Развитие теорий управления процессами и людьми в организации

Главный ее труд, «Новое государство», увидел свет 1918 г., а в 1924 г. была опубликована еще одна книга, «Творческий опыт». В этих работах Фоллетт выражала уверенность в преимуществе групповых интересов» перед индивидуальными и тем самым отрицала соответствующие положения либерализма. Она рассматривала феномены, которые до этого не затрагивались в литературе по менеджменту, и придерживалась точки зрения, в соответствии с которой истинное «я» -- это групповое «я», а «человек не имеет прав вне общества, помимо общества или вопреки обществу». Цель Фоллетт была достаточно простой: она стремилась к созданию общества, которое имело бы лучшую организацию и позволяло бы индивидам вести более достойную жизнь. Тем не менее ее теория плохо согласовывалась с обычными либеральными взглядами и представлялась достаточно опасной, так как могла способствовать крайним проявлениям национализма, таким как, например, фашизм.

Хотя коллективистские устремления Фоллетт, если их рассматривать в глобальном политическом, экономическом и социальном смысле, представляются в некоторой степени зловещими, в ограниченных рамках предприятия или организации они таковыми не кажутся. Если принципы политического администрирования отнести к деловой активности, то здесь возникают те же проблемы достижения единства действий, определения властных полномочий и ответственности, а также развития системы эффективного руководства. Фоллетт проводила эту параллель не случайно. Она была убеждена в том, что в прошлом между управляющими и теми, кем управляют, существовала искусственно созданная граница, хотя, по мнению других ученых, такой границы не существовало. Фоллетт настаивала на том, что рабочие должны играть активную роль в управлении производством подобно той роли, которую играют в обществе активные граждане. При этом участие в социальном процессе должно рассматриваться не как самопожертвование, а как сотрудничество, которое даст толчок развитию организации. Большое значение в этой связи Фоллетт придавала конструктивному конфликту, считая, что благодаря столкновению идей члены группы, предприятия или общества в целом должны понять, что их собственные интересы совпадают с общими интересами.

В то время как для Тейлора основным объектом анализа являлся индивид, и именно на этой основе он выстроил свою теорию организации, Фоллетт начинала анализ с организации и заканчивала рассмотрением индивида. Кроме того, тогда как многие мыслители относились к социальным феноменам как к статичным, она рассматривала их в динамике, опережая практически всех своих современников. Ее подход к изучению проблем управления принципиально отличался от подхода научного менеджмента, основанного на выделении составляющих работы и их анализе, за которым следовала попытка их искусственной реконструкции, Фоллетт же начинала с оценки сложности ситуации и сосредотачивалась на рабочей группе и необходимости интеграции ее действий как единого производственного целого. Она исходила при этом из спорной посылки, в соответствии с которой организации обладают общностью цели. Роль управления сводилась к обеспечению ее достижения путем координации усилий и распространения корпоративных целей.

Хотя теория Фоллетт подвергалась критике и не со всеми ее положениями соглашались, несомненным является тот факт, что она соединила научный менеджмент, разрабатывавшийся Тейлором и его учениками, с новой социальной и производственной психологией 20-х годов, вследствие чего улучшение человеческих отношений в производственной сфере стало основным предметом заботы современного менеджмента. Предложенная ею модель управления полностью себя оправдала в Японии и странах, ориентированных на японские методы управления.

Хоторнские эксперименты Э. Мэйо. На вопросах человеческих отношений сосредоточил свое внимание и ученый Гарвардского университет Элтон Мэйо. Особую известность приобрела серия экспериментов, проведенных им совместно с Фрицем Ротлисбергером на заводе Western Electric в г. Хоторн в начале 20-х годов. Этим экспериментам предшествовали исследования, проведенные инженерами компании за период с 1924 по 1927г. Инженеры, в лучших традициях научного менеджмента, искали ответы на производственные вопросы. Они изучили две группы рабочих с целью определения влияния различной степени освещенности помещения на производительность труда. В одной группе уровень освещенности постоянно менялся, в другой оставался постоянным. Исследователи обнаружили, что, когда степень освещенности увеличивалась, увеличивался и уровень производительности труда. Но производительность увеличивалась и тогда, когда степень освещенности уменьшалась, даже ниже уровня лунного света. Более того, производительность увеличилась и в другой группе. Таким образом, результаты экспериментов противоречили логике. Инженеры изучили и другие факторы, которые могли бы оказать влияние на производительность рабочих. В итоге исследователи пришли к выводу, что отношение к рабочим является определяющим моментом в их производительности. Рабочие реагировали не на изменение освещенности, а на сам эксперимент, на тот факт, что они в нем участвуют. Они старались лучше работать во время эксперимента, так как чувствовали себя в центре внимания.

С тех пор такое явление носит название «Хоторнский эффект». Последующие эксперименты Мэйо и Ротлисбергера также проводились на заводе в г. Хоторн. Первый эксперимент длился два года и состоял в изучении производительности работы сборщиков реле в различных условиях. Ученые обнаружили, что независимо от вида изменений условий работы производительность возрастала. Второй эксперимент проводился одновременно с первым с другой группой рабочих-сборщиков и был направлен на изучение влияния премиальной системы оплаты на производительность труда рабочих. Был сделан вывод, возможно и неправильный, что движущей силой повышения производительности является групповая конкуренция, а не выплата премиальных. Исследователи провели интервью с участниками групп и на основе полученной информации пришли к следующим выводам. Моральное состояние рабочих улучшалось, когда они могли открыто выражать свое недовольство, жалобы часто не являлись объективным отражением фактов, а на удовлетворение рабочих большей частью влияло то, как они оценивают самих себя по сравнению с другими.     

Хоторнские эксперименты подчеркнули значение лидерства и рабочих групп с точки зрения их влияния на самоудовлетворение и производительность труда рабочих. Они также определили важность экономического поощрения и мотивации рабочих и послужили лишним доказательством того, что рабочие реагируют на систему влияния в целом, а не на ее отдельный фактор. Движущей силой улучшения производительности являлась не только система материального поощрения, но и межгрупповая конкуренция, а так же отношения к рабочим руководства и их коллег. Силы, возникающие в ходе взаимодействий между людьми, могли превзойти усилия руководителя.

Методы Хоторнского исследования и полученные выводы подвергались сомнению. Например, утверждалось, что исследования носили предвзятый характер, так как их целью было увеличение производительности, а не улучшение благосостояния рабочих. Критике также подвергался метод исследования. В частности, упоминалось даже о том, что результаты были интерпретированы неправильно. Например,  
во втором эксперименте с рабочими-сборщиками производительность, скорее всего, увеличилась благодаря системе премиальных однако исследователи пришли к выводу, что причиной повышения производительности стал фактор группового соперничества. Некоторые авторы подвергли сомнению заключение о том, что менеджеры и рабочие имели схожие, а не различные цели. Несмотря на все эти критические заявления, Хоторнские эксперименты оказали большое влияние 
на развитие научного менеджмента. 

Взгляды Мэйо на роль взаимоотношений между работодателем и сотрудником получили название теории патернализма, провозглашающей необходимость отеческой заботы об интересах работников, «социального партнерства» в процессе трудовых отношений. Позиция Мэйо подвергалась критике со стороны многих ученых, которые утверждали, что он не учитывал значение конкуренции среди самих рабочих, роль индивидуализма в производственных отношениях и рассматривал человека как социальное животное, подчиняющееся законам «стада».

Школа поведенческих наук (1950 г. -- по настоящее время)

Развитие таких наук, как психология и социология, и совершенствование методов исследования после Второй мировой войны сделали изучение поведения на рабочем месте в большей степени строго научным. Школа поведенческих наук (бихевиоризм) значительно отошла от школы человеческих отношений, сосредоточившейся прежде всего на методах налаживания межличностных отношений в организации. Новый подход был направлен на то, чтобы оказать помощь работнику в осознании на основе применения концепций поведенческих наук своих собственных возможностей по построению и управлению организации ей. Основной целью этой школы было повышение эффективности организации за счет повышения эффективности ее человеческих ресурсов.

Наиболее яркими представителями школы поведенческих наук являются Дуглас МакГрегор, Крис Аргирис, Ренсис Лайкерт, Лиман Портер, Ральф Стогдилл, Фредерик Герцберг.

В частности, Аргирис и МакГрегор считали, что бюрократическая форма управления несовместима с потребностями индивидуума и что при таком подходе к управлению работники одного уровня управления относятся к работникам более низкого уровня как к детям. Это способствует развитию зависимости и ведет к неудовлетворению основных потребностей работника, что, в свою очередь, приводит, к снижению интереса к работе и развитию антиорганизационных действий, например забастовок. Аргирис утверждал, что рабочая мотивация максимальна в том случае, когда каждый работник преследует собственные цели, развивается психологически и при этом остается независимым.

Другой известный психолог, Стогдилл, сформулировал теорию индивидуального поведения и групповых достижений, а Портер рассмотрел соотношение подходов к управлению и размеров организации, ее структуры и должности, которое занимает данное лицо.

Наибольшей известностью в рамках школы поведенческих наук пользуются теории Дугласа МакГрегора, Ренсйса Лайкертаи Фредерика Герцберга.

Теория X и теорияУ Дугласа МакГрегора

В своей работе «Человеческий фактор на предприятии» Дуглас МакГрегор изложил теорию, согласно которой существуют два подхода к управлению, отражающих два взгляда на работников. Он назвал предположения менеджеров о том, что люди в большинстве своем ленивы, пассивны, всеми путями стремятся уклониться от своей работы, а цели отдельных людей не соответствуют целям организации, теорией X. Согласно этой теории люди боятся ответственности, лишены честолюбия и желания самореализоваться, стремятся к спокойной жизни и заботит их прежде всего личная безопасность, поэтому необходимо заставлять их работать насильно, принуждать к труду угрозами. Начальники должны принуждать людей работать, требовать скрупулезного выполнения должностных инструкций, тщательно контролировать весь ход трудового процесса и воздействовать на работников угрозами строгих санкций.

Предположения же менеджеров о том, что люди способны работать самостоятельно, что они более зрелы и имеют собственные мотивации, получили название теории У. Данная теория опиралась на веру в моральный потенциал человека, в ее рамках рабочая сила становилась ресурсом, обладающим существенным потенциалом. Менеджеры, убежденные в том, что человек будет работать хорошо, если он удовлетворен не только своим заработком, но и своим местом и ролью в трудовом коллективе, не занимались структурированием, контролем или надзором за подчиненными. Вместо этого они пытались содействовать их мотивации, предоставляя им большую свободу в работе, поощряя творческий подход, упраздняя внешний контроль и поощряя самоконтроль.

Рассуждая упрощенно, можно считать, что теория X соответствует авторитарному, а теория Y -- демократическому стилю управления.

МакГрегор считал, что управление, основанное на теории Y, более эффективно и что задачей менеджеров является создание условий, при которых рабочий, затрачивая усилия для достижения целей организации, одновременно наилучшим образом достигает своих личных целей однако использованию данной теории могут препятствовать как характер производственного процесса, так и, несоответствие установок работников ее принципам.

Основной заслугой МакГрегора является то, что он указал направление, в котором может конструктивно развиваться стиль управления, если будет достигнут достаточный уровень доверия между руководством и рабочими.

Взгляд на управление Ренсиса Лайкерта

Ренсис Лайкерт утверждал, что менеджеры могли бы достичь большего успеха, если бы создавали такую обстановку, в которой работник видел их заинтересованность в нем и ощущал свою значимость. Он утверждал, что непосредственные руководители, умеющие отслеживать ход и результаты работ, должны сконцентрировать свое внимание на человеческих аспектах проблем подчиненных и на построении эффективных рабочих групп, перед которыми ставились бы достаточно высокие цели. Такие руководители «сконцентрированы на подчиненных». Они относятся к своей работе, скорее, как к взаимодействию с людьми, чем как к решению проблем производства, они пытаются видеть в этих людях личности. Свою задачу они видят в том, чтобы помогать работникам справляться с порученной им работой, они осуществляют, скорее, общее, чем детальное руководство и озабочены не методами, а целями.

Другими словами, при той форме руководства, которую предлагал Лайкерт, работники смогут реализовать свои способности в большей мере, чем в жесткой «старомодной» бригадной системе, при которой каждый из них должен был заниматься решением узкоспециальных задач. Таким образом, работники смогут удовлетворить потребность в самоуважении, а возможно, и в самореализации в случае отождествления своих целей с целями группы.

Принцип «поддерживающих взаимоотношений», предложенный Лайкертом лег в основу поддерживающей модели организационного поведения. Данная модель опирается не на деньги или власть, а на руководство или лидерство, когда менеджеры создают климат, помогающий индивидуальному росту работника и использованию их способностей в интересах организации.

Поддерживающее поведение не требует привлечения значительных денежных ресурсов. Речь, скорее, идет о стиле поведения менеджеров организации, проявляющемся в обращении руководителей с людьми.