членов команды, прилагаемых ими усилий. Чем сработаннее команда, тем эффективнее конечный результат ее труда, так как он обеспечивается при минимальных затратах времени и энергии.

В свою очередь  сплоченность характеризует психологическое  единство членов команды. Оно должно интерпретироваться не просто как сходство ценностных ориентации, но и как воплощение этого сходства в ткань практических действий членов команды при их совместном труде: близость представлений о том, какое поведение приемлемо, а какое порицается, каковы должны быть отношения в команде, стиль и методы труда, и о других важнейших сторонах жизнедеятельности команды. При этом ценности труда команды все в большей степени разделяются ее членами не потому, что они им нравятся, а потому, что они включены в их совместный труд.

Очевидно, что  достижение необходимого для команды  уровня согласованности требует  определенного временного периода.

В процессе своего развития группа проходит ряд последовательных стадий от момента объединения индивидов  ради определенного трудового процесса (группа-конгломерат) до того момента, когда ее можно назвать командой в полном смысле этого слова. При этом в поведении индивидов происходят различные метаморфозы (взаимное принятие, повышение уровня психологического единства, более откровенное общение, укрепление кооперации и др.), которые способствуют повышению эффективности и производительности совместного труда.

Таким образом, соблюдение названных условий (общая  цель, общая ответственность, единство действий) позволяет сформировать особую модель поведения индивидов, которая как показывают результаты проведенного исследования является ключевой и отличительной характерисгикой команды.

Безусловно, команда  обладает огромным потенциалом. Но не следует утверждать, что совместный труд всегда и во всем предпочтительнее и эффективнее других форм, например, индивидуального труда.

Организация совместного  труда в форме команды дает больший эффект только в тех случаях, когда необходимо:

- привлечь новые  источники знаний и опыта;

- достичь сотрудничества, умножающего усилия отдельного работника путем предоставления ему поддержки и стимулов;

- участвовать  в обсуждении проблемы всем  компетентным и ответственным  за нее работникам;

- вырабатывать  согласие по спорным вопросам, проблемам, идеям;

- увеличить  число приверженцев принимаемого  решения за счет предоставления  им возможности влиять на него;

- предпринять  более широкое творческое обсуждение  и решение проблемы, обычно трудно  осуществляемое с помощью традиционных  средств;

- сбалансировать интересы отдельных лиц или преодолеть их сопротивление необходимым переменам;

- избежать непродуманных  действий и изучить возможные  последствия реализации обсуждаемых  решений;

- обеспечить  людей необходимыми ресурсами  для более глубокого осмысления  проблемы.

Вместе с  тем организация персонала на совместный труд в целом ряде случаев  не сопровождается позитивным эффектом. В основном это происходит, когда:

- один человек  (например, менеджер) обладает гораздо  большими познаниями в предмете  обсуждения, чем другие члены команды, и последние с этим согласны;

- решение, по  сути дела, заранее принято руководителем,  находящим его единственно правильным:

- решение соответствующего  вопроса или проблемы входит  в круг должностных обязанностей  работника, и он может воспротивиться фактическому вторжению в них посторонних людей;

- предложенная  к обсуждению проблема, по сути  дела, никого не волнует;

- нет времени  для развертывания дискуссии;

- предназначенную  к решению проблему в силу  каких-либо причин нецелесообразно  делать предметом группового обсуждения.

1.3 Эффективность  команды

Эффективную команду  можно охарактеризовать общепринятыми  критериями эффективности любой  организационной структуры, однако есть специфические черты, присущие только команде. Прежде всего, это нацеленность всей команды на конечный результат, инициатива и творческий подход к решению задач. Высокая производительность и ориентированность на лучший вариант решения, активное и заинтересованное обсуждение возникающих проблем дополняют ее характеристику[4,c.86].

Эффективной можно  назвать такую команду, в которой

неформальная  и открытая атмосфера;

задача хорошо понята и принимается;

члены группы прислушиваются друг к другу;

в обсуждении принципиальных вопросов участвуют все члены  группы;