Основные принципы сетевых организаций

 

 

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ  И НАУКИ РФ

РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ  СОЦИАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

 

 

 

 

 

Курсовая работа

на тему:

«Основные принципы сетевых организаций»

На примере крупнейшего  книжного магазина “Amazon.com”

 

 

 

 

 

Выполнил:

Бушков Н.С

Специальность: ГМУ

2 курс

 

 

 

 

Содержание

 

Введение 

І. Сущность и эволюция сетевых организаций

1. Стабильная сеть
2. Внутренняя сеть
3. Динамическая сеть
4. Связи в сетевой организации
5. Сетевая организация на примере крупнейшего книжного магазина “Amazon.com”

ІІ. Информационная технология и сетевое предприятие

ІІІ. Основные виды сетевых  организаций

1. Организация межфирменной сети
2. Корпоративные стратегические альянсы
3. Горизонтальная корпорация и глобальные деловые сети

Заключение

Список источников

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

В последние десятилетия  ответом организации во всём мире на усиление конкуренции в глобальном масштабе стал отход от централизованно  координируемой, многоуровневой иерархии и движение к разнообразным, более  гибким структурам, напоминающим скорее сети, чем традиционные управленческие пирамиды. Перенесение рыночных отношений  во внутреннюю сферу компании («внутренние  рынки») вызвало к жизни новый  тип структур – сетевые организации, в которых последовательность команд иерархической структуры заменяется цепочкой заказов на поставку продукции  и развитием взаимоотношений  с другими фирмами. Сети представляют собой совокупность фирм или специализированных единиц, деятельность которых координируется рыночными механизмами вместо командных  методов. Они рассматриваются как  форма, отвечающая современным требованиям  внешней среды. Вместе с тем эффективность  сетевых организаций нередко  снижается из-за ошибок руководителей  при разработке организационных  структур и в процессе управления ими.

Развитие сетевой организации  происходило следующим образом. Новые организационные формы  возникали в ответ на необходимость  преодоления недостатков старых форм, которые уже не отвечали требованиям  внешней среды. Руководители начинали экспериментировать с новыми подходами, вели поиск более эффективных  форм распределения ресурсов и координации  деятельности. Выявилось и то, что  чем шире применяется новая форма, тем больше возможностей для её неправильного  использования. Проектирование новых  структур, не учитывающее текущие  недочёты в организации, приводит к  тому, что новая форма теряет свою жизнеспособность.

 

 

 

 

 

 

 

 

І. Сущность и эволюция сетевых организаций

 

Функциональная организация, появившаяся в конце XΙX столетии, активно развивалась в начале XX века. Она позволяла многим фирмам достигать необходимых размеров и эффективности, отвечать на потребности  растущего внутреннего рынка.

Дивизиональная организация появилась вскоре после первой мировой войны и быстро распространилась в 1940–50-х годах. Для неё характерно, что отдельные марки и модели продукции ориентированы на различные рынки, дифференцированные в основном по целям. Продуктовые подразделения работают как почти автономные компании, производя продукцию для своих клиентов, а корпоративное руководство осуществляет функции финансового инвестора и органа, ориентирующего подразделения на новые целевые рынки.

Матричная организация возникла в 1960–70-х годах и сочетала в  себе элементы функциональной и дивизиональной форм. Она была создана в интересах эффективного использования специалистов, инженеров и учёных при адаптировании широкого спектра новых продуктов к потребностям рынка. При этом технический персонал, специалисты перемещаются из функциональных подразделений в продуктовые или проектные группы, из одной команды в другую. Многие современные матричные организации ещё более сложны, сочетают глобальные продуктовые подразделения с ориентированными на определённые регионы маркетинговыми группами.

Развитие сетевых организаций  началось в 1980-х годах, когда международная  конкуренция и быстрые технологические  изменения вызвали масштабную реструктуризацию во всех отраслях. В рамках общей  тенденции к дезинтеграции руководители экспериментировали с различными организационными структурами. Вместо того чтобы использовать оперативные календарные планы  и передачу информации о ценах  для координации деятельности внутренних подразделений, они обратились к  контрактам и другим соглашениям  для объединения внешних компонентов  в различные типы сетевых структур. В качестве примеров действующих  сетевых организаций можно назвать  следующие.

1. Сетевая организация при осуществлении крупных проектов. В этих формах работа организуется вокруг специфических проектов и предполагает создание временных коллективов квалифицированных работников разнообразного профиля (например, строительные и промышленные проекты, издательское дело или создание фильмов).

2. Сетевая организация в районах («долинах») с малыми производственными фирмами. Эти формы связей охватывают, например, северные итальянские промышленные районы (включая текстильные компании, такие, как «Бенеттон») или фирмы по производству полупроводников в Силиконовой долине (США).

3. Ведущие крупные производственные фирмы, рассредоточенные географически и объединённые в единую систему. Эти формы включают хорошо известные азиатские «keiretsu» (коммерческие объединения) и кооперационные связи между главными сборочными компаниями и разнообразными мелкими поставщиками (например, «Вольво», в Швеции).

4. Стратегические союзы. Союзы этого вида распространены среди всех типов компаний, но особенно среди крупных фирм, стремящихся обеспечить себе конкурентоспособные преимущества в глобальном масштабе.

Некоторые сети объединяют поставщиков, производителей и органы по реализации продукции, между которыми устанавливаются долгосрочные стабильные отношения. Другие сети гораздо более  динамичны, компоненты ценностной цепи соединяются на контрактной основе в интересах реализации проекта  или производства продукции, а затем  распадаются, чтобы стать частью новой ценностной цепи для следующего предпринимательского проекта. Поскольку  любые функции реализуются на контрактной основе, то можно легко  заменить поставщиков, вследствие чего у компании с сетевой структурой снижаются издержки.

Сетевые организации отличаются от организаций других типов рядом  признаков. Во-первых, фирмы, использующие старые организационные структуры, предпочитают располагать всеми  ресурсами, необходимыми для производства определённой продукции или услуг. В противоположность этому многие сетевые организации используют общие активы нескольких фирм, расположенные  в различных звеньях ценностной цепи.

Во-вторых, сетевые организации  больше полагаются на рыночные механизмы, чем на административные формы управления потоками ресурсов. Однако эти механизмы  – не просто взаимоотношения независимых  хозяйствующих субъектов. На самом  деле различные компоненты сети обмениваются информацией, кооперируются друг с  другом, поставляют продукцию для  того, чтобы удерживать определённое место в ценностной цепи.

В-третьих, хотя подрядные  сетевые организации были частным  явлением, многие недавно разработанные  сети предполагают более действенную  и заинтересованную роль участников совместных проектов. Как показывает опыт, такое добровольное активное поведение участников не только улучшает конечные результаты, но и способствует выполнению контрактных обязательств.

В-четвёртых, в ряде отраслей, число которых постоянно растёт (включая компьютерную, полупроводниковую, автомобильную и др.), сети представляют собой объединение организаций, основанное на кооперации и взаимном владении акциями участников группы – производителей, поставщиков, торговых и финансовых компаний.

Хотя сетевые организации  обладают чертами, отличающими их от других организационных форм, стабильные, динамичные и внутренние сети включают в себя элементы разных организационных  структур как базовых составляющих новых форм. Например, функционально  организованная фирма может вступить в союз с определёнными дистрибьюторами  или продавцами продукции, чтобы  сосредоточиться только на той деятельности, для которой у неё имеются  необходимое оборудование и техническое  оснащение. Результатом этих изменений  может стать стабильная сетевая  организация: фирма-ядро объединяется с ограниченным числом тщательно  отобранных партнёров. Напротив, крупная  матричная многонациональная организация, состоящая из различных проектных, производственных и торговых единиц, может решить заменить централизованное ценообразование отношениями купли-продажи  между своими подразделениями со свободным установлением цен. Результатом  станет тип сети, называемый «внутренним  рынком». Наконец, в некоторых отраслях быстрые технологические и рыночные изменения могут побудить дивизиональные организационные структуры перейти к форме динамичной многоструктурной сети проектантов, поставщиков, производителей и продавцов, которые владеют активами. Это оказалось наиболее характерным в последние два десятилетия для издательских фирм.

В итоге сетевая организация  включает в себя элементы специализации  функциональной формы, автономность дивизиональной структуры и возможность переброски ресурсов, характерную для матричной организации. Сопоставление разных моделей организации проведено в табл. 1.

 Однако сетевая организация  сама по себе имеет ряд ограничений.  Чтобы понять реальные и потенциальные  слабые стороны сети, целесообразно  рассмотреть причины присущих  ей недостатков. Тем более что  сходные процессы и противоречия  наблюдались у всех предшествующих  организационных форм. Широкий успех,  использование преимуществ каждой  новой формы сменялись выявлением  её недостатков в процессе  развития. Как свидетельствуют исследования, два типа типичных ошибок характерны для развития различных организационных форм:

– расширение формы за пределы её внутренних возможностей;

– появление таких модификаций, которые не соответствуют внутренней логике данного организационного образования.

Организационная форма может  эффективно работать только в определённых пределах. Когда логика формы нарушается, неизбежен провал. Рассмотрим более  детально характеристики каждого вида сетевой организации.

 

 

Таблица 1

Характеристика  свойств разных организаций

Ключевые факторы	модели
	Иерархия	Сетевая организация
Нормативная база	Служебные взаимоотношения	Договорные отношения
Средства связи	Стандартные	Использующие многообразные современные  технологии
Модель решения конфликтов	Административные приказы, контроль	Нормы взаимности
Степень гибкости	Низкая	Высокая
Обязательства сторон	Средний уровень обязательств	Высокий уровень обязательств
Атмосфера (климат) в организации	Формальная, бюрократическая	Предполагаемая открытость, взаимовыгодность
Предпочтения или выбор  участников	Подчинённость	Взаимозависимость

 

1. Стабильная сеть

 

Эта форма в своей основе близка к функциональной организации. Она разработана для обслуживания предсказуемого рынка путём объединения  специализированных ресурсов партнёров (подразделений фирмы) в соответствии с заданной продуктовой ценностной цепью. Однако в отличие от вертикально  интегрированной организации стабильная сеть замещает ряд компонентов фирмы, каждый из которых тесно связан с  её ядром конкретными соглашениями. Каждый компонент поддерживает свою конкурентоспособность посредством  обслуживания клиентов вне сети.

Наиболее распространённая угроза эффективности стабильной сети – это требование полной утилизации её ресурсов в интересах центра фирмы. В этом случае цены, качество продукции  и технические параметры организации  не совершенствуются путём рыночной конкуренции. Это может выразиться в неспособности поставщиков  конкурировать на рынке, а центра фирмы – использовать их потенциал  в полной мере (табл. 2). В интересах  максимизации эффекта и центр  фирмы, и его постоянные параметры  должны рассматривать пределы своей  взаимозависимости.

Стабильная сеть также  может быть нарушена непродуманными модификациями. Некоторые центральные  фирмы пытаются установить все условия работы в цепи для поставщиков. Излишнее вмешательство в процесс поставки и распределения со стороны центральной фирмы может отвергаться другими. В то же время если добровольность в цепи не соблюдается, то подавляется творческое начало. И в результате фирма-центр превращает организацию в вертикально интегрированную функциональную систему.