Понятие структуры управления организацией. Виды организационных структур

 Функции и характеристики контроля реализации решений 
1.1. Контроль как функция управления в организационных системах 
Контроль – это функция управления, устанавливающая степень соответствия принятых решений фактическому состоянию системы, выявляющая отклонения и их причины. Необходимость контроля очевидна, практика свидетельствует о том, что даже качественно разработанные решения оказываются невыполненными из-за отсутствия отлаженной системы контроля. 
 
Процесс контроля – это деятельность субъектов контроля, направленная на выполнение принятых решений путем реализации определенных задач, методов. Его характеризуют три составляющие[1]: 
 
- содержательная, т.е. что выполняется в процессе контроля, 
 
- организационная, т.е. кем и в какой последовательности осуществляется 
 
контроль, 
 
- технологическая, т.е. как контроль осуществляется. 
 
Цель контроля – обеспечение единства решения и исполнения, предупреждение ошибок и недоработок, отклонений.  
 
Содержание контроля проявляется в выполняемых им функциях. Диагностическая функция контроля состоит в выявлении фактического состояния по выполнению принятия решения. Ориентирующая функция контроля направлена на указание ориентиров, т.е. тех вопросов, которые в данный момент заслуживают внимания. Стимулирующая функция проявляется в выявлении и вовлечении «в работу» всех неиспользованных ресурсов, в первую очередь человеческого фактора. Корректирующая функция контроля заключается в уточнении сути самого решения в том случае, если изменилась обстановка. И наконец, одна из функций контроля – это авторский надзор, позволяющий проверить воплощение замысла. 
 
Контроль по упреждению разрабатывается на базе норм, стандартов, правил в процессе разработки решения.  
 
Контроль по упреждению применим в любой организации, его наличие характеризует высокий профессионализм управленческого труда.  
1.2. Типология контроля управленческих решений 
 
Для эффективной организации контроля разработаны признаки классификации и сформированы его виды. В зависимости от особенностей субъекта контроля он подразделяется на государственный, ведомственный, общественный. С учетом характера задач он может быть внешний и внутренний. По характеру взаимоотношений субъекта и объекта он может быть реальный и формальный[2].  
 
Если в основном ведется учет количественных показателей и его результаты где-нибудь фиксируются, то контрольная функция менеджмента несколько шире. Во-первых, может проводиться контроль количественных показателей и качественных требований, документов и других предметов труда; во-вторых, он может осуществляться в различные периоды. 
 
Контроль можно классифицировать по следующим признакам: 
 
а)  стадия жизненного цикла товара — контроль на стадиях стратегического маркетинга, НИОКР, ОТПП, производства, подготовки объекта к эксплуатации, технического обслуживания и ремонта; 
 
б)  объект контроля - предмет труда, средства производства, технология, организация процессов, условия труда, труд, окружающая природная среда, параметры инфраструктуры региона, документы, информация; 
 
в)  стадия производственного процесса — входной, операционный контроль, контроль готовой продукции, ее транспортировки и хранения; 
 
г)  исполнитель — самоконтроль, контроль со стороны менеджера, контрольного мастера, отдела технического контроля, инспекционный, государственный и международный контроль; 
 
д)   возможность дальнейшего использования объекта контроля — разрушающий и неразрушающийконтроль; 
 
с) принимаемое решение - активный (предупреждающий) и пассивный (по отклонениям) контроль; 
 
ж) степень охвата объекта контролем - сплошной и выборочный контроль; 
 
з) режим контроля - усиленный (ускоренный) и нормальный контроль; 
 
и) степень механизации - ручной, механизированный, автоматизированный и автоматический контроль; 
 
к) время контроля - предварительный, текущий и заключительный контроль; 
 
л) способ получения и обработки информации — расчетно-аналитический, статистический и регистрационный контроль; 
 
м) периодичность выполнения контрольных операций — непрерывный и периодический контроль. 
1.3. Этапы контроля и мотивация реализации управленческих решений 
Обеспечение эффективной деятельности организации предполагает непрерывный контроль за ходом реализации принятых планом действий. 
 
Современные управленческие технологии, использующие компьютерное сопровождение. Дают возможность одновременно отслеживать ход реализации значительного числа мероприятий в области маркетинга, производства, поставок и т.д. 
 
Непрерывно действующий либо с интервалами, диктуемыми характером запланированных  мероприятий, мониторинг позволяет своевременно фиксировать наметившиеся отклонения в ходе реализации плана.  
 
Причиной необходимости корректировки плана может стать и изменившийся прогноз развития ситуации[3]. 
 
Изменение условий реализации управленческих решений, особенно при наличии анализа чувствительности к наметившимся изменениям, должны быть проанализированы с целью определения наиболее вероятных изменений, которые они могут вызвать при реализации намеченного плана. 
 
Результатом такого анализа должна стать адекватная корректировка плана управляющих воздействий, обеспечивающая наименьшее отклонение от поставленных целей, а при более благоприятном развитии ситуации и более полное достижение целей. 
 
В зависимости от цикла разработки и реализации решения контроль может быть предварительный, текущий и заключительный. 
 
Предварительный контроль осуществляется до начала выполнения решения. Его главная задача – установить, верно ли определены цели и выбрана стратегия. На этом этапе разрабатываются и корректируются критерии оценки решения, идет отладка методики последующего вида контроля – текущего. Неудачно разработанная система контроля может ориентировать исполнителей не на выполнение поставленных целей, а на удовлетворение требований контроля, что очень опасно для функционирования организации. 
 
Текущий контроль осуществляется в процессе разработки и реализации решения. Он включает необходимые измерения, взвешивания, оценку. В разовом порядке используется фильтрующий вид текущего контроля, когда из-за резких отклонений реализация решения приостанавливается. Процесс текущего контроля для повышения его гибкости, точности и объективности необходимо осуществлять с привлечением ПК. Сам процесс включает в себя следующие четыре стадии: 
 
- установление норм функционирования, 
 
- сбор данных о фактических результатах, 
 
- сравнение и оценка фактического и ожидаемого результата, 
 
- разработка и реализация корректирующих действий. 
 
Стадии выполнения контроля требуют соблюдения основных принципов его поведения: систематичности, гласности, массовости, своевременности, экономичности. Выполнение контрольных функций должно поручаться компетентному специалисту, не связанному с подконтрольным подразделением едиными материальными интересами. 
 
Контроль выполняет важную роль в обеспечении выполнения принятого решения, в том числе как фактор социально-психологического характера, как для проверяющего, так и для проверяемого. Здесь часто сказывается отсутствие гражданского мужества сказать правду о провале решения, недостатке профессионализма проверяющего, излишняя доверчивость, поверхностные наблюдения, боязнь человека обидеть, унизить и др. Отдав распоряжение, руководитель может не получить объективной обратной связи из-за субъективизма исполнителя по оценке фактического состояния дел. Поэтому контроль надо осуществлять только по мере необходимости. 
 
Заключительный контроль имеет три важные функции:  
 
а) создание или пополнение базы данных по реализованным решениям на ПК;  
 
б) формирование статистики деятельности организации для принятия решения в экспертных ситуациях;  
 
в) выявление инновационных апробированных технологий.  
 
Развитие теории и практики привело к появлению нового направления в менеджменте – контроллинга, объектом которого становятся и управленческие решения. 
 
Предметы контроля по подсистемам системы менеджмента указаны в табл. 1.1[4]. 
 
Таблица  1.1 
 
Предметы контроля по подсистемам системы менеджмента

 
 
 
По первым двум подсистемам (пункты 1 и 2) контроль должен осуществлять лично высший руководитель фирмы, так как от обоснованности и реализации этих подсистем зависит эффективность системы менеджмента в целом. Общий контроль по остальным подсистемам высший руководитель может поручить своим заместителям, службе системы менеджмента либо другим подразделениям. 
 
Приведенные в табл. 1.1. предметы контроля по подсистемам даны укрупнено. На следующем этапе структуризации, в зависимости от размера и структуры фирмы, особенностей выпускаемых товаров и других факторов, по каждому предмету руководитель подсистемы (ответственные исполнители) должен строить подробные планы контроля по следующей форме (табл. 3.5). 
 
Нормативы контроля устанавливаются на стадии планирования. Они должны быть обоснованными и выполнимыми, иметь некоторый резерв, "буферный" запас. При составлении плана контроля ранее установленные нормативы могут быть скорректированы, так как на этой стадии управления имеется больше информации, чем на стадии планирования. Методы измерения фактических значений нормативов контроля должны быть максимально автоматизированными, обеспечивающими оперативность и однозначность получаемых значений[5]. 
 
Реализованный план управленческих воздействий или его фрагмент, представляющий интерес, должны быть подвергнуты тщательному анализу с целью оценки эффективности принятых управленческих решений и их реализации. 
 
Такой анализ должен определить: 
 
-     слабые и сильные места принятых решений и планов их реализации; 
 
-     дополнительные возможности и перспективы, открывающиеся в результате происшедших изменений; 
 
-     дополнительные риски, которым может быть подвергнуто достижение намеченных целей. 
 
Таким образом, эффективный управляющий должен сделать соответствующие выводы и учесть их при принятии следующих решений. Безусловно, лучше учиться не на собственных ошибках. Но если собственные ошибки уже сделаны, то не научиться на них, не сделать соответствующих выводов вдвойне неразумно. 
 
Если результаты контроля реализации управленческих решений заставляют серьезно задуматься о возможном развитии ситуации и возникают сомнения в правильности поставленных целей, то возможно переосмысление и изменение стратегии организации. 
 
 
2. Современные способы контроля управленческих решений 
2.1. Система стандартов и нормативов в практике контроля  
Основными составляющими процесса контроля являются выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов, осуществление корректирующих действий. 
 
Стандарты — это конкретные цели, степень достижения которых может быть измерена. Для каждой из таких целей и должны быть определены временные рамки их выполнения и критерии, позволяющие оценить степень их достижения при выполнении работы. 
 
Только четкие количественные показатели позволяют составить конкретные результаты работы, конкретные результаты принятых решений с запланированными. 
 
Конечно, не любая цель может быть выражена количественно, но, используя аппарат обследований и опросов, экспертных оценок, вербально-числовых шкал, можно посчитать инструментарий, позволяющий пусть в первом приближении, но количественно оценить степень достижения целей, не имеющей четкого количественного выражения. 
 
Заметим также, что для оценки степени достижения такого рода целей могут быть использованы косвенные количественные критерии. 
 
Так, например, для оценки степени удовлетворенности работой исполнителей может служить такой критерий, как процент сотрудников, уволившихся за год из организации. 
 
Отсутствие же возможности измерить результат решения и выполненной работы делает невозможным реальное осуществление контроля. 
 
Измеримость степени достижения цели позволяет определить, выполнены ли установленные стандарты, т. е. реализовать вторую составляющую процесса контроля. 
 
На этой стадии также важно определить норму допустимого отклонения от стандарта, которая устанавливается с учетом масштаба и поэтому часто может выражаться в процентах и долях единицы. 
 
На этой стадии принимается решение о целесообразности корректировки принятых ранее решений. 
 
Основная задача контроля на этой стадии состоит в том, чтобы выявить действительно важные отклонения, а не мелочи, которые практически не оказывают влияния на достижение поставленных организацией целей. 
 
Естественно, что затраты на осуществление контроля не должны превышать полученного в результате осуществления и ни рольных мероприятий эффекта. 
 
Третья составляющая контроля  — принятие необходимых корректирующих решений. В зависимости от сопоставления результатов выполненной работы, принятого ранее решения со стандартом, если отклонения незначительны, можно ничего не предпринимать. 
 
Если отклонения превышают допустимую норму, то необходимы корректирующие действия. 
 
Однако может случиться, что изменившаяся ситуация при-< и пя управленческого решения потребует пересмотра принятых ранее стандартов и установленных норм. 
 
Эффективное функционирование системы контроля в современном управленческом контуре невозможно без использования современной вычислительной техники и современных систем поддержки и сопровождения процесса выработки и принятия управленческих решений. 
2.2. Основы построения контроллинга в организациях 
В последние годы крупными российскими компаниями большое внимание уделяется адаптации новейших концепций управления бизнесом, в числе которых контроллингу отводится первостепенная роль. Это обусловлено возрастающей сложностью технологических процессов, организационно-экономической структуры компании, ее масштабами и целым рядом других факторов. В связи с этим возрастает интенсивность и насыщенность информационных потоков, требующих систематизации, унификации для обеспечения эффективности процессов управления бизнесом. Исходя из главной, теоретической посылки о том, что контроллинг - это процесс управления управленческими намерениями и действиями в рамках всего предприятия он на сегодня представляет собой один из лучших систематизаторов масштабных потоков информации о движении экономической сферы в рамках крупных фирм с целью координации принимаемых управленческих решений. 
 
К числу основных сфер, на которые распространяется воздействие функций контроллинга, следует отнести: 
 
- финансовую сферу - управление движением преимущественно денежных потоков (финансовых, кредитных, налоговых, страховых, пенсионных и др.) с целью их сбалансированности во благо развития бизнеса; 
 
- сферу реального инвестирования (качественный рост внеоборотных активов); 
 
- сферу управления рыночной капитализацией бизнеса (рост стоимости котирующихся на биржах акций компании в расчете на одного владельца); 
 
- производственную сферу (закупки, материально-производственные запасы, технологизация процессов их переработки и хранения, складирование и сбыт готовых товарных продуктов); 
 
- сферу кадрового обеспечения (рост эффективности и оплаты труда, социальных гарантий, создание действенной системы мотиваций, расстановки кадров, их профессионально-техническая подготовка и переподготовка); 
 
- инновационную сферу (научные исследования, опытное производство, стендовые испытания и выставки, научная организация труда, модернизации основных средств и технологий). 
 
Постановка контроллингового процесса на практике в рамках любого обследуемого объекта (комплексного мероприятия, специфицированных действий и т.д.) должна включать шесть основных этапов: 
 
1. Определение объекта контроллинга. Это общее требование к построению любых видов контроллинга с позиций его целевой ориентации. Целевыми установками контроллинга являются управленческие решения по основным аспектам экономической и финансовой деятельности компании, ее бизнес-центров, с одной стороны, а, с другой стороны, это – нивелирование степени воздействия императивного фактора (налоги, пошлины и др.) 
 
2. Определение направления воздействия. Концепция целеориентированности контроллинга (выбор конкретных направлений процесса), применяемая ведущими зарубежными корпорациями, может быть адаптирована к условиям российских предприятий (табл. 2.1). 
 
Таблица 2.1 
 
Классификация направлений контроллингового процесса

 
   
 
Каждому из указанных в таблице направлений процессов контроллинга должна соответствовать определенная система подконтрольных объектов, содержание и периодичность функциональных действий. 
 
3.      Формирование системы подконтрольных приоритетов. Вся система корригатив в разрезе вида контроллинга, ранжируется по их значению для бюджетной тактики компании и ее перспектив. Первоначально в систему приоритетов первого уровня отбираются наиболее важные из них. Затем формируется система приоритетов второго уровня, показатели которого находятся в факторной связи с показателями приоритетов первого уровня. Аналогичным образом формируется система приоритетов третьего и последующих уровней. Такой системный подход к формированию приоритетов контроллинга облегчает процедуры последующего выяснения причин отклонений фактических величин от утвержденных в планах и содержащихся в пакете идеальных (желательных) конфигураций состояния всех бизнес-процессов. При формировании системы приоритетов следует учесть, что они могут иметь различный характер для отдельных центров ответственности (дивизионов или еще более мелких объектов контроллинга – мастерских, гаражей, представительских офисов и др.); для отдельных направлений бизнеса; для различных аспектов формирования и распределения прибыли, привлечения инвестиций. Однако всегда должна быть обеспечена как иерархическая сводимость всех контролируемых показателей контрольной среды, так и ее отдельных сегментов. 
 
Типичная система приоритетов контроллингового процесса может иметь вид (см. табл. 3.2). 
 
4. Разработка системы стандартов («идеальные» состояния бизнес-процессов) контроллинга. Определение и ранжирование сличаемых показателей запланированного и фактического состояния среды бизнеса сопровождается согласно методу контроллинга установлением стандартов, которыми могут быть целевые стратегические нормативы конкурентоспособности, финансовой устойчивости, маневременности, платежеспособности и т.д. 
 
5. Построение системы мониторинга показателей (СМП). СМП - это «следящая система» в переводе слова «мониторинг», она служит исходной основой последующих контроллинговых действий.  
Таблица 3.2 
 
Ранжирование приоритетов контроллинга

 
6. Сравнительный  анализ трех массивов данных  для обнаружения «критических  точек». Они, в свою очередь, инициируют  выработку и проведение корректирующих  мероприятий (корригативов), обеспечивающих превентивный эффект. Такие целевые действия контроллера реализуют на практике главную целевую установку контроллинга – «улавливание системных сигналов и ответного реагирования» 
 
Выбор и принятие решений - составляют важнейший аспект деятельности контроллеров. Этот выбор есть разрешение противоречий между двумя или более мотивационными устремлениями центров ответственности. На языке переменных и критериев это описывается как «столкновение» нескольких критериев, оценивающих общую переменную. Каждый из них предписывает переменной свое значение, поскольку эти значения различны, возникает противоречие, которое разрешается компромиссом или победой одного из критериев. Разрешение противоречия и есть выбор. 
 
К характерным упущениям при формулировке критериев, по которым принимается решение относятся: 
 
- несбалансированность критериев, преувеличение одного из указанных факторов: полезности, осуществимости, стоимости, затратности, эффективности; 
 
- излишняя оптимистичность (пессимистичность) оценки достижимости целей; 
 
- чрезмерная экстраполяция будущего и избыточный анализ альтернативных вариантов: 
 
- недостаточная критичность оценки продвижения к цели или гиперкритичность (слабые обратные связи); 
 
- ошибки в оценке желаемого и достигнутого; 
 
- долгое оседание информации в передающих центрах; 
 
- тенденциозная оценка результатов. 
 
Для устранения расхождений между результатами и поставленными целями развития бизнес-центров следует пользоваться следующими альтернативами: изменение алгоритмов поведения в центрах ответственности, разработка новых средств достижения цели, выбор другой цели из ранее намеченных; переформулировка цели при сохранении программы; изменение программной направленности. 
 
Особое практическое значение имеет заключительный цикл контроллингового действия – это принятие решения и подготовка документа-обоснования ценности предлагаемой корригативы. Это означает, что дальнейшее исследование проблемы прекращено, выход из критической ситуации найден, а информация о процессе поиска и реализации решения помещается в информационный банк данных центра контроллинга. В процесс решения проблемы в настоящее время вовлекаются не только финансовые, временные, людские, но и технические ресурсы - специализированные операционные системы. 
 
В настоящее время при разрешении проблем ведения бизнеса нередко прибегают к использованию синергетических систем, что существенно повышает практическую ценность контроллинговых действий. Их необходимость обусловлена рядом важных факторов. Эти системы позволяют при решении программной проблемы решить и сопутствующие (дополнительные) проблемы на оперативных уровнях управления, вплоть до цехов, производственных участков или складов. При разработке алгоритмов решения программной проблемы сопутствующие проблемы не описываются. Для менеджеров важно получить от контроллеров программу решения назревших и назревающих проблем. На практике могут возникать ситуации, когда, казалось бы, на первый взгляд, незначительная проблема приводит к крупным финансовым потерям в бизнесе. Следовательно, контроллеры должны концентрировать свое внимание не только на реализации разработанной ими программы, решающей масштабную задачу, но и не пропускать сопутствующих проблем. Для этого они делают запросы на информацию в центры ответственности, самым разносторонним образом характеризующей бизнес-операции. Далее такая информация сортируется на основную и второстепенную, основная - вовлекается в модификационные процедуры, а второстепенная информация формирует так называемый «страховой массив». Этот массив может потребоваться для исследования, как в ближайшее время, так и в перспективе. 
 
Необходимо отметить, что основные решения, определяющих тактику и стратегию бизнеса компании, принимают топ-менеджеры, которые затем утверждаются советом директоров. В то же время в центре контроллинга компании всегда должны работать специалисты, отбирающие из многих два-три варианта решения проблемы или решающие менее значимые в стратегическом плане проблемы. Такая организация деятельности отвечает потребностям мобильного рынка и помогает маневрировать в условиях постоянных реформаций российского гражданского, бухгалтерского, налогового, таможенного и других видов законодательства. К решению сложных проблем следует привлекать не только контроллеров, но юристов, налоговедов и т.д. 
 
Практическая ценность процессов контроллинга возрастает, если они организованы в соответствии со следующими установками: 
 
-             следование ценностным мотивациям не только рынка, но и компании; 
 
-             творческий подход к выстраиванию логики разрешения проблемы; 
 
-             расширение инновационной составляющей в предлагаемых контроллерами корригативах; 
 
-             поддержание прочных связей с планированием (текущим и стратегическим), бюджетированием и другими сферами менеджмента. 
 
Таким образом, действительная цель в выстраивании логики контроллинговых процессов заключается в обеспечении эффективности управления. Этим и измеряется продуктивность конкретного контроллингового действия. Ее значение определяется общей полезностью контроллинга для всех, кто практикует эти процессы, а не просто результативностью постановки и разрешения отдельных назревших проблем. 
2.3. Автоматизация процесса контроля 
Известны следующие типы контроля:  
 
        - неавтоматизированный;  
 
        - неполностью автоматизированный;  
 
        - полностью автоматизированный.  
 
Неавтоматизированный контроль осуществляется непосредственно его субъектами без применения автоматических средств. 
 
Неполностью автоматизированный контроль осуществляется его субъектами с применением автоматических средств регистрации, обработки, измерения и т.п. (например, контроль качества работы производственного оборудования с помощью технологии штрихового кодирования обрабатываемых узлов и деталей).  
 
Полностью автоматизированный контроль осуществляется полностью в автоматическом режиме под управлением субъектов внутреннего контроля. Примеры этого типа внутреннего контроля: автоматическое обнаружение и исправление ошибки прикладной компьютерной программой; работа программ, обеспечивающих выделение или перечисление тех пунктов, которые не соответствуют установленным критериям (например, если сумма по счетам на закупку находится вне установленных пределов); работа антивирусных программ; программные проверки типа подсчета общих сумм для контроля правильности расчетов (например, согласование суммы счетов на закупки с общей суммой счетов, рассчитанной в результате другой операции); программные проверки на соответствие данных и выдача информации по отсутствию соответствия (например, сравнение неоплаченных счетов-фактур на закупку с файлами записей по полученным товарам, производимое программой перед оплатой счета продавца); работа контрольных модулей корпоративных систем; самодиагностика программных средств. 
 
Проникновение компьютеризации в область выработки и принятия управленческих решений различных уровней, начиная от уровня предприятия, фирмы, и кончая уровнем федеральных проектов, позволило переосмыслить методы и принципы организации интеллектуальной деятельности человека в сфере управления. Автоматизация процессов выработки, принятия, контроля за реализацией управленческих решений позволяет создать мощный инструментарий для повышения качества принимаемых решений. Создаются системы, позволяющие автоматизировать различные аспекты управленческой деятельности.