Проектирование организационных структур

 

На основе полученных средних  оценок показателей организации  управленческих процессов в ООО  «Тез тур» рассчитаем коэффициент эффективности  механизма управления К_му (таблица 2.3.13)

 

 

Таблица 2.3.13

Расчет коэффициента эффективности  механизма управления

Показатель	Коэффициент весомости (qi)	Оценка в баллах (Аi)
1	2	3	4
Длительность управленческого  цикла	0,1	7,5	0,75
Непрерывность управленческого  цикла	0,1	8,0	0,80
Ритмичность управления	0,13	7,0	0,91
Оперативность принимаемых  решений	0,21	6,3	1,32
Экономичность системы управления	0,13	7,5	0,98
Уровень исполнительности аппарата управления	0,07	7,8	0,55
Уровень качества подготовки управленческих решений	0,16	8,3	1,33
Уровень использования рабочего времени	0,1	9,3	0,93
Итого	1	-	7,56

 

Таким образом, коэффициент  эффективности механизма управления для ООО «Тез Тур» равен 7,56. Данное значение попадает в интервал от 6 до 8, что означает, что организационная  структура предприятия обеспечивает эффективность целесообразных взаимоотношений  между элементами структуры, однако ее механизм управления недостаточно эффективно регламентирует взаимодействие структурных подразделений предприятия  и их целенаправленное развитие, не обеспечивает реализацию некоторых  целевых установок  (например, выработку  туристских предложений и турпродуктов на достижение стратегических целей предприятия. Так, как показал анализ финансовых результатов ООО «Тез Тур», себестоимость продукции и оказанных услуг  в 2011 году по сравнению с 2010 годом возросла на 48,2%, а коммерческие расходы – на 10,1%. ¹⁰

ООО «Тез Тур» является целостным  объектом управления. Направления деятельности данного предприятия не только не являются взаимоисключающими, а являются соответствующими и даже неразрывными друг с другом. Каждое направление  реализует не одно а несколько  линейных подразделений организации, поэтому связь между ними взаимообусловленная. Они также взаимосвязаны с  функциональными подразделениями  организации.

Существующая организационная  структура  ООО «Тез Тур» включает наиболее актуальные направления основной деятельности, однако слабо отвечает тенденциям развития туристского  бизнеса  из-за недостаточной ее гибкости. В  с развитием  горизонтальных связей данная структура  может оперативно реагировать на структурные изменения  спроса, способствовать разработке новых  видов продукции и услуг, открытию новых сегментов рынка, внедрению  новых турпродуктов и услуг.

В ООО «Тез Тур» отсутствует  департамент стратегии, результатом  работы которого являлась бы корпоративная  стратегия компании, обеспечивающая долгосрочную эффективность предприятия.  ¹¹

 

 

 

 

 

Глава 3 Совершенствование  организационной структуры ООО  «Тез Тур»

 

3.1 Оценка текущей  эффективности деятельности компании  ООО «Тез Тур»

Доход предприятия во многом зависит от организационной структуры, т.е. от того, как построена кадровая политика, как распределены функции  между рабочими, а также и от взаимоотношений внутри организации. Внутренняя среда создает общий  результат. Если же организационная  структура построена нерационально, и сотрудники находятся в конфликте, то не о какой эффективности не может быть и речи. Получается и  обратное: если деятельность предприятия  эффективна, то соответственно его  работа построена рационально.

Цена является одним из показателей эффективности предприятия. Для ее расчетов составляется калькуляция.

Для расчетов необходимо представить  данные о численности ООО «Тез Тур» и обобщенные данные об образовании  и о составе сотрудников (работников), а также об изменении численности  сотрудников (работников) фонда.

Среднесписочная численность  работников компании в 2011 году составила 456 человек, при этом доля сотрудников, имеющих высшее профессиональное образование, составила 75%. В отчетном 2011 году на оплату труда было направлено в общей  сложности 138 828 000 рублей.

Расчет налоговых выплат:

Налог	Ставка налога	Размер выплат , руб.
ОСН	34 %	27 201 520
НДФЛ	13%	18 047 640
Налог на имущество	2,2%	435,314
Налог на прибыль	20%	32970600

Объем денежных средств, направленных на социальное обеспечение  в год 27 201 520 руб. (30%). Годовой ФОТ и отчислений на социальные нужды составляет 166 029 520 руб.

Теперь приступим к  методу директ-костинга. Основное преимущество  этого метода в том, что на основе информации, которая содержится в нем, можно принимать оперативные управленческие решения, в нашем случае это решение касательно нововведений организации.

Директ-костинг базируется на том, что все расходы делятся на переменные и постоянные.

Постоянные затраты (FC)	Переменные затраты (VC)
Фонд оплаты труда (ФОТ) = 138828000 руб. Отчисления на социальные нужды (ОСН) = 47201520 руб. Оплата вневедомственной охраны =180000 руб. Отчисления на переподготовку и повышение квалификации = 500000 руб. Командировочные расходы = 630000 руб. Премиальный фонд = 9717960 руб. Страхование имущества = 976000 руб. Коммунальные услуги = 85000 руб. Услуги связи = 70000 руб. Банковская ставка = 43500 руб. Амортизация оборудования = 62340 руб.	Затраты на рекламу =  217347 руб. Транспортные услуги = 300000 руб. Представительские расходы = 8818545 руб. Материальные затраты  по организации  туристических маршрутов = 176635000 руб. Выплата сторонним организациям = 365000 руб.
Итого: 198 294 320 руб.	Итого: 186 335 892 руб.

 

Расчеты:

TC = FC+VC = 198294320+ 186335892 = 384630212 руб.

AC = TC / Q = 384630212 / 160000 = 2403,9 руб. (цена за 1 - 2404р.)

AFC = FC / Q = 198294320 / 160000 = 1239,3 руб

AVC = VC / Q = 186335892 / 160000 = 1164,6 руб.

Средняя Прибыль (R) = АС * 0,25 = 2403,9*0,25=601  руб.

Средняя цена = AC * (1+0,25) = 2403,9* (1+0,25)= 3004,9 руб.

Выручка–нетто за год (TR- плановый объем продаж) = P * план.продажи = 3004,9 * 160 000 = 480 784 000 руб.

Среднемесячная выручка = 480784000/12 = 40 065 333,3 руб.

Валовая маржа  = выручка от реализации – переменные издержки = 480784 000 – 186335892 = 294448108 руб.

Коэффициент валовой маржи = валовая маржа / выручка от прибыли = 294448108 / 480784 000 = 0,62

Постоянные издержки = 198294320 руб.

Порог рентабельности (BEP) = FC / коэффициент валовой выручки = 198294320 / 0,62 = 319 829 548 руб.

Критический объем производства = FC / (P1 – VC на единицу) = 198294320/(3004-1239,3) = 112 367 шт.

Критическая цена реализации  = Удельные постоянные + Удельные переменные = 2403,9 руб.

Запас финансовой прочности:

В рублях = Выручка от реализации – Порог рентабельности = 480784 000 – 319 829 548 = 160 954 452 руб.

В % к выручке от реализации = Порог рентабельности в рублях * 100% / Выручка от реализации = 30,5 %

Из приведенных выше расчетов видно, что компания может снизить свой объем клиентов на 30,5 % и не понести убытков.

 По ценам = Цена реализации – Критическая цена реализации / Цена реализации * 100%  =  (3004,9 – 2403,9) / 2403,9*100% = 25 %

Плановая Прибыль = Валовая маржа – FC = 294448108–198294320 =

96 153 788 руб.

 Запас финансовой прочности  * Коэффициент валовой маржи =

160 954 452 * 0,62 = 99 791 760,2 руб.

Сила воздействия операционного  рычага = валовая маржа/прибыль чистая = 294448108 / 131882400 = 2,2

Расчет доли бесполезных  постоянных затрат = Постоянные затраты*К использования производственной мощности = Постоянные затраты * (1 – К п.м.) = 198294320*(1-0,61) = 77334784,8 руб.

    К п.м.  = AFC /  (Цена – AVC) = 1239,3 / (3004,9-1164,6) = 0,67

Рентабельность = Прибыль / Общие затраты *100% = 283137788 / 384630212 * 100 = 33,6 %

Эффекты деятельности компании «Тез Тур»:

Бюджетный эффект = Налоги/Общие  затраты = Сумма налогов / Общие затраты = 65263136,3 / 198294320 * 100 = 32,9 % по отношению  к затратам.

Коммерческий эффект = Выручка  от продаж – TC = 667768000 – 384630212 = 283137788 руб.

Социальный эффект = (ФОТ + командировочные + премиальные + повышение  квалификации)/ TC = (149675960 / 384630212 * 100 = 38,9 % по отношению к затратам.

Социальный эффект проявляется  в следующем:

• создание новых рабочих мест, обеспечивающих занятость не работающего населения;
• повышение стабильности производственного процесса.

В своей деятельности компания использует следующие ценовые стратегии:

1. Стратегия психологической цены: предусматривает установление цен ниже круглых цифр, чаще в виде нечетного числа, например, 99 рублей вместо 100 рублей. В этом случае покупатель рассматривает эти цены как низкие или как доказательство тщательного подсчета и установления цены фирмой. Например, цена тура составляет 14 999 руб., что оказывает психологическое воздействие на покупателя, ведь это 14 тыс. руб., а не 15 тыс.руб.
2. Стратегия дифференцированных цен: предусматривает скидки постоянным клиентам. Стратегия дифференцированных цен позволяет «поощрять» различных покупателей, стимулировать продажи. Компания представляет 5%, иногда 10% скидку клиентам, которые уже отдыхали с Тез Тур.
3. Стратегия сезонной скидки: основана на неоднородности покупательского спроса и находит применение в снижении цен на товары вне сезона. Использование такой стратегии позволяет обеспечить предприятию более равномерную его загрузку мощностей, а также расширить объем продаж. Суть данной стратегии заключается в том, что в несезонный период (зима) происходит снижение цен на продукцию компании.

Итак, проанализировав деятельность компании можно сделать следующие  выводы:

1. Система учета затрат Direct-costing,  основанная на разделении затрат на постоянные и переменные и отдельном их учете, позволяет установить связи и пропорции между затратами и объемами реализации услуг, получать оперативную информацию о финансовом состоянии предприятия.
2. Проведенный анализ позволяет сделать вывод о стабильности позиций «Тез Тур» на рынке туристических компаний, а также о высокой степени предпринимательского риска (сила воздействия операционного рычага равна 3,9).

Проблемой для совершенствования  является отсутствие конкретных стратегических разработок на будущее компании.

 

 

3.2. Внедрение новой  программы реструктуризации организационной  структуры ООО «Тез Тур».

Для улучшения работы организационной  структуры предприятия следует  внедрить несколько нововведений. Этот процесс называется инновацией. Для  этого необходимо выделить три этапа, которые приведены в таблице:

Этапы проведения и внедрения программы:

Мероприятия	Сроки исполнения	Результаты
Этап 1. Предпроектная стадия. Предварительные работы.
Организация работ по проекту
1.1  Разработка календарного  плана работ по выполнению  проекта	От месяца до полугода	Разработка календарного плана работ по проекту
1.2 Разработка регламента  проведения работ по проекту	Не более года	Разработка регламента проведения работ по проекту
1.3 Составление контракта  на оказание консалтинговых услуг	Не более года	Составление контракта на оказание консалтинговых услуг
2. Проведение анализа  эффективности программы мотивирования  персонала
2.1 Маркетинговый анализ: Маркетинговое исследование целевого сегмента рынка, для которого планируется продвигать услуги отеля Анализ целей и задач клиентов, пользующихся услугами отеля Анализ спроса и конкурентности среды, а также потребностей потенциальных клиентов Составление портрета потенциального клиента	1,5-2 года	Разработка маркетингого анализа с использованием передовых информационных технологий. Подробный отчет с результатами анализа внешней среды
Изучение особенностей существующей системы оплаты труда работников Анализ всей доступной информации для определения оптимального размера оплаты труда работников Оценка конкурентоспособности и успешности эко-гостиницы: составление рейтинга конкурентов	Не более года	Проверка качества информации и оценка конкурентоспособности
Этап 2. Контрактная  стадия. Разработка и внедрение программ и проектов развития
1. Разработка стратегии предприятия
1.1 Разработка миссии Разработка, обоснование  постоянной части заработной платы	От года и более		Официальный документ с описанием  миссии. Корректировка шкалы должностных  окладов, нормативные показатели результатов, определение квалификационных надбавок и доплат за особые условия труда
Разработка корпоративной, финансовой, маркетинговой, операционной стратегии	год		Отчет с описанием концепций
1.3 Разработка переменной  части заработной платы	От полугода до года		Анализ возможности использования в организации различных видов премий (премия по индивидуальным результатам, за вклад в работу подразделения, целевая премия, премия по общим результатам работы отеля)
1.4 Анализ и обоснование  социального пакета	От года		Определение  состава  соц. пакета и денежной оценки для  различных категорий работников компании.
1.5 Разработка неденежных видов и форм стимулирования	Год		Выработка стимулов (натуральные, моральные, организационные, патерналистские  и др.)
Этап 2. Послеконтрактная стадия
1. Мониторинг процессов  оптимизации	От 6 месяцев		Создание отчёта
2. Предоставление заключительного  отчета консультантом	От 10 месяцев		Предоставление заключительного отчета консультантом
3. Проведение финансовых  расчётов с консультантом	Год		Финансовые расчеты с  консультантом
4. Корректировка	Год		Анализ и оценка эффективности  изменений