Оценка службы управления персоналом

 

 

 

2.2. Подготовительный этап: ожидания от работы HR-службы,

сбор и анализ данных, определение ответственного за проведение оценки.

 

Опытные HR-менеджеры рекомендуют начинать выбор метода оценки                с проведения подготовительной работы [15].

В первую очередь необходимо выяснить, что ждут от службы персонала топ-менеджеры. От этого зависит, на что именно будет сделан акцент в оценке. В рамках этой работы целесообразно провести беседы с генеральным, финансовым, коммерческим директорами с целью определения главных направлений работы HR-службы.

В случае упора на подбор и правильную расстановку  сотрудников,                 их развитие и обучение, необходимо проводить ревизию именно этих показателей – подбора и обучения.

На основе практических примеров в таком случае для оценки обычно              используют метод «360 градусов», а также метод самоконтроля: выполнены ли цели, поставленные ранее, оценивают сами сотрудники, руководитель HR-службы, заполняя с определенной периодичностью специальные листы               контроля. Руководитель при этом также проводит оценочное интервью с каждым подчиненным. В итоге данные суммируются и общий отчет предоставляется руководству компании.

В рамках подготовительного этапа происходит сбор и анализ данных по каждому из направлений. Например, число принятых сотрудников, количество уволенных (по собственному желанию или по инициативе работодателя), показатель текучести персонала, который рассчитывается по формуле:

Тп = Ку : Ко х 100 (%), где:

Тп – текучесть персонала;

Ку – количество уволившихся сотрудников;

Ко – общее количество сотрудников в компании.

 

 

Текучесть может быть показателем  работы по адаптации сотрудников,               а также по их мотивации. Для того чтобы данные отражали именно эти процессы, необходимо разграничить процент сотрудников, покинувших компанию на испытательном сроке (показатель индекса качества адаптации) и процент сотрудников с высоким потенциалом, уволившихся по собственному желанию (индекс качества мотивации). При выведении процента по отношению к общему числу сотрудников определяется серьезность проблемы. Так, если процент не превышает 9–10 % - это очень высокий показатель. Актуальным для работы на настоящем этапе является выявление результатов по обучению сотрудников, затратам, направленным на эти цели, и итогам проведенных мероприятий.

При определении ответственного за проведение оценки деятельности службы управления персоналом принято руководствоваться  финансовыми возможностями предприятия. Если бюджет ограничен, то проведение мероприятий по оценке могут быть поручены HR-директору и самой кадровой службе. При наличии возможности оценочная работа может быть проведена с привлечением специалистов консалтинговой компании, а результат их работы будет выражаться не только в оценке деятельности менеджеров по персоналу и HR-службы, но и в возможности самостоятельно использовать апробированные       методики.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.3. Выбор метода оценки HR-службы.

 

К выбору метода оценки деятельности службы управления персоналом необходимо подходить, учитывая цели и задачи, поставленные в ходе                     организации оценочных мероприятий. Опытные специалисты в области оценки персонала рекомендуют не использовать сложные методы, если есть возможность  получить конкретные цифры более доступным способом.

Наиболее распространенными  на практике считаются пять методов:

- экспертная оценка;

- методика Дэйва Ульриха;

- формулы Джека Филлипса;

- метод бенчмаркинга;

- возврат на инвестиции (ROI).

Вполне возможно, что при оценке придется использовать не один метод. Чтобы определить достоинства того или иного предложенного метода, рассмотрим их подробнее.

Метод 1. Экспертная оценка (опрос). 

В качестве экспертов при использовании  данного метода могут выступать  как сторонние специалисты, например авторитетные консультанты в сфере HR, директора по персоналу других компаний, так и внутренние - руководители подразделений компании.

Сторонним специалистам можно заказать HR-аудит, после которого эксперты представляют заключение о состоянии дел в службе персонала.                     В связи с тем, что этот вариант требует значительных финансовых затрат,                    в российской практике прибегают к более приемлемому варианту - опросу линейных менеджеров своей компании, а также и к использованию метода «360 градусов» (в опросе при этом предполагается участие руководителей подразделений, топ-менеджеров и даже рядовых сотрудников).

В рамках подготовки к проведению опроса необходимо организовать разработку анкеты, включающей общие и частные вопросы, а также установить шкалу, помогающую опрашиваемым определяться с ответами.

Использование метода экспертной оценки можно наблюдать во многих компаниях, например в Philips Russia & Belarus работу HR-службы оценивают два раза в год с помощью опроса. Свое мнение высказывают руководители подразделений, выставляя оценки по шестибалльной шкале. Один-два балла означают, что работа выполнена ниже среднего уровня, три-четыре балла – на профессиональном уровне, пять-шесть баллов – выше среднего. Результаты по каждой категории суммируются и HR-службе выставляется общая оценка. Критериями становятся такие показатели, как своевременность и качество подбора персонала или обучения сотрудников. Вопросы, включаемые в анкету для опроса, могут носить как общий характер, например: «Как Вы в целом оцениваете работу HR-службы?», так и конкретный: «Есть ли, по-Вашему, эффект от недавнего обучения тимбилдингу?»

Рассмотренный метод оценки довольно востребован, а его результаты   вызывают доверие – это подтверждает опрос директоров компаний, итоги которого представлены на следующей диаграмме (рис. 2) [15]:

Рис. 2. Уровень востребованности методов оценки деятельности HR-службы

 

1 Экспертная оценка;

2. Методика Дейва Ульриха;

3. Методика Джека Филлипса;

4. Метод подсчета Return of investment;

5. Метод бенчмаркинга;

6. Ни одна из западных методик  не подойдет.

Данная методика довольно проста в применении, не требует  больших временных и материальных затрат. Однако существует очевидный  минус -  неизбежная субъективность оценок участников анкетирования.

 

Метод 2. Модель Дэйва УЛЬРИХА [14, С 304].

Применение данной модели широко распространено на Западе. Модель состоит из пяти следующих показателей.

1. Производительность на единицу сырья, на одного работника или на единицу заработной платы. Для этого определяются качество, результаты работы одного работника, а также финансовая выгода от результатов труда работника, а затем  происходит сопоставление их с размером зарплаты этого работника. Она должна составлять не менее 7–10 % от той суммы, которую сотрудник зарабатывает для компании. Эксперты в области оценки рекомендуют использовать этот метод при определении качества обучения, предварительно замерив количество деталей (проектов, разработок), выданных сотрудником до начала обучения, а затем и после него. Увеличение количества произведенной продукции указывает на плодотворный результат ввиду организованного обучения работника.

2. Скорость бизнес-процессов. В этом случае определяется количество функций (операций), которые производит сотрудник HR-службы за определенный период времени, и сопоставляется с данными других сотрудников, занимающих аналогичные должности в компании или в других организациях.

3. Расходы на специальные программы, инициативы и размер доходов, полученных после них. Это аналог метода ROI («отдача инвестиций»), речь о котором пойдет далее. 

4. Навыки работников, лояльность, моральный климат                                      в коллективе. Параметры оцениваются с помощью анкетирования, тестирования или интервью.

Целесообразным в этом случае является сравнение с данными анкетирования или тестирования, проводившегося ранее. Указанный показатель должен отразить процент сотрудников, удовлетворенных своей работой и атмосферой в коллективе. Высокий процент недовольства приведет к закономерному выводу о недоработках в деятельности HR-службы.

5. Скорость бизнес-процессов до нововведений и после. Этот показатель можно получить, если были некие изменения в работе HR-службы и можно сравнить результаты ее работы до и после.

 

Метод 3. Формулы Джека ФИЛЛИПСА. 

Данный метод, представленный формулами, целесообразен для использования в комплексе с остальными методами. Цель - показать, какой доход (финансовую выгоду) получила компания, затратив определенную сумму на HR-процесс.

Джек ФИЛЛИПС, американский специалист по Human Resources Management, предложил пять формул для оценки эффективности службы персонала:

 

расходы службы персонала 

 

 

Формула 1.

    операционные  расходы

 

Оценка инвестиций в HR-подразделение =

 

расходы службы персонала 

 

 

Формула 2. 

количество работников

 

Оценка инвестиций в HR-подразделение =

 

Формула 3. 

количество сотрудников, уволившихся неожиданно (за определенный период)

+

 

прогулы

 

=

 

Показатель отсутствия на рабочем месте

 

 

 

Формула 4. Показатель удовлетворенности – число удовлетворенных своей работой сотрудников, выраженное в процентах от общего количества работников компании. Определяется по результатам анкетирования или опроса. 

Формула 5. Критерий, определяющий единство и согласие в организации. Подсчитывается на основе статистических данных по производительности и оценке эффективности труда.

 

Метод 4. Return of investment (ROI), «отдача инвестиций». 

Этот универсальный метод применяется практически в любых сферах бизнеса, в том числе и в управлении персоналом, и рассчитывается                                      по формуле:

ROI = (доход от проекта – затраты на проект): затраты на проект x 100 %

С помощью этого метода можно  подсчитать, насколько окупились  затраты на тот или иной проект и есть ли доход от проведенных мероприятий в той или иной области. В случае с HR-cлужбой под доходом принято понимать и те средства, которые удалось сэкономить. Примером использования ROI может служить следующий случай:

В результате затрат в размере 1 000 000 рублей на введение новой системы мотивации, текучесть персонала на предприятии снизилась в два раза и за полгода составила всего 7 %. При игнорировании таких мероприятий предприятию бы пришлось затратить гораздо большие средства (3 500 000 рублей) на поиск новых сотрудников и терпеть убытки из-за отсутствия нужных специалистов.

Считается, что расчет ROI помогает оценить финансовую эффективность инвестиций в сотрудников, получить понятный и надежный инструмент определения результативности мероприятий по работе с персоналом, сделать измеримым «человеческий фактор» и его влияние на бизнес-результат компании.

Менеджерам по персоналу  этот метод позволяет оценить  эффективность HR-мероприятий в денежном выражении, представить результаты своей работы руководителю компании на языке цифр, а также получить инструмент для выявления успешных и малоэффективных программ. Однако метод расчета ROI имеет и ограничения - существуют сложности в подсчете дохода от тех или иных программ, затрат на их реализацию. Это происходит из-за того, что влияние внутренних и внешних факторов (организационных и рыночных), которые характеризуются примерной количественной оценкой. Именно из-за этого недостатка рассмотренный метод рекомендуют применять в комплексе с другими известными методами с целью более качественной оценки деятельности службы управления персоналом.

 

Метод 5. Бенчмаркинг. 

После проведения мероприятий в рамках работы с персоналом, расчета показателей ее результативности и эффективности может возникнуть необходимость в сравнении уровня полученных показателей с данными других организаций, работающих по аналогичному профилю. С целью проведения анализа в этом направлении принято обращаться к  публикациям в специальных журналах, исследовать сайты или знакомиться с результатами работы консалтинговых компаний. Описываемый процесс имеет название «бенчмаркинг» (англ. Benchmarking) - это процесс определения, понимания               и адаптации имеющихся примеров эффективного функционирования компании с целью улучшения собственной работы [13].

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.4. Отечественный подход к оценке деятельности HR-службы.

 

Помимо наиболее распространенных методов, используемых как в России, так и в компаниях других сран, существуют отечественные методики оценки, предложенные Кибановым А.Я. и Егоршиным А.П.

Так, например, при оценке эффективности деятельности службы управления персоналом по методике Кибанова А.Я.  используются такие показатели, как: количественная оценка показателей собственно экономической эффективности деятельности служб управления персоналом, показатели степени укомплектованности кадрового состава, показатели степени удовлетворенности работой, показатели текучести кадров и абсентеизма, то есть уклонения от обязанностей. Более точная оценка деятельности службы управления персоналом будет возможна при использовании всех указанных показателей [3, С. 482 – 292]. Ряд показателей также актуален при использовании первого рассмотренного метода «экспертной оценки».