Организация как функция управления

Полномочия – это  ограниченное организационно закрепленное право использовать ресурсы организации и направлять усилия ее работников на выполнение определенных задач.

Ответственность – это  обязательство выполнить поставленные задачи и отвечать за их удовлетворительное решение.

Ответственность определяет круг решаемых задач, полномочия дают все необходимое для их решения.[16,178-190с.]

Итак, почему делегирование  является важной составляющей процесса организации как функции управления? Понять это нам поможет знание тех целей и задач, которые призвано решать делегирование. Делегирование позволяет руководителю передать часть своих задач подчиненным. Это помогает руководителю освободить себя для решения задач, требующих большей значимости, таких, например, как стратегическое планирование и управление. Вместе с тем, делегирование создает возможность для профессионального роста подчиненных.

Делегирование полномочий подчиненным может служить инструментом их поощрения, способом вовлечения (особенно молодых) сотрудников. Кроме того, расширение полномочий работника повышает его автономность и дееспособность, значительно упрощая управление всем коллективом. [ 19, 256-267с.]

 Осознавая, что осуществление организации как функции управления носит поэтапный характер и заключается в формировании структуры, которая могла бы обеспечить эффективную и слаженную работу всего предприятия. И здесь необходимо не только произвести оптимальное разделение предприятия на ряд подразделений, но и обеспечить их координированную совместную деятельность для достижения общих целей.

Один человек не в состоянии, даже имея в своем распоряжении все необходимые средства, обеспечить достижение общих целей – для этого необходима четкая и скоординированная работа всего коллектива, а это невозможно без определения сфер ответственности каждого работника. Определить эти сферы ответственности, а также установить их границы и позволяет делегирование полномочий.[20,148- 152с.]

Таким образом, мы видим, что делегирование полномочий представляется нам неотъемлемой и органичной частью организации и всего управления в целом. Это передача ответственности за выполнение части работы подчиненным, за которую в целом, тем не менее, продолжает нести ответственность руководитель.

2.2. Концепции и этапы делегирования полномочий

Существует две концепции (основных взгляда) описывающие процесс делегирования полномочий: классическая и современная.

В классической концепции  полномочия считаются делегированными, когда они переданы руководителем подчиненному директивно.

Современная концепция  – это концепция добровольного принятия подчиненным полномочий. Здесь полномочия считаются делегированными только, когда они приняты подчиненным, а подчиненный согласен с предлагаемыми ему полномочиями.[4,234- 240с.]

Первый подход включает в процесс делегирования только руководителя, устанавливая его абсолютное первенство. Второй – включает в рассмотрение процесса делегирования полномочий подчиненного, наделяя его правом выбора. Таким образом, работник из простого подчиненного превращается в партнера.[ 7,67- 79с.]

Однако необходимо понимать, что любые полномочия небезграничны. Оптимальный объем делегируемых полномочий зависит от множества факторов и, прежде всего, от возможности реализации полученных полномочий (полномочия не имеют смысла, если сотрудник не может их использовать) и соответствия этих полномочий характеру решаемых задач. Каждая задача имеет собственную сферу ответственности, требующую соответствующих полномочий. И об этом необходимо помнить всегда, когда вы осуществляете делегирование.[19,94- 103с.]

Недостаточность собственных  полномочий может вынудить подчиненного выйти за их пределы. Выход за пределы полномочий называется превышением полномочий. Несмотря на то, что превышение полномочий в любом случае нежелательно, в критических ситуациях оно бывает необходимо, так как порой является единственным выходом, позволяющим уйти от еще более негативных последствий. В этом случае подчиненный обязан проинформировать об этом вышестоящее руководство. Однако полномочия можно считать делегированными в оптимальном объеме не только, когда решение поставленной задачи не требует их превышения, но и подразумевает их полное использование.[10, 56- 67с.]

А теперь перейдем к рассмотрению того, каким образом производится делегирование полномочий. Процесс делегирования носит поэтапный характер и требует ряда предварительных действий. Для начала необходимо проанализировать задачу и понять то, что требуется получить в результате ее выполнения. Поняв сущность задачи, можно решить, кому следует поручить ее решение. При этом если вопрос о срочности выполнения не стоит, то возможно, более правильным решением будет поручить ее менее опытному работнику – это обеспечит возможность его профессионального роста.          Однако недостаточно просто поручить задачу, необходимо также объяснить работнику, какое место занимает его работа в общей иерархии целей организации, поставить крайний срок выполнения порученной задачи, установить стандарты качества, по которым будет оцениваться ее выполнение, обеспечить сотрудника необходимыми ресурсами, установить пределы его полномочий.[8, 65- 70с.]

Если поручение носит  директивный характер, то на этом процесс  делегирования завершается, в противном случае необходимо убедиться, что сотрудник правильно понял порученное ему задание и может его выполнить.

Именно этот этап разделяет  два основных подхода к делегированию, рассмотренных нами ранее. И все же было бы наивно полагать, что на этом процесс делегирования завершается. Всегда следует помнить, что, поручая какое-то дело своему подчиненному, вы не снимаете с себя ответственность за правильное и своевременное его выполнение. Вот почему необходимо всячески способствовать работе своих подчиненных, оказывая им любую посильную помощь. Необходимо также обеспечить контроль за процессом выполнения задания.[ 13,401-405с.]

Контроль должен обеспечивать выявление скрытых ошибок, однако это не должно служить поводом  для чрезмерного вмешательства, поскольку появление ошибок неизбежно. Необходимо всячески стараться действовать так, чтобы подчиненные устраняли допущенные ошибки по возможности самостоятельно. После того, как работа выполнена, необходимо произвести анализ полученных результатов, оценку и поощрение работников.

Итак,  к концепциям делегирования полномочий можно  отнести следующие:

• классическая концепция, где полномочия  считаются

делегированными, когда они переданы руководителем подчиненному директивно.

• современная концепция – это концепция добровольного принятия

подчиненным полномочий. Здесь полномочия считаются делегированными только, когда они приняты подчиненным, а подчиненный согласен с предлагаемыми ему полномочиями.

Процесс делегирования  носит поэтапный характер и требует ряда предварительных действий. Для начала необходимо проанализировать задачу и понять то, что требуется получить в результате ее выполнения, затем необходимо также объяснить работнику, какое место занимает его работа в общей иерархии целей организации, поставить крайний срок выполнения порученной задачи и конечно же обеспечить контроль за процессом выполнения задания.

2.3 Типы полномочий

Рассмотрим подробнее  возможные типы (варианты) полномочий.

Директор фирмы передает задачи и полномочия начальнику отдела. Начальник отдела в свою очередь  может передать часть выполнения задачи одному из своих сотрудников, наделив его соответствующими полномочиями. Когда выполняется такая строгая структура передачи прав и обязанностей от высшего звена к низшему, такие полномочия называют линейными. Это создает иерархию уровней управления. [3,99-112с.]

Один из известных  примеров строго линейной передачи полномочий – это иерархия военной организации, армии.

Но, разобравшись подробнее, тут же мы можем обнаружить и другой тип полномочий – штабные полномочия, которые впервые были применены Александром Македонским, когда ему потребовалось отделить управление боевыми войсками от планирования боевых действий. Штабные полномочия – это право советовать или помогать руководителям, наделенным линейными полномочиями, а также штабному персоналу. Штабные полномочия могут быть очень ограниченными, фактически чисто консультативными, или настолько широкими, что разница между ними и линейными полномочиями практически исчезает. [16,187-194с.]

Можно выделить четыре основные разновидности штабных полномочий:

1) рекомендательные – предполагается, что линейное руководство будет обращаться за консультацией к определенным специалистам, однако решение оно все равно принимает самостоятельно. Таким образом, руководство просто получает рекомендации;

2) обязательного согласования – линейные руководители должны согласовать ситуацию со штабным аппаратом, прежде чем принимать решение и действовать самостоятельно;

3) параллельные полномочия  – объем полномочий аппарата расширяется, что дает ему право отклонять решения зависимого от него линейного руководства. Цель параллельных полномочий – система контроля за звеньями линейного руководства и предотвращение грубых ошибок с его стороны;

4) функциональные полномочия  – аппарат, обладающий функциональными полномочиями, может как предлагать, так и запрещать какие-то действия в области своей компетенции.[2,213- 219с.]

Для реализации штабных  функций и полномочий в организациях формируется штабной (административный) аппарат. В течение многих лет использование штабного аппарата в современных организациях было относительно ограниченным. Но с развитием технологий и внешней среды бизнеса организациям потребовалось большое число разных квалифицированных кадров. На сегодняшний день существует множество типов штабных (административных) аппаратов. Но выделяют три основных типа (в зависимости от функций, которые он выполняет):

1) консультативный – в его обязанности входит консультирование линейного руководства в соответствующих областях знаний. Например, в области права, специальных технологий, повышения квалификации и др.;

2) обслуживающий – наиболее известный пример обслуживающего аппарата – отдел кадров. А также: отдел маркетинговых исследований, финансовый отдел и др. Эти подразделения предоставляют руководителю информацию, необходимую для принятия решений;

3) личный – аппарат, в обязанности которого входит непосредственное обеспечение деятельности руководства. К личному аппарату обычно относятся: секретарь, референт, помощник.[10, 456- 470с.]

 

Таким образом, выделены следующие типы полномочий:

Линейные полномочия – это полномочия, передаваемые непосредственно от начальника к подчиненному и далее другому подчиненному. Штабные полномочия – это право советовать или помогать руководителям, наделенным линейными полномочиями, а также штабному персоналу.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

        Организация– это одна из основных функций менеджмента (управления), задачами которой являются:

• формирование структуры предприятия;
• определение способов управления;
• установление параметров организации, режимов работы ее подразделений и отношений между ними;
• обеспечение деятельности организации ресурсами;
• создание внутренней культуры.

 Важное значение  имеет то, каким образом организация  поделена на различные блоки, то есть определение её департаментализации. Различают функциональную, продуктовую, географическую департаментализацию, а также департаментализацию по клиентам и команду с перекрестными функциями.

Управление может быть организовано единовластным или соучастным способом. Особенностью последнего является то, что решающая роль в принятии стратегических решений принадлежит коллективу.

 Выполнение менеджером  функции организации предполагает  осуществление следующих этапов:

• построение организационной структуры;
• установление в ней взаимосвязей;
• обеспечение взаимодействия посредством распорядительства и контроля.

 В процессе формирования  или корректировки структуры  необходимо руководствоваться всеми  основными известными типами  организационных структур. Следует осознавать все их сильные и слабые стороны:

• линейная организационная структура – отличается простотой, соблюдением принципа единоначалия и четкостью связей и уровней иерархии. Основной ее недостаток –необходимость для руководителя обладать разносторонними знаниями во всех областях деятельности, то есть широкой специализацией;
• функциональная организационная структура – используется в тех случаях, когда особенно важен профессиональный анализ проблем и проработка управленческих решений. Основной недостаток связан со сложностью переплетения функциональных связей, и как следствие, трудности с соблюдением принципа единоначалия;
• линейно-функциональная организационная структура – является компромиссной смесью двух предыдущих. Позволяет сочетать сильные стороны линейной и функциональной структур с одновременным взаимным уменьшением влияния их недостатков;
• штабная организационная структура – эта структура ориентирована на решение комплексных проблем, связанных с согласованием деятельности подчиненных функциональных звеньев. Основным недостатком является возможность потери связей с основной (материнской) структурой при чрезмерном расширении масштабов управления;
• сложная линейно-функциональная структура с блочной дифференциацией функциональных звеньев – подходит для крупных фирм или предприятий. Отличается чрезвычайной громоздкостью и консерватизмом, усложняющим процессы координации деятельности и оперативного управления.
• матричная организационная структура – обладает большой адаптивностью к изменениям окружающей среды. Такая структура характерна для крупных фирм и транснациональных корпораций.