Мотвация трудовой деятельности

2. Вы не должны работать слишком мало, дабы не стать предателем.

3. Вы не должны информировать  надсмотрщика о противозаконных  действиях группы, дабы не являться  стукачом.

4. Вы не должны показывать  свое преимущество и власть  над другими.

Например, инспектор должен вести  себя так же, как обыкновенный рабочий. Вторым аспектом исследования являлась оценка взаимоотношений между рабочими с целью изучения социальной структуры  или другими словами групповой  конфигурации. Социальный анализ взаимоотношений  в комнате монтажа банка выделил  две клики или неофициальные  группы внутри формальной структуры. Работники  формировали свои собственные микро-группы, в которых рабочие помогали друг другу, хотя компания запрещала эти  действия. Почему же производительность труда в сборочном цехе и в  комнате монтажа банка была неодинаковой. В предыдущем случае девушки увеличивали  свою производительность труда, а в  комнате монтажа банка главным  принципом работы было ограничение  производительности труда. Обе группы были под наблюдением, но роль наблюдателя  в обоих случаях была различна. Во время эксперимента в сборочном  цехе наблюдатель внимательно выслушивал предложения девушек, поощрял их участие в работе и тем самым  завоевал их доверие. А в комнате  монтажа банка наблюдатели лишь следили за служащими, которые сохраняли  свой принцип работы. Результаты исследований позволили группе Гарварда четко  сформулировать необходимые требования для создания нового умелого руководства.

Роль клики заключалась в  следующем (7, стр. 67):

- она сохраняла неофициальный  средний уровень производительности  труда.

- она защищала рабочих от  вмешательства начальства, желающего  повысить норму производства  и снизить зарплату.

Группа была инструментом контроля чувств и действий рабочих. Группа Гарварда продолжила исследование сопоставления  фактов и чувств, начатого еще во время проведения программы интервьюирования, т.к. наблюдатели заметили отсутствие взаимопонимания между рабочими и их начальством. Исследователи  пришли к выводу, что ограничение  производства фактически было невыгодно  для рабочего, т.к. это приводило  к увеличению себестоимости продукции, заставляющей начальство изменять производственные нормы и технологии, дабы компенсировать увеличивающиеся издержки производства.

На основе отчетов о результатах  деятельности рабочих, исследователи  группы Гарварда подвели итог: безвольное подчинение группе явилось следствием неправильного представления рабочим  действительности. Группа играла лишь отрицательную роль в жизни рабочих  и производства.

Исследователи Гарварда начали искать причины формирования неформальных групп. Ученые пришли к выводу, что  эту причину нужно было искать не в исследовании экономических  условий и политики управления, а  в рассмотрении взаимоотношений  рабочих и управляющих. Технолог основывал свою работу на логике эффективности, которую рабочие воспринимали как  вмешательство в их действия. Управляющие (представители власти) следили за дисциплиной, а также заставляли рабочего согласовывать свои действия с начальством. Рабочий, в свою очередь, отчаянно сопротивлялся попыткам надсмотрщика вынудить его работать в интересах  повышения производительности труда.

Конечно, поведение рабочего было неправильным, но, тем не менее, исследователи  подчеркнули, что политика управление должна была быть основана не только на логике эффективности, но и на чувствах рабочих. Таким образом, логика эффективности  потерпела неудачу потому, что  не учитывала чувства и нелогичные компоненты социальной системы.

 

2.2 Результаты и историческое значение хоторнских экспериментов

Результаты хоторнских исследований вызывали много критики. Одним из следствий, наиболее часто обсуждаемым  в специальной литературе, является так называемый хоторнский эффект. Суть его в том, что положительные результаты эксперимента (повышение производительности) вызываются не специально создаваемыми изменениями (улучшение условий труда или его организации), действие которых, собственно, и является предметом исследования в самой экспериментальной ситуации, а вмешательством ученых (12, стр. 165).

Критики Мэйо утверждают, что увеличение выработки в группе девушек вызвано не введением пауз отдыха, а тем фактом, что им нравилась новая ситуация, повышенный интерес к ним.

Тогда, спрашивается, почему же не повысила производительность группа мужчин, ведь к ним тоже проявлялось внимание ученых? Оказывается, в первой группе (девушки) заменили официального начальника ученым-наблюдателем, который относился  к ним более мягко и человечно. Во второй же группе (мужчины) все осталось на своих местах. Поэтому желаемых улучшений Мэйо не получил. Правда, сам Мэйо не соглашался, что смена руководителя влияет на ход исследования, поскольку в первой группе после ухода ученых производительность еще 4 года оставалась высокой даже при старом начальстве.

Однозначной оценки хоторнских экспериментов  в зарубежной литературе нет и по сей день, хотя их принципиальное значение как поворотного пункта в истории менеджмента и индустриальной социологии признается всеми. При этом отмечается незаурядный исследовательский талант Мэйо. По широте и обоснованности научной программы, методическому совершенству экспериментальной части, достоверности эмпирической информации и профессиональному мастерству хоторнские исследования на предприятии являются вершиной западной индустриальной социологии, особенно когда речь идет о первой половине XX века. Развитие социального аспекта явилось главным достоинством исследований Хоторна. Технический аспект, включающий достижение высокой производительности и экономической прибыли должен рассматриваться в любой организации с учетом человеческого фактора. Социальные потребности возникают из социальных условий и реализуются в жизни организации через отношения с коллегами и другими работниками. События и объекты в окружающей среде не должны рассматриваться как вещи в себе, а как носители социальных ценностей. Исследователи пришли к выводу, что поскольку человек мотивируется не фактами и логикой, чувства и сантименты по отношению к предметам социальных ценностей становятся важными факторами в управлении персоналом.

Таким образом, основным выводом хоторнских исследований явилось осознание  новых менеджерских качеств. Они  были исключительно важными для  управления человеческими ситуациями: в первую очередь - это умение понимать поведение работников, и, во-вторых - это умение советоваться, мотивировать, руководить и строить коммуникации с людьми. Технических навыков  оказывается недостаточно для руководства  людьми.

 

2. 3 Влияние хоторнских экспериментов на современный менеджмент

Как уже было сказано раньше, хоторнские эксперименты явились основой формирования школы человеческих отношений, которая  наряду с научной и классической школами, послужила по существу созданию науки управления.

Хоторнские эксперименты причисляются некоторыми исследователями к самым значительным и масштабным за всю историю менеджмента. Они вызвали к жизни целый ряд исследований и множество теорий, которые пытаются объяснить, почему и как люди ведут себя в организации, и что менеджеры могут сделать в отношении поведения отдельной группы, производительности труда, совершенствования отдельной личности и оплаты работы.

Элтон Мэйо подытожил свои взгляды в книге под названием «Социальные проблемы индустриальной культуры». В этой книге он утверждает, что в индустриальном обществе место работы является единственной связью между отдельным человеком и обществом в целом. Особенно это актуально для российского общества - в условиях низкой оплаты труда основная часть российских граждан не может себе позволить, к примеру, отдых за границей или некую другую эмоциональную разгрузку, работа для них становится фактически «вторым домом», и поэтому плохая атмосфера на работе может окончательно сломить человека, что соответственно отразится на предприятии. Эту связь необходимо развивать, чтобы избежать анархии и хаоса. Развитие такой связи зависит главным образом от менеджера. Он должен быть хорошо подготовлен профессионально, чтобы быть настоящим руководителем. Исследование в Хоторне показало, что это включало бы способность понимать потребности отдельных людей и групп, внимательно выслушивать проблемы тех, и других; уметь проводить хорошо собеседования, чтобы выявить, что беспокоит людей, быть способным дать уместный совет, чтобы убедить сотрудника принять перемены. К тому же в скором времени наша страна переживет смену поколений, на предприятия придут работники, рожденные в эпоху демографического взрыва 1987 года, именно поэтому менеджер должен быть хорошо профессионально подготовленным, чтобы дать необходимый совет в постоянно меняющихся производственных условиях. В программах по совершенствованию управления во многих крупных организациях отражается та важность, которая придается подготовке менеджеров к проведению собеседования, установлению межличностных отношений, пониманию групп, соотношению между поведением и деятельностью и развитию других социальных навыков. Все эти актуальные проблемы вытекают прямо или косвенно из работы Мэйо. Основная мысль, стоящая за ними, заключается в том, что можно создать организацию, которая достигает своих целей через удовлетворение своих членов.

Благодаря рекомендациям Мэйо руководители стали обращать внимание на поведение людей в процессе труда, что удовлетворенность работой сводится не только к получению высокой заработной платы. Мотивом эффективной работы становится обстановка в коллективе, хорошие внутренние взаимоотношения. А в российских условиях, где люди, в общем-то, не привыкли ждать «милостей природы» в виде адекватного повышения заработной платы, тёплый микроклимат на работе, может, и не выходит на первый план, но становится не менее важным.

Школа человеческих отношений получила распространение не только в виде различных практических попыток  внедрить эти концепции в фирмах, корпорациях в расчете на создание «гармонии между трудом и капиталом».

Э. Мэйо и другие теоретики концепции человеческих отношений исходили из того, что в век индустриализации разрушались традиционные групповые связи, присущие предыдущим социальным формациям. Человек попал в условия отчужденности, и необходимо было сделать такие условия труда, которые бы помогли человеку почувствовать себя членом коллектива (группы), т.е. обеспечивали бы реализацию внутреннего стремления человека к человеку. Был выдвинут тезис о важной, а иногда и решающей роли в производстве неформальной структуры. Эксперименты в Хоторне показали, что можно влиять на психологию людей и изменять их отношение к труду посредством организации неформальной небольшой группы. По наблюдениям Мэйо, неформальные отношения на производстве способны либо бойкотировать распоряжения администрации, либо способствовать проведению ее установок в жизнь. Поэтому неформальные отношения, по Мэйо, ни в коем случае нельзя пускать на самотек, или следует научиться управлять на базе сотрудничества между рабочими и администрацией.

Мэйо также повлиял на замену концепции «рациональный рабочий» на концепцию «социальный рабочий». Предполагалось, что рациональный рабочий мотивируется личными экономическими потребностями. В противоположность этому Мэйо открыл, что рабочие мотивировались как раз сильнее социальными потребностями (такого рода как групповое одобрение), удовлетворением выполненной ценной работы и необходимостью решать проблему более, чем управленческой властью.

Сегодняшний менеджмент стоит на пороге значительных перестроек, связанных  с переходом общественного производства в новую, постиндустриальную эру. В  качестве самого главного условия успешности настоящих и будущих перестроек западные специалисты управления рассматривают  фактор человеческих отношений. Несомненно, что все разработки представителей школы человеческих отношений 30-50-е  годы (теории, отдельные положения, практические рекомендации и пр.) могут  оказать неоценимую услугу современному менеджменту.

Таким образом, к положительной  оценке школы человеческих отношений  следует, вероятно, добавить фактор, усиливающий  эту оценку, возможно, в несколько  раз, - фактор актуальности ее теории и  практики для настоящего времени.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

В контрольной работе было рассмотрено  понятие хоторнских экспериментов, их результаты и историческое значение. Таким образом, по итогам данной работы можно сделать несколько выводов:

· Хоторнские эксперименты - беспрецедентные  по масштабам и срокам социально-экономические  эксперименты, проводившиеся в США  в пригороде Чикаго, на одном из заводов электротехнической компании "Вестерн Электрик".

· Наиболее его известными участниками, идеологами и руководителями были Э. Мэйо, Ф. Ротлисбергер, В. Диксон. В той или иной степени в хоторнских экспериментах участвовал весь коллектив предприятия численностью около 30 тыс. человек.

· Первая часть эксперимента, изначально ставившего целью определить влияние  освещенности рабочего места на производительность труда работников, продолжалась с 1924 до 1927 г. В итоге в связи с  улучшением освещенности рабочего места  было достигнуто повышение производительности труда рабочих, но в то же время наблюдалось фактическое сохранение ее уровня после возвращения к изначальной степени освещенности. Данный результат невозможно было объяснить с помощью традиционных экономических знаний. С этого момента к управлению экспериментами был привлечен Э. Мэйо.

· Э. Мэйо сумел существенно снизить текучесть кадров на предприятии путем предоставления работникам дополнительных краткосрочных перерывов. Этот и предыдущий факт явились толчком к проведению социальной части эксперимента в период с 1927 по 1939 г., а затем с 1939 по 1940 г.

· Программа социальной части эксперимента включала исследование влияния условий  работы, форм оплаты и организации  труда на производительность работников. Было сформировано несколько контрольных  и экспериментальных групп на уровне первичных коллективов (бригад и участков), в которых фиксировались  все изменения трудового поведения  работников по мере изменения условий  их деятельности. В ходе эксперимента активно использовались методы наблюдения. В одной из групп в результате улучшений условий труда (введение специальных льгот, медицинские осмотры, бесплатные завтраки, консультации с работниками по поводу устанавливаемых норм, формирование состава коллектива с учетом интересов его членов и т. д.) и гуманизации отношений организаторам за два с половиной года удалось добиться повышения производительности труда до 40%. При этом после отмены льгот полученный прирост практически сохранился.