Организация системы

   

                                      Рис.3   Двухфакторная теория Герцберга

 

      Мотивация осуществляется в значительной мере через стили управления, которые определяются соответствующими теориями (концепциями). Мак-Грегор выделяет две основные теории управления: «X» и «Y».

     Главными предпосылками этих теорий являются следующие:

     Теория «X»

1. Человек не  любит работать.

2. Поэтому его  следует принуждать, контролировать, угрожать наказанием за невыполнение  установленных обязанностей.

3. Средний человек хочет, чтобы им руководили, он избегает ответственности и не проявляет инициативы.

     Теория «Y»

1. Человек любит  работу, самостоятельность и ответственность.

2. Контроль должен  быть очень мягким, незаметным.

3. Следует избегать  команд и приказаний.

     В развитых странах принципы теории «X» широко использовались в первой половине XX века. Этому способствовали низкий технический уровень производства, низкая квалификация рабочих и низкий уровень их благосостояния.⁸

     С развитием НТП по мере усложнения выполняемых работ, роста квалификации работников, значительного улучшения их жизни возникли возможности для проявления большей инициативы и творческих наклонностей персонала, что привело к падению эффективности жесткого администрирования. В настоящее время принципы теории «Y» находят все большее применение.

     НТП обусловливает переход от авторитарного стиля к демократическому. Последнее позволяет наилучшим образом использовать самый эффективный из экономических ресурсов - творческие способности людей.

     На это направлена и японская система управления (теория «Z»-Оучи), которая представляет собой одну из форм активизации творческого начала в человеке с учетом национальных традиций и особенностей экономического положения Японии.

     В последние годы в США и Западной Европе популярностью пользуются идеологические концепции Востока, идеи Лао-цзы, Конфуция и других философов Древнего Китая, которые подчеркивали важность терпимости, простоты, скромности в отношениях между людьми. Именно этих качеств недостает многим современным руководителям, в том числе российским.

     Концепции древнекитайской философии, в частности, использованы в японском методе мотивации, который применяется во многих странах. Опыт Японии особенно важен для России как практическое подтверждение эффективности управления, основанного на уважении к личности сотрудников и развитии их творческих способностей. Важным базовым моментом мотивации в Японии служит иерархия рангов, применяемая и на предприятиях, и на уровне государственного управления. Японские рабочие и служащие, в отличие от западных (стили управления, основанные на фиксированном разделении труда), поощряются за овладение широким спектром знаний и навыков, творческую активность, умение работать в коллективе, находить компромиссные решения в интересах фирмы.

     Ранг сотрудника японской фирмы или государственного органа определяет не только размер его заработной платы, но и гарантия занятости, размер выплат при выходе на пенсию.⁹

     Управление, основанное на горизонтальных связях между сотрудниками и подразделениями, осуществляемое в Японии, очень сокращает количество административных команд (по вертикальной иерархии), способствует созданию атмосферы партнерства, значительно уменьшает время поиска согласованных решений. Опыт Японии положен в основу концепции партисипативного (группового) метода принятия решений.

     Теория постановки целей основывается на том факте, что поведение человека предопределяется теми целями, которые он ставит перед собой.

Постановка  целей - сознательный процесс, а цели и намерения создают характер поведения людей. Создателем этой теории является Эдвин Лок. Большой вклад в его разработку внесли Т. Раймон и К. Латэм.

     Суть теории состоит в следующем. Осознавая и оценивая происходящие вокруг события, человек определяет для себя цели, исходя из которых осуществляет определенные действия, выполняет конкретную работу. Достижение намеченных результатов приносит человеку удовлетворение.

      Теория постановки целей утверждает, что качество и уровень исполнения работы в значительной степени зависят от следующих характеристик целей: сложность; специфичность; приверженность.

     Эти характеристики воздействуют как на цель, так и на усилия, которые человек намерен затрачивать, чтобы достичь ее. Чем более сложные цели ставит перед собой человек, тем лучших результатов он добивается. Но случается, что цели ставятся настолько высокие, что они вообще не могут быть достигнуты. Следовательно, повышение целей способно приводить к росту результатов труда лишь в том случае, если будет сохраняться реальность их достижения.

     Практика показывает, что постановка конкретных целей дает лучшие результаты, нежели с нечетко определенным содержанием и границами. Но если слишком сузить цели, то в стороне могут остаться очень важные аспекты осуществляемой человеком деятельности.

     Приемлемость целей определяется тем уровнем, до которого человек воспринимает цель как свою собственную. Приемлемость цели для человека зависит от того, какие выгоды он получит при ее достижении. Поэтому менеджер должен осознавать значимость, важность осуществляемых действий, которые делают цель достижимой, выгодной и справедливой в глазах служащего.

     Приверженность  цели - готовность затрачивать на ее достижение определенные усилия. Она может возрастать по мере исполнения работы или снижаться. В связи с этим руководство должно поддерживать приверженность цели на должном уровне.

     В рамках теории постановки цели последним этапом в процессе мотивации служит удовлетворенность работника результатом. Это становится началом осуществления следующего цикла мотивации.

     Среди постоянных устремлений людей важное место занимает потребность получать справедливую эквивалентную оценку своих действий. Желание людей, чтобы к ним относились по справедливости, связывается с равенством в сопоставлении с отношением к другим, к оценке их действий. Если равенство нарушается, и другие сотрудники получают высокую оценку и соответствующее вознаграждение, а данный работник нет, то он чувствует себя обделенным и обиженным. Эта неудовлетворенность в данном случае может иметь место даже в том случае, если сотрудник получает высокое по отношению к затратам труда вознаграждение. Данный момент взаимоотношений человека с организацией лежит в основе мотивационного процесса - теории равенства.

      Стейси Адаме первым сформулировал главные положения теории равенства. В основе теории лежит сравнение человеком оценки своих действий с оценкой труда других, что и модифицирует его поведение.

     Теория равенства базируется на следующих аспектах. Человек рассматривает оценку своих действий руководством с позиций справедливости и несправедливости. Он проводит сравнение оценки своих действий и полученного за них вознаграждения. Сюда включаются не только непосредственные затраты трудовых усилий, но и квалификационный уровень, продолжительность работы в организации, возраст, социальный статус и др. Человек формирует набор составляющих своего вклада независимо от мнения других, что отдельные составляющие учтены в конечном результате и обеспечили вклад в его достижение.

      Нормой считается отношение оцененных затрат к воспринятому вознаграждению.

     Для человека очень важно, как соотносится его норма с нормой других. Если нормы равны, то человек даже при меньшем вознаграждении ощущает справедливость. Когда его норма ниже, то он полагает, что его вознаграждают недостаточно. Если его норма выше, то он чувствует, что он получает излишнее вознаграждение.¹⁰

     Таким образом, резюмируя все вышесказанное, следует отметить следующее.

     1. Мотивация представляет собой процесс создания у членов организации внутреннего побуждения к действиям для достижения организационных целей в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразно с планом.

     2. Мотивация, рассматриваемая как процесс, может быть представлена в виде шести стадий: возникновение потребности, поиск путей ее устранения, определение целей (направления) действия, осуществление действия, вознаграждение за осуществление действия и устранение потребности.

      3. В работе выделены две группы теории мотивации: содержательные и процессные. Первые основаны на анализе потребностей человека; вторые - на оценке ситуаций, которые возникают в процессе мотивации.

 

                     2. Условия формирования мотивации персонала

        2.1 Ситуационные, личностные и другие факторы, влияющие на мотивацию.

 

     Способ управления и организационный климат являются факторами, влияющими на мотивацию в рамках предприятия. Это так называемые посреднические переменные, то есть их влияние либо порождает мотивацию, либо препятствует ей. Другими такими ситуационными факторами являются межличностные отношения на рабочем месте, давление на работе в данный момент, использовавшийся производственный метод, а также существующие на предприятии культура и групповые нормы.

     В теории Герцберга эти моменты относятся к гигиеническим факторам, то есть способ решения таких вопросов либо вызвал неудовлетворенность, либо сделал ситуацию нейтральной, но не создал мотивацию. В теориях ожиданий такие факторы ситуации и внешней среды являются теми переменными, которые определяют оценку желательности цели и возможности ее достижения. К примеру, использовавшийся производственный метод уже ограничивает поддержание удовлетворения потребности в самовыражении как сильной цели. С другой стороны, поведение руководителя и способ управления в значительной степени определяют мотивацию и достижения его подчиненных. На основе деятельности руководителя подчиненные делают выводы о том, какие достижения вознаграждаются, а какие - нет и что следует из каждого способа деятельности.

     Ситуационные факторы зачастую препятствуют работнику в выполнении задания желаемым способом (например, отсутствие инструментария), и таким образом появляются препятствия на пути к достижению цели. Например, из методов управления руководителя или проводимой на предприятии кадровой политики делается вывод о том, что достижение цели ни в коем случае не повлечет за собой желаемого вознаграждения. Препятствия, видимые на пути к достижению цели, создают ощущение тщетности и снижают мотивацию.¹¹

     Одним из препятствий может быть также недостаточность собственных способностей по отношению к данному заданию. По этой причине исполнение неудачно, и в следующий раз мотивация при таком задании будет еще ниже. Успех при исполнении задания, напротив, стимулирует мотивацию в соответствующей работе. Следовательно, качество заданий, даваемых работнику, в соотношении с его способностями и мастерством также влияет на мотивацию.

     С другой стороны, личность работника оказывает влияние в тех случаях, когда видны причины успеха и неудач. Недооценивающий себя человек переносит на себя даже, маленький упрек или неудачу, а другой ищет причину вне себя - зачастую у него виноваты начальники, руководство или условия труда.

     Следовательно, «я», или представление о самом себе, - это такая личностная черта, которая влияет на опытность работника, формируемые на этой основе ожидания и, таким образом, на мотивацию в работе. Другими подобными факторами, связанными с человеком, являются личность, способности и умение, ценности и потребности работника, а также ожидания, сформированные на основе его более раннего жизненного опыта. По сумме этих факторов кого-то больше мотивируют внутренние потребности в самовыражении и уважении, то есть потребности более высокого уровня, а кого-то - потребности, идущие извне и направленные на избежание неприятных переживаний и условий и на получение различных вознаграждений,   удовлетворяющих потребности более низкого уровня.

 

2.2 Потребности  в достижении, присоединении и власти как фактор поведения на работе.

 

     С точки зрения управления по результатам основными являются три типа мотивации:

   1. Потребность в достижении цели

     Работник, имеющий значительную потребность в достижении цели, ставит себе высокие, но реальные цели. Для него важны хорошие достижения.

   2. Потребность в присоединении

     Работник, испытывающий потребность в присоединении, ценит человеческие отношения и дружбу и поддерживает их. Такой человек может быть весьма эффективен при выполнении заданий, требующих групповой работы.

    3. Потребность во власти

     Работник, имеющий потребность во власти, хочет обладать возможностью влиять на других и поэтому ищет такие задания и должности, где у него был бы соответствующий статус, дающий возможность использовать власть и авторитет.

     Чтобы использовать свои ресурсы эффективно, предприятия должны искать для выполнения каждого задания такого человека, чья основная мотивация соответствует особенностям задания. Если работник, имеющий потребность в достижении цели, мог бы успешно справиться с весьма сложным заданием, за выполнение которого он один нес бы ответственность, то, получив задание, важное, но с большой степенью рутинности и разделением ответственности на многих работников, он, очевидно, это задание не выполнит. Правда, мотивация не всегда сохраняется в неизменном виде. На нее оказывают значительное влияние как ситуация, так и рабочая обстановка в организации