Понятие структуры управления организацией. Виды организационных структур

К параметрам качества управленческого решения относятся:

1) показатель энтропии, т. е. количественной  неупорядоченности проблемы. Если  проблема формулируется только  качественно, без 18 количественных  показателей, то показатель энтропии  приближается к нулю. Если все  показатели проблемы выражены  количественно, показатель энтропии  приближается к единице;

2) степень риска инвестиций;

3) вероятность реализации решения  по показателям качества, 
затрат и сроков;

4) степень адекватности (или степень  точности прогноза, коэффициент  аппроксимации) теоретической модели  фактическим данным, на основании  которых она была разработана.

После предварительной регламентации параметров качества управленческого решения и его эффективности (устанавливается предел, минимально допустимая эффективность, ради которой стоит приниматься за решение проблемы) анализируются факторы внешней среды, оказывающие влияние на качество и эффективность решения. Затем анализируются параметры входа системы и принимаются меры по их улучшению и повышению качества входящей информации. [3, С. 19]

После уточнения требований выхода, уточнения факторов внешней среды, влияющих на качество и эффективность решения, отработки входа системы следует смоделировать технологию принятия решения, проанализировать параметры процесса, принять меры по их улучшению и приступить непосредственно к разработке решения. Если качество входа оценивается на "удовлетворительно", то при любом уровне качества процесса в системе качество выхода, т. е. качество решения, будет удовлетворительным.

К основным условиям обеспечения высокого качества и эффективности управленческого решения относятся:

1) применение к разработке управленческого  решения научных 
подходов менеджмента;

2) изучение влияния экономических  законов на эффективность 
управленческого решения;

3) обеспечение лица, принимающего  решение, качественной ин 
формацией, характеризующей параметры выхода, входа, внешней 
среды и процесса системы разработки решения;

4) применение методов функционально-стоимостного  анализа, 
прогнозирования, моделирования и экономического обоснования 
каждого решения;

5) структуризация проблемы и  построение дерева целей;

6) обеспечение сопоставимости (сравнимости) вариантов решений;

7) обеспечение многовариантности решений;

8) правовая обоснованность принимаемого  решения;

9) автоматизация процесса сбора  и обработки информации, процесса  разработки и реализации решений;

10) разработка и функционирование  системы ответственности и 
мотивации качественного и эффективного решения;

11) наличие механизма реализации  решения. [3, С. 20]

Выполнить перечисленные условия повышения качества и эффективности управленческого решения довольно трудно, и это требует значительных затрат. Речь о выполнении полного набора перечисленных условий может идти только для рациональных управленческих решений по капиталоемким объектам (проектам). Вместе с тем конкуренция объективно вынуждает каждого инвестора повышать качество и эффективность управленческого решения. Поэтому в настоящее время наблюдается тенденция к увеличению числа учитываемых условий повышения качества и эффективности решений на основе автоматизации системы менеджмента.

2. Методы оценки эффективности решения

Оценочная система принимаемого решения, используемая при многокритериальном экспертном оценивании, включает такие важные составляющие, как:

- перечень критериев, характеризующих  объект принятия управленческого  решения;

- оценка сравнительной  важности критериев;

- шкала для оценки  проектов по критериям;

- формирование принципа  выбора.

Формирование составляющих оценочной системы в различной степени трудоемко. Однако отсутствие какой-либо из перечисленных выше составляющих либо недостаточное качество какой-либо из них делают невозможным получение адекватной оценки проекта и как следствие затрудняют процесс выработки и принятия эффективных решений.

Критерий - признак, основание для чего-либо.

Понятие "критерий" тесно связано с таким понятием, как "цель". Лицо, принимающее решение привычно рассуждает в терминах, стоящих перед ним целей. Например, целью может быть повышение доходности предприятия.

Степень достижения цели может быть измерена с помощью специальных критериев, сгруппированных по признакам:

1) экономические критерии: поток платежей, прибыль, срок окупаемости, внутренняя норма окупаемости  и т. д.

2) технические возможности  продукции, выпуск которой становится  осуществимым благодаря реализации  проекта;

3) экологическую безопасность  производства;

4) характеризующие степень  риска при реализации проекта.

Основная цель использования многокритериальной оценки состоит в переходе от таких понятий, как "полезность объекта принятия управленческого решения", "ценность", "важность", которые, как правило, достаточно сложны при практической работе с ними, к более понятным критериям, характеризующим указанные понятия и гораздо более пригодным для оценки экспертами.

Сформулированная цель принятия решения может оказаться неоцениваемой количественно.

Цель, стоящая перед организацией, заменяется совокупностью критериев.

К совокупности критериев предъявляется ряд требований. Совокупность критериев, удовлетворяющая необходимым требованиям, может входить в состав оценочной системы.

К числу требований относится полнота совокупности критериев, иными словами, совокупность критериев должна всесторонне характеризовать цель. В частности, при выборе проекта должны оцениваться такие критерии, как возможность успешной реализации проекта, полезность проекта и т. д., т. е. должен адекватно характеризоваться объект экспертизы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Этапы  планирования проекта

1. Определить цели проекта

2. Задать уровень детализации

3.Установить структуру  процесса (этапы жизненного цикла

4. Изучить организационную структуру проекта (в т.ч. окружение, участники, ответственность

5. Проанализировать структуру  продукции проекта

6. Проанализировать систему  бухгалтерских счетов компании

7. Объединить схему разбивки  проекта (от подпроектов до пакетов работ)

8. Подготовить сводный (укрупненный) план проекта

9. Подготовить матрицу  распределения ответственности

10. Разработать систему  разбивки, соответствующую принятому  в компании плану счетов

11. Подготовить детальный  сетевой график и план использования  ресурсов

12. Запустить систему наряд-заданий, согласованную с планом счетов компании

13. Установить систему  отчетности и контроля

Рис. 10 Процесс планирования проекта.

Следует обратить внимание на то, что содержание и  количество этапов могут изменяться в зависимости от типа проекта, его масштаба и стоимости.

4.4. Организация выполнения

В организации выполнения проекта мы выделим три ключевых процесса:

контроль выполнения планов и использования ресурсов

оценка состояния работ

регулирование хода реализации проекта.

4.4.1. Контроль выполнения  планов и использования ресурсов:

Контроль - это процесс, в ходе которого руководитель проекта устанавливает, достигаются ли поставленные цели, определяет - правильны ли его решения, выявляет причины, вызывающие отклонения,  и обосновывает решения по необходимым коррективам в выполнении заданий участниками, чтобы не допустить ущерба реализации проекта (срыв сроков, превышение в использовании ресурсов, низкое качество и т.д.).

Процесс контроля включает в себя: 

мониторинг ( систематическое наблюдение за всеми процессами проекта)

выявление отклонений от целей реализации проекта с помощью ряда критериев и ограничений, которые фиксируются в календарных планах, бюджетах, расчетных потребностях в трудовых и материальных ресурсах и т.д.

прогнозирование последствий сложившейся ситуации

обоснование необходимости принятия корректирующего воздействия.

Различают три основных вида контроля: предварительный, текущий и заключительный.

Оценка - этот процесс, сутью которого является периодическое подведение промежуточных итогов и также итогов по завершению проекта лицами, которые, как правило, не работают непосредственно на проекте (для объективности).

Обращаем ваше внимание на то, что общим для контроля и оценки является то, что оба процесса выполняют функцию обратной связи. При этом различия между этими процессами заключаются в том, что:

контроль осуществляет руководитель проекта , а оценку проводят внешние специалисты;

контроль осуществляется на постоянной основе и детально, а оценка - периодически и в общем по проекту.

4.4.2. Регулирование хода  реализации проекта

Процесс регулирования состоит из следующих процедур, повторяющихся с принятой в проекте периодичностью (сутки, неделя,  декада, месяц):

сбор и подготовка оперативной информации о состоянии комплекса работ и предоставлении ее в проектную команду;

обновление моделей и подготовка данных для их расчета (пересчета);

расчет (пересчет) сетевых моделей и актуализация календарных планов;

анализ фактического состояния комплекса работ и подготовка решений по его дальнейшей реализации;

обсуждение и принятие решений по дальнейшей реализации комплекса работ;

разработка оперативно-календарных планов (квартальных, месячных, недельных, суточных и т.д.) и доведение их до участников проекта.

4.5. Анализ 

В методологии управления проектами выделяют проектный анализ, целью которого является определение результатов (ценности) проекта.

Различают следующие виды проектного анализа:

технический,

финансовый,

коммерческий,

экологический,

организационный,

социальный,

экономический.

В практике руководитель проекта использует данные виды анализа с учетом сложности самого проекта и в соответствии со здравым смыслом.

4.6. Управление изменениями

Управление изменениями относится к ключевым интеграционным процессам в УП, который охватывает весь жизненный цикл проекта.

Под изменениями в проекте понимается замена одного решения другим при разработке и реализации проекта в связи с воздействием внешних и внутренних факторов. Соответственно и источники изменений делятся на внешние и внутренние.

К внешним источникам изменений относят: политические, законодательные, экономические, социальные, технологические, экологические, международные и другие факторы. Команда проекта имеет весьма ограниченные возможности по влиянию и управлению этими источниками изменений. Их необходимо учитывать и гибко на них реагировать на протяжении всех этапов проекта.

Внутренние источники изменений происходят из среды самого проекта, из взаимоотношений участников в ходе реализации проекта. Любой из участников оказывает свое влияние на ход проекта и может вызвать значительные изменения в предметной области, в календарных сроках, в финансировании проекта, в графиках поставок материалов и оборудования  и т.д. Значительную часть внутренних изменений невозможно предвидеть на стадии разработки, так как  они связаны с появлением новых проектных решений, более эффективных материалов, конструкций, технологий и др.

Другая часть изменений связана с отставанием от запланированных сроков, объемов в результате влияния факторов самого различного рода - не только внутренних, но и внешних (социальных, природно-климатических и т.д.). На проект, который реализуется внутри компании, может оказать радикальное воздействие изменение приоритетов в стратегии организации и, в свою очередь, приоритетов среди выполняемых этой организацией проектов. А это, как правило, влечет за собой и конкуренцию среди проектов за ресурсы, и кадровые перестановки внутри проектных команд, и осложнение межличностных отношений.

Таким образом первоначальный план проекта может быть подвержен существенной корректировке или вообще оказаться несостоятельным из-за:

изменения сроков выполнения проекта;

необходимости пересмотра стоимости;

изменения технических условий проекта;

изменения стратегии  организации;

изменении методов и технологий выполнения  работ;