Организация стратегического управления в условиях неопределенности и риска

          - анализ  стратегических решений в условиях неопределенности и риска.

Каждый из блоков включает в себя подгруппы критериев, фокусирующие анализ конкретного стратегического  решения по более узким направлениям, традиционно используемым в финансово-экономическом  анализе и теории принятия решений в условиях неопределенности и риска.

Для выбора эффективного стратегического решения при  многокритериальном анализе используется метод «Уточненных приоритетов». В отличие от классического способа  «Расстановки приоритетов» для повышения  чувствительности предлагаемого метода при близких по значению критериях рассчитываются коэффициенты К₁ и К₂.

;  ;  , где     (1)

- i-стратегическое решение с минимальной оценкой конкретного критерия;

- j-стратегическое решение с максимальной оценкой того же критерия;

- среднее значение рассматриваемого  критерия для всех сравниваемых  управленческих решений.

          В дальнейшем вычисляются уточняющие значения Υ для элементов a_ij матрицы смежности по формулам:

;        (2)

1+Υ, при X_i >X_j

a_ij= 1, при X_i =X_j  ,  где

1-Υ, при X_i <X_j

W – количество альтернативных стратегических решений;

 

К_р – отношение крайних членов ранжированного ряда значений конкретного критерия;

Υ – любое рациональное число (0<Υ<1)

a_ij – элементы матрицы смежности А = ║а_ij║

В диссертационном исследовании на основе анализа рынка периодической  печатной продукции получен следующий  набор актуальных рисков для редакционно-издательских организаций (РИО):

 

 

 

 

   

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 8. Основные критерии, используемые при сравнительном анализе стратегических управленческих решений 

• ресурсный риск (риск, связанный с трудностями получения ресурсов, повышением их стоимости);
• инфляционный риск;
• риск долговременных судебных тяжб;
• риск непредвиденных действий органов государственного управления и местных властей (увеличение налогов, непродление лицензии);
• риск вероятных потерь в результате несвоевременного выполнения обязательств подрядчиками;
• риск потерь при уходе или физическом уничтожении ведущих специалистов компании;
• риск возможных потерь, связанных с недостижением конкурентных преимуществ (продажа коммерческой тайны);
• риск поломки оборудования;
• риск потерь из-за неблагоприятной конъюнктуры, связанной с изменением требований потребителей и рекламодателей;
• валютный риск;
• риск вероятных потерь из-за недобросовестной конкуренции (распространение ложных слухов, монополистический сговор конкурентов);
• риск перерасхода затрат.

В ходе исследований на основе указанного набора рисков экспертным путем заполнялась табл. 1 парных сравнений каждого стратегического  управленческого решения по каждому  риску.

Таблица 1. Результаты попарного сравнения выявленных рисков

№ сравни-  №          ваемых рисков  решений	1-2	1-3	1-i	1-m
1	R11>R12	R11<R13	R11=R1i	R11<R1m
2	R21<R22	R12=R23	R21<R2i	R21>R2m
j	Rj1=Rj2	Rj1<Rj3	Rj1=Rji	Rj1>Rjm
n	Rn1>Rn2	Rn1=Rn3	Rn1>Rn2	Rn1=Rnm

      Здесь     1, 2,…, i, …, m – индексы сравниваемых попарно вариантов стратегических решений;   1, 2,…, j, …, n – индексы анализируемых рисков.

В дальнейшем с использованием указанного выше метода получаются первичные, групповые  и комплексные приоритеты для каждого сравниваемого проекта стратегического решения РИО. В итоге из рассчитанных комплексных приоритетов выбирается тот, который имеет наибольшее значение. Он соответствует эффективному проекту стратегического управленческого решения в условиях многокритериального выбора с учетом неопределенности и риска.

Оценка и контроль за ходом реализации стратегии и  внесения при необходимости коррективов  являются важнейшей составной частью процесса стратегического управления организацией. Если основные показатели функционирования организации не отвечают заданному уровню развития, то корректируются основные параметры реализуемого стратегического решения, затем, если это не дает положительного результата, на основе уточнения показателей системы управления организацией корректируется главная стратегия, для которой повторно формируется эффективное управленческое решение.

В третьей главе  диссертационного исследования «Организация систем стратегического управления предприятиями редакционного издательского комплекса» определяются подходы к решению организационно-экономических проблем РИО. Для этого рассматриваются способы выбора оптимальной базовой модели стратегического управления РИО и оценки экономической эффективности ее функционирования, а также метод организации процесса стратегического управления и его реализация на примере ЗАО Издательский дом «Секрет фирмы».

При анализе функций  стратегического управления и условий  функционирования РИО были выявлены три основные модели организации  стратегического управления для предприятий редакционно-издательского комплекса:

- централизованная, в  которой существует подразделение  стратегического управления организационно  и финансово обособленное от  структуры предприятия. Оно осуществляет  сбор и обработку всей информации, выработку эффективных стратегических решений, в результате чего роль линейных подразделений в плановом процессе не велика. Затем на основе полученной информации генеральный директор или совет директоров утверждают принятие к исполнению выбранного стратегического решения;

- децентрализованная, в  которой главной особенностью  является значительная разветвленность  бизнеса (полиграфия, торговля, экспедиционный  корпус, редакционная деятельность). В каждой зоне хозяйствования  создается своя структура управления, где есть специалист или группа стратегического планирования и управления. Центральное управляющее звено практически не принимает участие в процессе стратегического управления, а лишь оценивает результаты и утверждает частные стратегии;

- комбинированная, в  которой стратегическим управлением занимаются как высший уровень руководства, осуществляя выбор эффективных, стратегических решений и сбор информации, так и линейные звенья управления, принимающие альтернативные стратегические решения в своей зоне хозяйствования.

Из теории системного анализа и практики функционирования предприятий реакционно-издательского комплекса установлено, что выбор модели организации стратегического управления определяется главным образом выбранной стратегией, основанной на выявленной способности к адаптации в изменяющихся условиях функционирования, а также степенью диверсификации ее бизнеса.

На основе проведенного исследования предложен способ выбора модели организации стратегического  управления предприятием. Он представлен  на           рис. 9 и имеет вид двухвходовой таблицы, на пересечении строк и столбцов которой можно получить ожидаемый результат. Данный способ позволяет получить базовую модель организации стратегического управления для предприятия редакционно-издательского комплекса, адекватную рыночным условиям функционирования, потенциальным (ресурсным) возможностям предприятия, а также уровню диверсификации его хозяйственной деятельности при минимальных временных и финансовых затратах.

 

Уровень дивер           сификаци Тип адаптации	D<25%	25%≤D<50%	D≥50%
Пассивная адаптация	Централизованная	Централизованная	Комбинированная
Активная адаптация	Централизованная	Комбинированная	Децентрализо- ванная
Самоорганиза- ция	Комбинированная	Децентрализо- ванная	Децентрализо- ванная

        Рис. 9. Матрица выбора базовой модели организации стратегического управления предприятием.

Для реализации стратегии  в РИО был разработан метод  организации системы стратегического  управления (ССУ) предприятием с использованием ее базовой модели. Блок-схема метода, представленная на рис. 10, опирается на разработанные требования к кадровому составу ССУ, основные способы информационного обеспечения и механизмы повышения качества работы персонала ССУ.

Разработанный метод  позволяет:

       - оперативно  развернуть адекватную предприятию ССУ;

       - обеспечить  эффективное решение задач стратегического  управления при минимуме коммерческих  издержек;

       - отслеживать  выполнение стратегических задач,  своевременно снижая риск нежелательных  последствий;

       - повышать качественный уровень разрабатываемых стратегических решений за счет совершенствования профессиональной подготовки специалистов, используемого методического аппарата и программного обеспечения.   

        Для принятия решения об организации  системы стратегического управления необходимо оценить ее коммерческую эффективность. Предлагаемый в диссертационном исследовании способ основан на многокритериальном подходе с использованием набора экономических показателей системы управления организацией и трех основных вариантов ее функционирования: 

Исходные данные: показатели ОУ, условия   функционирования ОУ

                                      

Централизованная     Комбинированная

    Децентрализованная

да                        нет

 

 

 

                                                                                      низкая

        

                                                                                      высокая

       

Рис. 10. Блок-схема метода организации ССУ

на основе выбора ее базовой  модели 

- функции стратегического  управления в организации отсутствуют,  и планирование развития осуществляется  на основании поведения ближайших  конкурентов.

- функции стратегического управления в организации присутствуют частично, а именно, планирование вида издания и тиража осуществляется на основе прогнозирования читательского спроса;

- функции стратегического  управления в РИО присутствуют, реализованы в виде описанной в работе системы стратегического управления (ССУ).

Экономическая эффективность  разработанных методических положений  для ЗАО ИД «Секрет фирмы» в 2003-2006 годах проявилась в том, что уровень  затрат в организации снизился более  чем на 11%, уровень рентабельности повысился с 5 до 15% и тем самым увеличилась прибыль организации, а оборот организации за счет внедрения новых проектов стратегических решений вырос более чем на 15%. Для  ЗАО «Группа Эксперт» использование разработанных методических положений при реструктуризации компании привело к росту на 12% выручки от продаж печатных изданий за счет рекомендованных  группой стратегического планирования оригинальных рубрик, приложений и выхода на новый сегмент рынка, а также к снижению издержек от нерационального, необоснованного планирования и как следствие к повышению рентабельности компании на 9% по сравнению с прогнозируемым.

В заключение диссертационного исследования сформулированы основные выводы и обобщены результаты исследования.