Формирование  структуры управления надлежит связывать  с определением полномочий и ответственности  каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.

Между функциями  и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.

Организационная структура управления призвана быть адекватной социально-культурной среде  организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации.

Факторы воздействия  на структуру управления:

-сама организация:

-статус организации (коммерческая и некоммерческая, крупная, средняя и малая)

-стадия жизненного цикла организации (уровень разделения и специализации труда, его кооперирования и автоматизации).

-организационная форма.

-уровень развития  информационных технологий.

Это относится, прежде всего, к координации работы подчиненных звеньев, передаче информации, обобщению результатов деятельности отдельных сотрудников. Прямым результатом использования локальных сетей может быть расширение сферы контроля руководителей при сокращении числа уровней управления на предприятии.[2]    
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

___________________________________________________________

[2] http://otherreferats.allbest.ru/management/00089010_0.html

  Глава 2. Виды организационных структур.        Термин «организация» происходит от французского слова (organisation) и в наиболее общем виде означает строение, устройство чего-либо. В менеджменте это понятие обычно используется для обозначения совокупности людей, групп, объединенных для достижения какой-либо цели с использованием принципов разделения труда, разделения обязанностей и на основе определенной структуры.

Понятие «структура»  латинского происхождения и обозначает расположение и связь составных частей чего-либо, строение. В теории менеджмента словосочетание «организационная структура» чаще всего используется для обозначения внутреннего строения организаций, совокупности взаимосвязей между подразделениями и членами организаций, социальных общностей.

Структура - один из важнейших компонентов системы, которая в свою очередь, отличается от структуры наличием целевой ориентации и придает системе определенную направленность.

Например, аппарат  любого выборного органа власти с  точки зрения строгой теории представляет собой именно структуру, поскольку призван обеспечивать функционирование власти вне жесткой зависимости от ее политической ориентации. На практике часто аппарат формируется непосредственно под влиянием победивших на выборах политических сил, начинает представлять собой вполне определенным образом ориентированную систему с заданными извне политическими установками. С другой стороны, аппарат, научившийся при частых сменах власти выживать самостоятельно и имеющий установку на самодостаточность, часто начинает весьма успешно «подстраивать под себя» политиков и тем самым заявляет о себе как о сложившейся системе.

Организационная структура включает две имманентные  составные части - структуру и  организацию.

Под структурой при этом понимается форма упорядоченности  элементов системы, совокупность взаимосвязанных звеньев, образующих систему практически независимо от ее элементов и целей, в то время как организация элементов системы внутри и вне ее непосредственно зависит от реализуемых целей и свойств самих элементов.

Структура при  таком рассмотрении отражает внутреннюю форму организации системы, ее статику.

Организация, хотя и связана с целями системы, не имеет при этом самостоятельного воплощения и проявляется через определенную структуру. Организационные отношения имеют более существенное значение по сравнению с управленческими, ибо последние действуют только в общественных системах и только при побуждении людей к целесообразному действию.

Организационная структура в системе управления имеет скелетообразующее значение, это остов, хребет организации. Она отражает уровень социально-экономического развития субъекта управления, степень технико-технологической зрелости, формы организации производства и другие объективные признаки развития объекта и субъекта управления, его философию и стратегию.

Организационная структура - понятие динамическое. Ее исторические корни зачастую связаны  не только с научно-техническими изменениями  в обществе и субъекте управления, но и национально-культурными особенностями общественного развития, менталитетом, организационными отношениями, складывающимися на различных уровнях управленческой иерархии и в конкретной организации. В определенной мере организационная структура не только отражает, но и сама отчасти задает стиль и стереотипы управления и культуру организации.         
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      2.1 Иерархический тип структур.        Иерархический тип.  Концепция иерархической структуры была сформирована немецким социологом Максом Вебером, разработавшим нормативную модель рациональной бюрократии. В неё входят: чёткое разделение труда, иерархичность управления, наличие формальных правил и норм выполнения обязанностей.

Структура управления организацией – это упорядоченная  совокупность функциональных блоков и уровней управления, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих функционирование и развитие организации.

 Линейные  связи в структуре отражают  движение управленческих решений  и информации между линейными руководителями, полностью отвечающих за деятельностью организации или её структурных подразделений. Возникают несколько уровней управления: руководители высшего звена, среднего звена и низового звена. Вертикальные связи носят характер подчинения. Горизонтальные связи носят характер согласования. Функциональная структура показывает крупные функциональные подсистемы организации (маркетинг, производство, персонал и др.). [3]

 Самой распространённой  формой данного типа является  линейно-функциональная структура.  В каждой функциональной подсистеме формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху вниз.  Разновидностью иерархического типа является дивизиональная структура, которая стала распространяться в 60-70-х годах 20 века за счёт увеличения размеров организаций и диверсификации их деятельности. Здесь ключевыми фигурами становятся не руководители функциональных подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения. Разделение управления происходит по выпускаемой продукции (продуктовая специализация), по ориентации на потребителя (потребительская специализация), по обслуживаемым территориям (региональная специализация). Такой подход ускоряет реакцию организации на изменение во внешней среде.                    
 

_________________________________________________________________________

[3]http://audit-kontrakt.com/t4r2part1.html

2.1.1  Линейная организационная структура.         Основы линейных структур составляет так называемый "шахтный" принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т. д.). По каждой подсистеме формируется иерархия служб ("шахта"), пронизывающая всю организацию сверху донизу.

 Рис.2.1.1 Линейная структура организации.

Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система мотивации и поощрения работников. При этом конечный результат (эффективность и качество работы организации в целом) становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение. [4]

Преимущества  линейной структуры:

• четкая система взаимных связей функций и подразделений;
• четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;
• ясно выраженная ответственность;
• быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

Недостатки  линейной структуры:

• отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы ("текучка") доминирует над стратегическими;
• тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;
• критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом - разные;
• большое число "этажей управления" между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;
• перегрузка управленцев верхнего уровня;
• повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

Вывод: в современных  условиях недостатки структуры перевешивают ее достоинства. Такая структура плохо совместима с современной философией качества.      
 
 
 
 
 

_____________________________________________________________

[4] http://www.cfin.ru/management/iso9000/iso9000_orgchart.shtml

      2.1.2 Линейно - функциональная организационная структура.     Такой вид организационной структуры является развитием линейной и призван ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Линейно - функциональная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими - либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. В остальном, эта структура соответствует линейной .         

            Рис. 2.1.2 Линейно-функциональная структура организации.     Примечания: перекликается с подчинением и ответственностью за выполнение задач это наиболее распространенная структура управления и характерна для предприятий, где устойчиво выпускается огромное кол-во однотипных продуктов.   Достоинства линейно - штабной структуры:

- более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;

- некоторая разгрузка высших руководителей;

- возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;

- при наделении функциональных подразделений правами функционального руководства такая структура - хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления. 

Недостатки  линейно - штабной  структуры:

-недостаточно  четкое распределение ответственности,  т. к. лица, готовящие решение,  не участвуют в его выполнении;

-тенденции к  чрезмерной централизации управления;

Вывод: линейно - штабная структура может являться хорошей промежуточной ступенью при переходе от линейной структуры к более эффективным. Структура позволяет, правда в ограниченных пределах, воплощать идеи современной философии качества.[5]  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

_________________________________________________________________________

[5] Мильнер Б.З. Теория организации: учебник для вузов.-7-е изд.,     перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, стр. 44   

2.1.3 Дивизиональная (дивизионная) структура управления.     Уже к концу 20-х годов стала ясна необходимость новых подходов к организации управления, связанная с резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности (многопрофильность), усложнением технологических процессов в условиях динамически меняющегося окружения.

В дивизиональных структурах часть или даже все «штабные»  функции (финансовое управление, учет, планирование) передаются производственным звеньям. Это позволяет им частично или полностью взять на себя ответственность за разработку, производство, и сбыт своей продукции. В результате управленческие ресурсы верхнего эшелона компании высвобождаются для решения стратегических задач .        Руководство компании

Бизнес-план