Проектирование организационной структуры

Последовательность действий  следующая:

1. Осуществляется деление  организации по горизонтали на  широкие  блоки, соответствующие важнейшим направлениям деятельности по реализации стратегии. Решаются, какие виды деятельности должны выполняться линейными подразделениями, а какие – штабными.

2. Устанавливаются соотношения  полномочий различных должностей. При этом руководство устанавливает  цепь команд, если необходимо производит дальнейшее деление на более мелкие организационные подразделения, чтобы более эффективно использовать специализацию и избежать  перегрузки  руководства.

3. Определяются должностные  обязанности как совокупность  определенных задач и функций и поручается их выполнение конкретным лицам

Существуют три главных  этапа в проектировании любой  организационной структуры управления: [4, с. 31-32].

1) определение характера  выполняемой работы;

2) распределение работы  между отдельными позициями менеджмента;

3) классификация элементов  менеджмента, разработка на этой  основе логических групп управления.

1. Определение характера  выполняемой работы. Для выполнения  этой задачи данную стадию  создания организационной структуры   полезно  также разбить на подгруппы, предусматривающие определенные этапы и виды работ. Например, постановка задач, расчет необходимого объема работ для решения поставленных задач, устранения бесполезной работы и дублирования, разработка самого процесса, проверка (чтобы не упустить важную составляющую часть работы).

Выделяются следующие направления исследований, которые необходимо провести на рассматриваемом этапе построения организационной структуры.

Они включают анализ:

1) деятельности: определение  той работы, которая должна осуществляться, и способов координации взаимодействия;

2) решений: какого вида решения будут приниматься и какое участие в этом будет принимать тот или иной менеджер;

3) отношений, то есть определение того вклада в общее дело, который должен внести менеджер;

4) лиц, с которыми менеджер должен взаимодействовать;

5) влияния, оказываемого  на менеджера другими лицами, принимающими решения.

2. Распределение работ  между элементами менеджмента.  Этот этап включает в себя: установление норм, стандартов (например, расчет допустимого объема должностных обязанностей для каждого руководителя любого уровня); технические приемы в рамках научных методов управления (например, анализ рабочего времени, изучение методов и организации труда); установление полного сотрудничества всех лиц, работающих в рамках организации.

3. Классификация элементов  менеджмента, построение логических  групп. В данном вопросе важно,  чтобы элементы управления были  сгруппированы согласно виду выполняемой работы, а не по другим критериям (например, вокруг пользующихся авторитетом руководителей). Распределение производственных обязанностей и формирование логических групп должны неизбежно привести к созданию подразделений, то есть коллективов людей, выполняющих некоторую аналогическую работу, как правило, под единым руководством начальника подразделения [8, с.69-70].

Современные подходы  к организации проектирования оргструктур:

- синтез формирования  структуры из некоторых ее  первичных элементов на основе  анализа функций;

- матрично-органический подход – структура организации проектируется  на основе  потребностей и запросов потребителей;

- рационализации технологии организационных процессов - решение проблемы организаций планирования, контроля, регулирования;

- организационных изменений – этот подход предполагает использование социально-психологических методов воздействия на организацию с целью совершенного ее построения и функционирования;

- ситуационный выбор  характеристик организационной  структуры управления.

Под методом проектирования организационной структуры понимают научно-методические основы их разработки, используемые при построении структур управления на вновь вводимых предприятиях, а также при совершенствовании системы управления.

Специфика проблемы проектирования организационной структуры управления состоит в том, что она не  может быть  адекватно представлена в виде задачи формального выбора наилучшего варианта организационной структуры по четко сформулированному, однозначному, математически выраженному критерию оптимальности.

Это – количественно-качественная, многокритериальная проблема, решаемая на основе сочетания научных, в том  числе формализованных, методов  анализа, оценки, моделирования организационных  систем с субъективной деятельностью  ответственных руководителей, специалистов и экспертов по выбору и оценке наилучших вариантов организационных решений [2, с.75].

Проектирование организационных  структур управления осуществляется  на основе следующих основных взаимодополняющих  методов: аналогий; экспертно-аналитического; структуризации целей; организационного моделирования. Метод аналогий состоит в применении организационных форм и механизмов управления, которые оправдали себя в организациях со сходными организационными характеристиками (целями, типом технологии, спецификой организационного окружения) по отношению к проектируемой организации.

Экспертно-аналитический  метод состоит в обследовании и аналитическом изучении организации  силами квалифицированных специалистов с привлечением ее руководителей  и других работников для того, чтобы выявить специфические  особенности, проблемы, "узкие места" в работе аппарата управления, а также выработать рациональные рекомендации по его формированию или перестройке исходя из количественных оценок эффективности оргструктуры, рациональных принципов управления, заключений экспертов, а также обобщения и анализа наиболее передовых тенденций  в области  организации управления. Особое место среди экспертных методов занимает разработка графических и табличных описаний организационных структур и процессов управления, отражающих рекомендации по их наилучшей организации.

Метод структуризации целей предусматривает  выработку системы целей организации, включая их количественную и качественную формулировки, и последующий анализ организационных структур с точки зрения их соответствия системе целей. При его использовании чаще всего выполняются следующие этапы: разработка системы ("дерева") целей; экспертный анализ предполагаемых вариантов организационной структуры; составление карт прав и ответственности за достижение целей [7, с.40].

Метод организационного моделирования  представляет собой разработку формализованных  математических, графических, машинных и других отображений распределения  полномочий и ответственности в  организации, являющихся базой для  построения, анализа и оценки различных вариантов организационных  структур по взаимосвязи их переменных.

К основным типам организационных  моделей относят:

1) математико-кибернетические модели  иерархических управленческих структур, описывающие организационные связи и отношения  в виде  систем математических уравнений и неравенств или же с помощью машинных имитационных языков, например, модели многоступенчатой оптимизации, модели системной  динамики;

2) графоаналитические модели организационных  систем, представляющие собой сетевые, матричные и другие табличные и графические отображения распределения функций, полномочий, ответственности, организационных связей;

3) натурные модели организационных  структур и процессов, заключающихся в оценке их функционирования в реальных организационных условиях. К ним относятся организационные и лабораторные эксперименты, управленческие игры;

4) математико-статистические модели  зависимостей между исходными  факторами организационных систем  и характеристиками организационных  структур.

Процесс проектирования организационных структур управления должен быть основан на совместном использовании охарактеризованных выше методов.

Стратегические изменения могут  возникать, например, при макроэкономических изменениях - это изменения конкурентной структуры рынка, диверсификация деятельности фирмы.

Примером тактических изменений  могут служить проблемы во взаимоотношениях с основными поставщиками ключевых ресурсов, крупнейшими потребителями, органами государственного регулирования. К оперативным изменениям можно отнести рутинные проблемы, последствиями которых является, как правило, корректировка сроков реализации оперативных целей деятельности бизнеса.

В Приложении А приведены оценки влияния трех рассмотренных типов изменений внешней среды на организационные структуры бизнеса.

Создание подразделений путем группирования аналогичных производственных функций позволяет добиться более эффективного управления, необходимой гибкости руководства предприятием в период расширения его хозяйственной деятельности [6, с.52].

Формирование бизнес-групп (центров прибыли) в рамках закрепленного  за ними процесса, представляющего  определенные отношения  организации с потребителями, усиливает группирование  работ  по рынкам.

Возникают достаточно автономные группы. В результате такого  подхода  сближаются те, кто принимают решения, с теми, кто материализованные  продукты решений покупает – потребители. Методы распределения обязанностей по подразделениям зависят от положенных в основу признаков.

Во-первых, по признаку деления  на равные по размеру группы. Этот метод  применяется, когда работники одних  профессий, а для достижения  какой  либо цели необходимо определенное число людей. Во-вторых, по функциональному признаку. Это наиболее распространенный способ создания отделов по производству, маркетингу, кадрам, финансовым вопросам. Их число зависит от потребностей смой организации. В-третьих, по территориальному признаку.

В-четвертых, на основе выпускаемой  продукции. Этот способ получает распространение  на крупных предприятиях, расширяющих  ассортимент  производимой продукции, где другой метод привел бы лишь к усложнению структуры организации. В-пятых, на основе интересов потребителя. В тех отраслях, где покупатель является ключевым фактором, а его интересы оказывают решающее влияние на структуру  организации. Это особенно характерно для службы сервиса.

При формировании подразделений  во внимание принимаются следующие факторы:

- стратификация, то есть, сколько может потребоваться уровней управления;

- формализация, то есть насколько формальным должно быть взаимодействие. Чем более бюрократичен стиль, тем более  формальной должна быть внутренняя структура;

- централизация, то есть иерархия доведения принятых решений, все ли вопросы должно решать высшее руководство;

- сложность организационной структуры, то есть насколько сложным должно быть управление с организационной точки зрения [1, с.60-62].

Вывод:

Организационная структура  управления — это совокупность всех элементов и звеньев системы  управления и установленных между  ними постоянных связей.

В современном менеджменте  выделяют два типа организационных  структур управления — бюрократический  и органический, каждый из которых имеет свои специфические черты и, следовательно, сферы своего развития.

Бюрократический тип  оргструктуры управления имеет разновидности, среди которых можно выделить наиболее часто встречающиеся: линейная, функциональная, линейно-функциональную, линейно-штабную, дивизиональную структуры управления организацией.

Органический тип оргструктур  обеспечивает естественное адаптивное развитие организации, уникальность которой  определяется возрастающим взаимодействием  с окружающей средой и необходимостью решения возникающих, подчас новых проблем.

Основными видами структур управления являются следующие: линейная, функциональная, линейно-функциональная, линейно-штабная, дивизиональная.

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Совершенствование организационной структуры МУП «Производственное объединение водоснабжения и водоотведения» г. Челябинска

2.1 Общая  характеристика МУП «Производственное  объединение водоснабжения и  водоотведения» г. Челябинска

 

Муниципальное унитарное  предприятие «Производственное объединение водоснабжения и водоотведения» г. Челябинска (МУП ПОВВ г. Челябинска) основано в 1912 году. В настоящее время предприятие входит в систему жизнеобеспечения Челябинска, трех городов-спутников (Коркино, Еманжелинск, Копейск) и двух прилегающих сельскохозяйственных районов (поселка Еткуль и села Долгодеревенское), обеспечивая их жителей качественной водой, транспортируя и очищая хозяйственно-бытовые стоки.

МУП «ПОВВ» является муниципальным  унитарным предприятием (МУП). Активы предприятия принадлежат городу, который реализует права собственника через уполномоченные органы администрации города, но  МУП «ПОВВ» в соответствии с законодательством и Уставом предприятия обладает всей полнотой прав и обязанностей по осуществлению своей хозяйственной деятельности.