Основные принципы сетевых организаций

Таблица 2

Основные  характеристики сетевых организаций

2. Внутренняя сеть

Логика внутренней сети, или внутреннего рынка, требует  создания рыночной экономики внутри фирмы. В ней организационные  единицы продают и покупают товары или услуги друг у друга по ценам, установившимся на рынке. Очевидно, что  если внутренние операции отражают рыночные цены, различные компоненты должны иметь постоянную возможность оценивать  качество товаров и их цены путём  купли-продажи вне фирмы. Цель внутренней сети, как и её предшественника  – матричной формы, состоит в  получении конкурентных преимуществ  путём предоставления широкой предпринимательской  свободы подразделениям фирм, нацеленным на конечный результат. Но как и матричная структура, внутренняя сеть может быть нарушена факторами, которые перегружают её рыночные механизмы, и модификациями, ведущими к разбалансированности взаимоотношений между покупателями и продавцами.

Внутренние сети могут  испытывать большие трудности из-за их чрезмерного расширения, но ещё  в большей степени – из-за неправильно  ориентированной модификации. Наиболее частая ошибка руководителей организации  – это вмешательство в потоки ресурсов или определение цен  по операциям. Руководители могут также  усматривать выгоду в том, чтобы  внутренние структурные единицы  осуществляли закупку у вновь  созданного подразделения, даже если его  цены несколько выше, чем на рынке. Но способ, с помощью которого они  решают подобные вопросы, является определяющим в оценке жизнеспособности сети. Руководители должны создавать стимулы и направлять деятельность структурных единиц, показывая  преимущества рыночных методов получения  прибыли. Несмотря на возникающие проблемы, движение от централизованно планируемых  иерархических структур к структурам «внутреннего рынка» набирает силу.

3. Динамическая  сеть

Данный тип сети связан с дивизиональной формой организации, которая делает акцент на адаптивности путём ориентации независимых подразделений на отдельные, но связанные рынки. Централизованная оценка результатов и местная оперативная автономия сочетаются с динамичной сетью, где независимые формы объединяются для однократного производства товара или услуг. Для того чтобы реализовать потенциал динамичной сети, необходимо множество фирм (или подразделений фирм), действующих в одной цепи, готовых объединиться для выполнения определённой задачи, а затем разойтись, чтобы стать частью другого временного союза.

Наличие множества возможных  партнёров, желающих применить свои умения и ресурсы для достижения общей цели динамичной сети, является не только залогом успеха, но и источником потенциальных проблем. Фирмам приходится осваивать достаточно широкий сегмент  в ценностной цепи, чтобы справиться с задачей тестирования и защиты своего вклада в общий проект. Проектанту необходимо поддерживать свою способность  строить прототипы, производителю  – экспериментировать с новыми технологиями и т. д. Фирмы, у которых основа вклада либо слишком узка, либо нечётко  определена, на рынке легко опережаются  конкурентами.

Следовательно, фирмы с  чётко отчерчённой  компетентной позицией в ценностной цепи, поддерживаемой постоянными инвестициями в технологии и развитие персонала, могут претендовать на взаимодействие с партнёрами сети. Тем не менее для них существует постоянный соблазн снизить уровень своей компетентности. Они могут пытаться повысить уровень своей безопасности за счёт упования на юридическое оформление контрактов, предпочтительные отношения с определёнными партнёрами и т. д.

Каждое усилие (выход на новые рынки, внедрение технологических  новшеств, введение системы стандартов) направлено на то, чтобы предоставить вновь образованным структурам конкурентные преимущества. Такие модификации  могут стать на пути эффективного развития динамичной сети, её способности  эффективно распределять ресурсы и  персонал, объединяя и разъединяя их с минимальными затратами и  минимальной потерей оперативного времени. Каждая фирма (подразделение) должна поддерживать собственную компетентность и противостоять факторам, угрожающим деятельности сети.

4. Связи в сетевой  организации

Возможность того, что фирмы, внедряющие сетевые структуры, повысят  способность к самообновлению, вытекает из двух отличительных свойств сетевой  фирмы: характера взаимосвязей между  компонентами сети и добровольных рыночных отношений. Даже когда компонентами сети владеют сообща, структура организации  носит рыночный характер. Чётко определённые, нацеленные и структурированные  контракты управляют взаимосвязями  вместо заранее установленных внутренних правил, процедур и рутинных инструкций. В противоположность этому в  иерархических организациях каждое взаимодействие носит отпечаток административно регламентируемых ограничений. Поведение здесь управляют структурное звено организации или её руководитель в лице его должностного положения, а не результаты деятельности.

Рыночные связи структурируются  адекватно условиям функционирования организации. Они более предпочтительны  по сравнению с чисто иерархическими механизмами, которые порождают  множество ограничений. Рыночные отношения  внутри организации нацеливают каждого  партнёра на достижение определённых, точно измеренных результатов. Однако это не означает, что требуются  сложные, юридически оформленные или  слишком формальные контракты. Контракт может быть очень простым, предусматривая сроки проекта и его стоимость. В начале каждого крупного проекта  определяются и разделяются обязанности, создаётся механизм эффективных  рабочих отношений и разрешений споров.

Наиболее важно, сто отношения  в сети не диктуются какой-либо одной  стороной. В действительности главное, позитивное, что есть в сетевой  структуре, – это отношения добровольности. Конечно, может случиться, что партнёры не свободны в выходе из этой сети отношений, даже если они представляются им несправедливыми. Тогда возможно вмешательство корпоративных  руководителей в операции «внутреннего рынка». Положительные черты сетевой  организации могут помочь руководителям  в адаптации к новой среде  в соответствии с принципами организации  каждой фирмы. Любые изменения, которые  ограничивают отношения добровольности, становятся потенциальной угрозой  для эффективности всей сети.

Исследования подтверждают, что организации, особенно большие  и сложные, испытывают затруднения, приспосабливаясь к изменениям внешней  среды. Адаптация к изменениям на рынке и в технологии невозможна в рамках старой организации, без  рассмотрения направлений преобразования системы, без принятия организационных  мер, обеспечивающих стабильность деятельности в новых условиях. Организационные  формы, особенно сетевые, должны противостоять  провалам в деятельности предприятий  и неспособности их руководителей  справиться с новыми задачами. По своей  природе сетевые организации  всегда находятся в процессе обновления, а их основные элементы – в состоянии  корректировки в соответствии с  изменениями рынка, технологий и  других факторов внешней среды. Процесс  адаптации, ориентированный на результаты, должен помочь руководителям углубить понимание современных способов достижения целей организации в  изменяющейся обстановке. Изучение сетевых  организаций и принципов их деятельности должно внести вклад в лучшее понимание причин неудач предприятий всех организационных форм.

5. Сетевая организация на примере крупнейшего книжного магазина “Amazon.com”

1. История создания  компании

Amazon.com – крупнейший книжный  магазин. Это компания, которая  изменила саму суть торговли, придав популярность продажам  через сеть Интернет. В настоящий  момент ее рыночная капитализация  оценивается в 28,9 млрд. долларов, а количество работников насчитывает  20 700 человек.

Основатель Amazon – Джеффри Безос, бывший финансовый менеджер с Уолл-Стрит. В апреле 1994 года он, листая страницы Интернета, сталкивается со следующими данными: количество пользователей Интернета каждый месяц возрастает на 2300 %. Многих такая информация могла поразить, но не подвигнуть к действию. Безос же, обнаружив такой статистический факт, почувствовал себя просто обязанным что-то предпринять. Он был буквально вынужден немедленно перейти к действию, а иначе жалел бы об этом всю оставшуюся жизнь. Мысль о том, что при таких темпах роста имеет значение каждая секунда, не давала ему покоя. В интервью одному репортеру Безос говорил: «Я решил, что когда мне будет восемьдесят, я не пожалею, что оставил престижную работу и не упустил такой шанс».

У него возникла идея организовать торговлю книгами через Интернет. Возможно, в какой-то мере на него повлияла жена. Она была писательницей. Как  бы то ни было, но в то время Интернет стремительно набирал популярность. Он еще не был массовым явлением, но было понятно, что скоро это  должно произойти.

В течение двух месяцев  Безос изучал возможности организации торговли через Интернет, затем он оставил свою работу в фирме D. E. Show & C°, упаковал вещи и вместе с женой отправился в западном направлении, по словам хорошо осведомленных людей, не имея представления, куда точно он едет. Сначала Безос определил 20 наименований товаров, которыми можно торговать через Интернет, после этого тщательно изучил рынок пяти основных – книг, дисков, видеокассет, дискет и жестких дисков (интересно отметить, что все эти товары теперь доступны либо напрямую, либо косвенно на его сайте). Предметом наибольшего беспокойства для Безоса был размер смежных рынков. Другим немаловажным фактором являлась цена. Он стремился найти недорогой товар, чтобы развеять страх потребителей по поводу существовавшего в то время предубеждения против сетевой торговли. Товар также должен был обладать достаточным разнообразием. В результате его выбор пал на книжную продукцию по следующим причинам:

• Книжный рынок –  это 82‑миллиардная прибыль.

• Книги – недорогой  товар.

• Количество различных  наименований внутри товарной группы достигает трех миллионов.

И все же Безос до сих пор не знал, где он осядет. У него было четыре варианта: Портланд в штате Орегон, Лейк Тахоу в Неваде, Боулдер в Колорадо и Сиэтл в Вашингтоне. Безос хотел поселиться в штате, где не существовало бы административного налога, где были бы квалифицированные кадры и где бы имелась развитая сеть книготорговли. Итак, направившись со всем семейством дальше на запад, Безос отправил все свои вещи отдельно в грузовике и договорился с водителем, чтобы тот позвонил ему на мобильный телефон для дальнейших указаний. Проехав полстраны, Безос выбрал Сиэтл, где располагалась дистрибьюторская книжная сеть Ingram, распространявшая 60 % книжной продукции.

В пути мобильный телефон  использовался также и для  размещения начального капитала и поиска вице ‑ президента новой компании. Таково начало основания Amazon.

Поселившись в Сиэтле, Безос и три его компаньона установили в гараже компьютеры и принялись за разработку программы, которая и должна была явиться основой компании. Какое-то время потребовалось и для того, чтобы собрать необходимые средства. Безос вспоминал, что он и его коллеги часто проводили время за обсуждением этих вопросов в кафе компании Barnes & Noble, которая, по иронии судьбы, впоследствии стала основным конкурентом Amazon на книжном рынке.

В июне 1995 года появилась  на свет сетевая компания по продаже  книг Amazon.com. Безосу сначала нравилось имя Кадабра (сокращение от «абракадабра»), но из-за сходства этого слова с английским cadaver, что в переводе означает «труп», название пришлось заменить. Сайт должен был быть назван «Абра», как бы намекая на алфавитный указатель в поисковой системе. Всего перед запуском сайта в Сети было потрачено около трех месяцев на поиск подходящего названия, причем имя должно было начинаться с буквы «а», чтобы сайт стоял в начале поиска. Организаторы компании хотели подобрать такое имя на «а», которое было бы коротким, запоминающимся и отражающим суть сайта и его гигантский объем. И компанию назвали Amazon. Сознавая, насколько важна в деле, особенно в сетевом бизнесе, символика, Безос намеренно решил дать своему детищу имя самой большой в мире реки, заявляя журналистам, что, подобно Амазонке, его компания станет тоже самой большой в своей области.

Однако, несмотря на столь  громкое имя, первые несколько недель Безосу самому на своем джипе пришлось выполнять погрузку и отправку книг на почту.

Подъем Amazon начался вместе с подъемом других многочисленных Интернет - компаний. Однако в стратегии компании Безоса сразу же было одно важное отличие – он понимал, как будет зарабатывать, и не собирался делать все, чтобы заработать как можно больше в кратчайшие сроки. У Amazon.com была долгосрочная стратегия, и Джеффри Безоса интересовала именно долгосрочная перспектива, а не быстрый рост. При этом, как и другие Интернет - компании, Amazon рос очень быстро.