Проектирование организационных структур

- Работа с постоянными  клиентами. Зачастую турфирмы  заботятся, чтобы человек, обратившийся  к ним однажды, впоследствии  тоже обращался за этими услугами  к ним. Осуществляется это посредством  качественного исполнения работы, предоставления системы скидок  и бонусов, карт постоянного  покупателя и прочим. Все эти  приемы способствуют повышению  лояльности у клиента.

С помощью метода проекций, т.е. построения матрицы соответствия, проведем анализ взаимосвязи и взаимообусловленности  структурных подразделений предприятия.

 

Таблица 2.3.7

Матрица соответствия основных направлений деятельности

	Поиск клиентов	Реклама	Ведение клиентов	Работа с клиентами
Поиск клиентов	×	Соответствуют	Неразрывны	Неразрывны
Реклама	Соответствуют	×	Соответствуют	Неразрывны
Ведение клиентов	Неразрывны	Соответствуют	×	Неразрывны
Работа  клиентами	Неразрывны	Неразрывны	Неразрывны	×

 

Из таблицы 2.3.7 мы видим, что  основные направления деятельности ООО «Тез Тур» не только соответствуют  друг другу, некоторые направления  взаимодополняемы, т.е. неразрывны друг с другом, к примеру, неразрывно связаны направления «ведение клиентов» и «работа с клиентами».

В таблице 2.3.8 приведена матрица  взаимосвязи и взаимообусловленности  структурных подразделений ООО  «Тез Тур». Взаимосвязанными являются функциональные и линейные подразделения. Линейные взаимообусловлены, т.к. результат  деятельности одного подразделения  необходим для работы другого  линейного подразделения.

 

Таблица 2.3.8

Матрица взаимосвязи и  взаимообусловленности структурных  подразделений

Структурное подразделение	Поиск клиентов	Реклама	Ведение клиентов	Работа с клиентами
Линейные:
Отдел внешнего туризма	+	+	+	+
Отдел внутреннего туризма	+	-	+	+
Отдел сувенирной продукции	-	+	-	-
Отдел визовой поддержки	-	+	-	-
Отдел по рекламной деятельности	+	+	+	+
Функциональные:
Отдел по работе с клиентами	+	+	+	+
Бухгалтерия	+	+	+	+
Отдел по управлению персоналом	+	+	+	+

 

Таким образом, ООО «Тез Тур» является целостным объектом управления. Направления деятельности данного  предприятия не только не являются взаимоисключающими, а являются соответствующими и даже неразрывными друг с другом. Каждое направления реализует не одно, а несколько линейных подразделений организации, поэтому связь между ними взаимообусловленная. Они также взаимосвязаны с функциональными подразделениями организации.

Этап 3. Анализ эффективности системы целеполагания.

Цель анализа заключается  в оценке прогнозных возможностей системы  управления, характеризующаяся ее способностью через свои организационные структуры  вырабатывать комплекс реальных целей  и задач, обеспеченных потенциалом  организации.

В ООО «Тез Тур» определена только одна главная цель предприятия  как системы ( в долгосрочном плане  – лидерство на рынке туристских услуг города Петрозаводска ( если рассматривается  филиал, если брать компанию в целом, то России в целом), в краткосрочном  плане – повышение доходности предприятия).

Оценить вклад каждого  блока в целевую эффективность  системы сложно, т.к. неупорядоченные  системно плановые показатели не согласуются  со структурой организации, не соответствуют  направлениям использования ресурсов и получению результатов. Проведем оценку механизма целеполагания в ООО «Тез Тур» на основе формулы (2.3.9).

Так как в краткосрочном  плане целью предприятия является повышение дохода, возьмем в качестве результативного показателя фактическую  сумму чистой прибыли компании за 2008 год (в данном случае не филиал, а  компания в целом), в качестве цели плановую величину чистой прибыли на 2008 год. В 2008 году выручка компании, примерно 80% которой приходится на Россию, составила около $1,9 млрд. Таким образом, Tez Tur, основанная Александром Синигибским и Александром Буртиным, обогнала холдинг "Интурист", считавшийся лидером рынка с выручкой $938,5 млн, и приблизилась к крупнейшим европейским операторам. Прибылью компании стали $35 млн. В соответствии с планом компании величина прибыли в 2008 году должна была составить $30 млн. Соответственно целевая эффективность ООО «Тез Тур» в2008 году составила: Р/Ц = 35/30 = 1,16.

Данный показатель необходимо скорректировать на сумму вклада подсистем в достижение цели организации. Для этого необходимо провести оценку показателей эффективности целеполагания каждой подсистемы. Для каждой подсистемы можно выделить собственные показатели эффективности.

В таблице 2.3.9 для каждого  структурного подразделения выделен  один показатель эффективности работы подразделения, который наиболее характерен ему. В результате сбора информации по данным показателям по структурным  подразделениям были получены данные по соотношению результатов и  целей подразделений (таблица 2.3.9).

 

Таблица 2.3.9

Оценка эффективности  целеполагания структурных подразделений ООО «Тез Тур»

Структурное подразделение	Показатель эффективности	Результативный показатель (результат – Рi)	Целевой показатель (цель –  Цi)	Аi = Рi / Цi	Коэффи-циент весомости (qi)	Ai* qi
Отдел внешнего туризма	Общий тираж (тыс. экз.) на одного работника отдела	1,84	1,6	1,15	0,1	0,115
Отдел внутреннего туризма	Количество внедренных проектов на одного работника	7	8	0,88	0,2	0,175
Отдел визовой поддержки		35	40	0,88	0,1	0,0875
Отдел по рекламной деятельности	Количество внедренных рекламных  предложений на одного работника	34	40	0,85	0,2	0,17
Отдел по работе с клиентами	Рентабельность продаж	4,5	6	0,75	0,1	0,075
Бухгалтерия	Эффективность учетной политики (экспертная оценка от 1 до 10 баллов)	9	10	0,90	0,1	0,09
Отдел по управлению персоналом	Уровень текучести кадров, %	8	8	1,00	0,1	0,1
						0,929

 

 

Производим окончательный  расчет коэффициента механизма целеполаганий: К_мц = (Р/ Ц) = 1,16 * 0,929 =1,07.

Таким образом, то что коэффициент  больше единицы свидетельствует  о том, что в системе целеполагания ООО «Тез Тур» нет сбоев и экономических проблем предприятия.

Этап 4. Анализ внешней эффективности организации (анализ степени использования организацией внешних возможностей).

Целью анализа является оценка степени использования системой управления возможностей внешней среды, учета угроз, выявление причин рассогласования  результата и цели в обнаруженных на предыдущих этапах проблемных зонах, степени соответствия организационной  структуры управления всей совокупности условий ее функционирования во внешней  среде.

В таблице 2.3.10 приведен перечень возможностей и угроз деятельности ООО «Тез Тур» на туристском рынке  города Петрозаводска.

Возрождение традиций создания торговых марок, собственного фирменного стиля у российских предпринимателей открывает возможности для увеличения объемов деятельности ООО «Тез Тур». Также в связи с развитием  бизнеса в регионе возрастает спрос на рекламную и полиграфическую  продукцию. ООО «Тез Тур» также имеет  возможности открытия новых сегментов  рынка, например новой категории  потребителей. У предприятия также  имеются возможности разработки новых видов продукции и услуг  в сфере рекламы, а также использования  новейших технологий рекламной деятельности для создания нового и высококачественного  продукта.

Таблица 2.3.10

Возможности и угрозы внешней  среды ООО «Тез тур»

Возможности	Угрозы
Обслуживание дополнительных групп потребителей	Отсутствие полноценной  инфраструктуры туристского  бизнеса
Возрастание спроса на новые  турпродукты	Несовершенство системы  средств массовой информации
Открытие новых сегментов  рынка	Недостаточное количество хороших  специалистов в сфере туризма
Разработка новых видов  турпродуктов, услуг	Нестабильность структуры  и объема спроса
Увеличение темпов роста  рынка	Значительное усиление конкурентной борьбы
	Ограничения деятельности турфирм  со стороны государства

 

Недостаточное количество хороших  специалистов, профессионалов в сфере  туризма тормозит развитие организации. Это сказывается на отсутствии или  даже снижении спроса на продукцию  компании, отсутствии нововведений в  области маркетинга, разработок новых  видов турпродуктов.

Этап 5. Анализ внутренней эффективности организаций (анализ степени использования организацией ее внутренних возможносте й, характеризующих потенциал организации).

Целью анализа является оценка способности организационной структуры  управления обеспечить достижение поставленных целей при минимальных и необходимых  затратах. Показатель К_му рассчитывается по формуле (2.3.11). Шкала оценки данного показателя при 10-балльной шкале следующая:

От 0 до 3 – организационная  структура не отвечает целям и  задачам деятельности предприятия;

от 3 до 6 – организационная  структура неэффективна, механизм управления не регламентирует взаимодействие элементов  и их целенаправленное развитие;

от 6 до 8 – организационная  структура способствует эффективной  деятельности предприятия, однако механизм управления недостаточно эффективно обеспечивает реализацию целевых установок и  выработку решений на достижение максимальных результатов при минимальных и необходимых затратах;

от 8 до 10 – организационная  структура и механизм управления являются эффективными.

Для характеристики эффективности  механизма управления в ООО «Тез тур» используем показатели оценки организации  управленческих процессов на предприятии, таких как: длительность управленческого  цикла, непрерывность управленческого цикла, ритмичность управления, оперативность принимаемых решений, экономичность системы управления, уровень исполнительности аппарата управления, уровень качества подготовки управленческих решений, уровень использования рабочего времени в аппарате управления. Для их оценки используем экспертный метод. В качестве экспертов выступают работники предприятия: директор рекламного отдела, коммерческий директор.

 

Таблица 2.3.12

Экспертная оценка показателей  организации управленческих процессов  ООО «Тез Тур»

Показатель	Оценка в баллах (от 1 до 10)
	Менеджер внешнего туризма	Менеджер  отдела внутреннего  туризма	Коммерческий директор	Начальник отдела рекламы	Средняя оценка
Длительность управленческого  цикла	7	7	8	8	7,5
Непрерывность управленческого цикла	8	7	9	8	8,0
Ритмичность управления	7	6	7	8	7,0
Оперативность принимаемых  решений	5	6	7	7	6,3
Экономичность системы управления	8	7	8	7	7,5
Уровень исполнительности аппарата управления	8	7	7	9	7,8
Уровень качества подготовки управленческих решений	8	8	8	9	8,3
Уровень использования рабочего времени	9	9	9	10	9,3