Особенности жестких иерархических структур управления

Линейно-штабная организационная  структура представляет собой линейно-функциональную структуру управления, дополненную штабным органом.

Штабные структуры создаются  в следующих случаях:

1. Ликвидация последствий или предотвращение стихийных бедствий, аварий, катастроф. Например, штаб по ликвидации последствий наводнения, штаб гражданской обороны;
2. Освоение новой продукции, новой технологии, не традиционной для данного предприятия. Так, во время Великой Отечественной войны для организации производства танков на тракторных заводах были образованы штабные подразделения;
3. Решение внезапно возникшей неординарной задачи, например, связанной с агрессивным поведением конкурентов на рынке и необходимостью разработки ответной реакции.

Штабное подразделение  может носить как временный, так  и постоянный характер и выполнять  консультационную роль при постановке и реализации конкретной проблемы, задачи.

При создании штаба для  ведения консультационной деятельности, как на временной, так и постоянной основе, как правило, их полномочия существенно ограничены.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3 Преимущества  и недостатки жестких иерархических  структур управления

 

3.1 Положительные характеристики жестких иерархических структур

 

Преимущества функциональной структуры управления:

1. Более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников.
2. Освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем.
3. Возможность привлечения консультантов и экспертов.

Преимущества продуктовой структуры управления:

1. Каждому конкретному продукту уделяется одинаковое максимальное внимание.
2. Четкое разграничение ответственности и полномочий.
3. Высокие возможности контроля и управления затратами.
4. Гибкость и быстрая реакция на изменения условий внешней среды.
5. Отсутствие путаницы и «прозрачность» для конкретных руководителей подразделений.

Преимущества региональной структуры управления:

1. Самостоятельность региональных подразделений.
2. Освобождение высших руководителей фирмы от оперативных и рутинных решений.
3. Снижение конфликтных ситуаций вследствие единства целей в региональном отделении.
4. Быстрая реакция на изменения локального рынка.

Преимущества структуры, ориентированной на потребителя:

1. Каждому конкретному покупателю уделяется одинаковое максимальное внимание.
2. Четкое разграничение ответственности и полномочий.
3. Гибкость и быстрая реакция на изменения условий внешней среды.

Линейная организационная  структура основывается на принципе единства распределения поручений, согласно которому право отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция. Соблюдение этого принципа должно обеспечивать единство управления. Такая организационная структура образуется в результате построения аппарата управления из взаимоподчинённых органов в виде иерархической лестницы, т.е. каждый подчинённый имеет одного руководителя, а руководитель имеет несколько подчинённых. Два руководителя не могут непосредственно связываться друг с другом, они должны это сделать через ближайшую вышестоящую инстанцию. Такую структуру часто называют однолинейной.

Преимуществами такой структуры можно назвать:

1. Простое построение;
2. Однозначное ограничение задач, компетенции, ответственности;
3. Жесткое руководство органами управления;
4. Оперативность и точность управленческих решений;
5. Единство и четкость распорядительства;
6. Согласованность действий исполнителей;
7. Простота управления;
8. Четко выраженная ответственность;
9. Личная ответственность руководителя [6, C. 85].

Простейшая двухуровневая «плоская» вертикальная структура, как наиболее гибкая, адекватно реагирующая на изменения ситуации, и до настоящего времени остается весьма распространенной среди российских производственных управленческих структур. В таких системах информация менее подвержена искажениям, так как информационные каналы короче и ее трансформация при переходе с одного уровня управления на другой минимальна.

Преимущества:

1. Простые коммуникации;
2. Децентрализация в управлении;
3. Менее формальные связи между руководителями и подчиненными;
4. Более легкое установление горизонтальных связей, необходимых для координации выполнения нечетко определенных задач;
5. Меньшее проявление местничества и эгоизма подразделений;
6. У менеджеров больше возможностей проявить себя.

Высокая структура отличается большим числом уровней (координаторов) по отношению к числу работников. В высокой структуре акцент на вертикальные коммуникации сильнее просто потому, что на каждого руководителя приходится меньше подчиненных. В результате для достижения горизонтальной координации, при прочих равных условиях, требуется больше коммуникаций вверх и вниз по линии руководства.

Предпочтительность плоских  структур зависит от того, может  ли быть достигнут необходимый уровень  координации и контроля. Как правило:

1. Чем больше взаимосвязана деятельность подчиненных, тем больше потребность в координации и, следовательно, в высокой структуре, так как детализированная координация требует большего числа координаторов по отношению к числу служащих.
2. Чем выше неопределенность решаемых задач, тем более плоской должна быть организационная структура, так как специализация, присущая многоуровневым структурам, предполагает определенность задач. В плоской структуре легче установить горизонтальные связи, необходимые для достижения такой координации, когда выполнение нечетко определенной задачи требует объединения индивидуальных усилий в процессе ее выполнения.
3. Когда задачи очень сложны, многоуровневая структура позволяет координаторам совершенствоваться в их выполнении [10].

Достоинства линейно-штабной структуры.

1. Эффективное использование производственного и управленческого потенциала для решения экстремальных задач.
2. Оперативность решений.

Дальнейшая судьба штабного органа может складываться по-разному, в зависимости от обстоятельств. Так, по окончании ликвидации последствий стихийного бедствия он распускается. При освоении же новой продукции штаб вместе с соответствующими структурами может выделиться в самостоятельное подразделение, фирму [9, С.41].

 

3.2 Отрицательные  качества жестких структур управления

 

Недостатки функциональной структуры управления:

1. Отсутствие тесных взаимосвязей между производственными отделениями.
2. Недостаточно четка ответственность, т. к. готовящий решение, как правило, не участвует в его реализации.
3. Чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, а именно: подчинение по иерархии управления, т. е. тенденция к чрезмерной централизации.

Недостатки продуктовой  структуры управления:

1. Возникающая возможность дублирования ответственности
2. Дублирование производственных и иных функций
3. Чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделений

Недостатки региональной структуры управления:

1. Трудности передачи технической информации заграничными дочерними компаниями.
2. Сложная координация деятельности по стране и по продукту в отдельности.
3. Возникающая возможность дублирования ответственности в отдельных регионах.

Недостатки структуры, ориентированной на потребителя:

1. Возникающая возможность дублирования ответственности
2. Дублирование производственных и иных функций

Недостатки линейной структуры управления:

1. Затруднительные связи между инстанциями;
2. Концентрация власти в управляющей верхушке;
3. Сильная загрузка средних уровней управления;
4. Высокие требования к руководителю;
5. Отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений.

Линейная структура  управления используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.

Недостатки плоской  структуры управления:

1. Перегрузка менеджеров;
2. Затрудненный контроль деятельности подчиненных;
3. Усложненный общий процесс координации деятельности подразделений.

Недостатки многоуровневой структуры управления:

1. Искажение и ослабление власти, так как распоряжения и информация передаются, намеренно или нет, в искаженном виде.
2. С каждым дополнительным уровнем становится все труднее добиться единства руководства и взаимного понимания.
3. Каждый дополнительный уровень искажает цели и направленность внимания.
4. Каждое звено в цепи создает дополнительное напряжение и становится еще одним источником инерции, трений и бездействия.
5. Помимо того, каждый дополнительный уровень - это особенно характерно для большого бизнеса - увеличивает трудности подготовки новых менеджеров, во-первых, увеличивая время, необходимое им, чтобы подняться наверх, во-вторых, превращая людей, поднимающихся по лестнице власти, скорее в штабных работников, чем в менеджеров.
6. Рост числа уровней - серьезная проблема для любого предприятия, независимо от его организации. Уровни, подобно годовым кольцам дерева, растут со временем сами по себе. Это скрытый процесс, который нельзя полностью предотвратить.

Недостатки линейно-штабной  структуры:

1. Нарушение принципа единоначалия;
2. Сложность согласования производственных заданий и программ штаба;
3. Возникновение в коллективе социально-психологических проблем;
4. Преобладание организационно-распорядительных методов управления над экономическими [10].

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Вывод

 

Под структурой управления предприятием понимается состав и соподчиненность  его управленческих звеньев, выполняющих  определенные функции управления производством. На структуру управления влияет значительное число факторов, к важнейшим из которых относится: отраслевая принадлежность предприятия, масштаб и номенклатура производства, особенности применяемых технологических процессов, уровень специализации, кооперирования и комбинирования предприятия. От степени рациональности структуры управления в значительной степени зависит уровень технико-экономических показателей производства. Правильно построенная структура управления предприятием создает предпосылки высокой оперативности управления, согласованной работы всех структурных его подразделений.

Однако ни одна из перечисленных  структур управления в чистом виде не применяется, за исключением линейной, и то лишь на малом предприятии. На подавляющем большинстве предприятий используется смешанный тип управления. В одних случаях - это простое сочетание перечисленных четырех форм, когда в нижнем звене - на уровне бригады - применяется линейная, в среднем - на уровне цеха - функциональная. Чаще, однако, встречается синтез различных форм, когда они действуют солидарно на всех уровнях хозяйственной иерархии.

Если организация небольшая  и производит какой-то один вид продукции, то на начальном этапе жизни она  чаще всего формирует централизованную функциональную структуру: высший уровень руководства в ней представлен, как правило, учредителем, которому непосредственно подчиняется и производство, и наиболее важные функциональные звенья, например продажи и финансы.

По мере роста организации в  ней усиливаются процессы разделения функций и работ. Это приводит к образованию новых подразделений и служб и означает переход к более сложной структуре управления. В ней появляются новые подразделения и службы, которые выполняют более узкий и целенаправленный вид работ. Им делегируются некоторые полномочия по принятию оперативных решений и одновременно усиливается контроль за их деятельностью путем установления правил, процедур, инструкций, нормативов. По мере увеличения объемов и разнообразия выпускаемой продукции средние и крупные компании начинают активно менять свои структуры, создавая относительно самостоятельные подразделения, специализирующиеся на определенных видах продукции, рынках или регионах.