Автор работы: Пользователь скрыл имя, 17 Мая 2014 в 19:32, курсовая работа
Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она заклю¬чает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, аследовательно, существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может также быть и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого функциониро¬вания организации.
Введение………………………………………………………………………….3
Глава 1. Теоретические аспекты изучения организационной среды………..5
1.1. Понятие «организация» и «организационная среда» предприятия……..5
1.2. Методы анализа внешней и внутренней среды организации…………….6
Глава 2. Характеристика внешней и внутренней среды организации………...13
2.1. Внутренняя среда организации и ее элементы……………………………..13
2.2. Понятие и факторы внешней среды организации………………………….17
Глава 3. Внутренняя и внешняя среда ООО «ДАВВА»………………………..25
3.1. Краткая характеристика ООО «ДАВВА»…………………………………..25
3.2. Анализ внешней среды ООО «ДАВВА»………………………………......27
3.3. Анализ внутренней среды ООО «ДАВВА»……………………………….30
Заключение………………………………………………………………………...37
Список использованных источников……………………………………………..40
Предприятия-поставщики, поставляющие готовую продукцию для ООО «ДАВВА», расположены в России. Всего число поставщиков компании «ДАВВА» составляет 32. Но наиболее крупными и постоянными являются 5 поставщиков, находящиеся в самарской и московской областях. Доставку продукции осуществляет сторонняя транспортно-экспедиционная организация. Данные поставщики работают на рынке канцелярских товаров достаточно давно, с ООО «ДАВВА» сотрудничают в течение последних 6 лет и зарекомендовали себя надежными партнерами.
Целесообразно оценить конкурентные преимущества ООО «ДАВВА» и сравнить их с предприятиями-конкурентами с помощью методики оценки конкурентных преимуществ предприятий сферы торговли (таблица 7).(приложение 4)
Факторами оценки конкурентных преимуществ являются: качество обслуживания клиентов, цена, состояние материально-технической базы, месторасположение, имидж, маркетинг (реклама), квалифицированность персонала, широкий спектр предоставляемых услуг.
Определена весомость факторов конкурентного преимущества:
1. качество обслуживания клиентов - 0,2;
2. цена - 0,2;
3. состояние материально-технической базы - 0,1;
4. месторасположение - 0,1;
5. имидж - 0,1;
6. маркетинг (реклама) - 0,1;
7. квалифицированность персонала - 0,1;
8. широкий спектр услуг - 0,1.
Факторы конкурентного преимущества оценены по баллам: от 1 до 10.
Анализ конкурентов составлен на основании проводимого анализа в компании «ДАВВА».
Конкурентное преимущество в качестве обслуживания клиентов и широта ассортимента, а так же ценовая политика является основным в сфере продаж и в этой связи следует отметить, что вес этого преимущества у ООО «ДАВВА» значительный по сравнению с такими конкурентами как ООО «Офис-Премьер» и ООО «ДИПЛОМАТ», однако, он значительно меньше, чем у ООО «Маркер».
Состояние материально-технической базы ООО «ДАВВА» намного лучше, чем у ООО «ДИПЛОМАТ», и наравне с ООО «Офис-Премьер. Необходимо выделить хорошее состояние материально-технической базы ООО «Маркер».
Общий вес конкурентных преимуществ ООО «ДАВВА» составляет 7,5, тогда как у его конкурентов ООО «ДИПЛОМАТ» - 5,8, ООО «Офис-Премьер» - 7,1. Однако наибольший вес у ООО «Маркер» - 8,8.
Ценовой диапазон продаваемой продукции: средний – выше среднего.
Существует разветвленная система скидок для покупателей.
Постоянно проходят различные маркетинговые акции для покупателей. На торговых объектах введен стандарт качества обслуживания покупателей. Проводятся скрытые проверки персонала на соответствие требованиям стандарта.
На основе анализа внешней среды организации был проведен SWOT-анализ (Приложение 7), поскольку для достижения поставленных целей руководству магазина важно знать не только будущую нестабильность внешней среды, но и потенциальные возможности, а также слабые стороны.
Сильные и слабые стороны ООО «ДАВВА» приведены в таблице 8.(приложение 4)
Для того чтобы успешно действовать во внешней среде, необходимо делать упор на сильную его сторону.
Так же необходимо провести анализ влияния факторов внешней среды на организацию. Для этого был проведен PEST-анализ для ООО «ДАВВА».(приложение 8)
Во всем многообразии факторов внешней среды, можно заметить их разделение на две группы: те, которые поддаются управлению со стороны руководства фирмы, и те, которые такому управлению не поддаются. Это разделение важно с точки зрения прогнозирования, конъюнктурных исследований, стратегического и иного планирования, выдвижения целей.
Качественный и количественный анализ ООО «ДАВВА» представлен в таблицах Приложения 8 соответственно.
Оценка важности фактора для отрасли (Х): 3 - большое значение, 2 -умеренное значение, 1 - слабое значение
Оценка влияния на организацию (Y): 3 - сильное влияние, 2 - умеренное влияние, 1 - слабое влияние
Оценка направленности влияния (Z): +1 - позитивная направленность, -1 - негативная направленность
Анализ PEST-факторов позволяет сделать вывод о том, что в целом влияние факторов внешней среды косвенного воздействия носит довольно благоприятный характер.
Наибольшую угрозу для ООО «ДАВВА» представляют экономические факторы. Именно на преодоление угрозы со стороны экономических факторов предприятию следует направить свои сильные стороны.
Технологические, политические и социальные факторы дают предприятию умеренные возможности, которые оно в силах реализовать, если правильно направит на это свои сильные стороны, а также, если сумеет использовать эти возможности для усиления своих слабых сторон.
В наибольшей степени благоприятное влияние на организацию оказывают покупатели и поставщики, со стороны которых нет каких-либо существенных угроз. Таким образом, именно данными возможностями и, прежде всего со стороны покупателей и поставщиков предприятие должно воспользоваться для преодоления своих слабых сторон.
Характеристика внутренней среды организации не может обойтись без анализа такого показателя как структура управления предприятием.
На рассматриваемом предприятии используется линейно-функциональная структура управления. Ее также называют линейно-штабной. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы.
Опыт использования линейно-функциональной структуры управления в ООО «ДАВВА показал, что она наиболее эффективна, так как аппарату управления приходится выполнять множество рутинных, часто повторяющихся процедур и операций при сравнительной стабильности управленческих задач и функций. Именно в этой структуре управления посредством жесткой системы связей обеспечивается четкая работа каждой подсистемы и организации в целом.
Во главе фирмы стоит генеральный директор. Он управляет всей организацией, и ему подчиняются все службы, входящие в состав фирмы.
Т.к. в состав фирмы входит несколько служб, генеральный директор имеет в своем подчинении несколько заместителей по различным вопросам:
1. заведующий складом;
2. администратор магазина (2 человека);
3. главный бухгалтер;
4. маркетолог.
Организационная структура управления ООО «ДАВВА» представлена на рис.4.
ООО «ДАВВА» имеет вертикальное разделение труда, т.е. отделение работы по координации от непосредственного выполнения заданий. Сфера контроля организации узкая, т.е. каждому руководителю подчиняется мало людей. В организации имеется 3 уровня управления.
Для анализа качества работы с персоналом и характеристики движения рабочей силы используется ряд показателей. Источником информации для проведения такой проверки служит форма статистической отчетности №1-труд «Отчет по труду и движению работников». Информация о движении работников за 2008-2009гг. представлена в Приложении 9.
При проведении анализа было установлено, что коэффициент замещения и коэффициент постоянства кадров за анализируемый период снизились. Отрицательное значение коэффициента замещения возникает, когда число уволенных превышает число вновь принятых. Следовательно, в организации не возмещаются вакантные места уволенных работников вновь нанятыми, что свидетельствует о недостаточной обеспеченности организации трудовыми ресурсами. Снижение коэффициента постоянства кадров свидетельствует о падении эффективности использования рабочей силы в производстве, поскольку вновь принятых работников необходимо доучивать, предоставлять им время на адаптацию к конкретным условиям работы на данном предприятии, а в связи с увольнением работников организация несет потери, связанные с ранее понесенными затратами на их обучение. Увеличились коэффициенты текучести кадров, по выбытию персонала и по приему персонала, что не очень хорошо для стабильности организации.
Благодаря анкете социологического опроса (Приложение 6) можно сделать некоторые выводы по работе с персоналом.
Половая структура персонала организации на 2009 г. следующая: женщины - 45 чел. (88%), мужчины - 7 чел. (12%).
Образовательная структура персонала рассматривается в таблице 9.(приложение 6)
Из таблицы видно, что 58% сотрудников организации имеют высшее образование, 39% персонала средне специальное образование. Необходимо отметить, что высшее и средне специальное образование имеют в основном руководители и специалисты. Что является закономерным, т.к. уровень выполняемой работы предъявляет свои требования к качеству образования сотрудников. Работа управленческого персонала отличается, главным образом, сложностью, наличием ответственности в принятии решений, масштабами, и другими характеристиками.
Возрастная структура персонала: основной кадровый состав представлен работниками в возрасте от 20 до 30 лет (41%).
Отношения в коллективе, по мнению 65 % респондентов, дружеские. В связи с этим можно сделать вывод, что конфликтные ситуации возникают очень редко. В общем можно сделать вывод, что работники удовлетворены своей работой. Многие работники отметили, что в организации необходимо улучшить условия труда и повысить заработную плату.
По результатам опроса за последний год к работникам организации применялись следующие виды морального поощрения: похвалу и признание со стороны руководства получили 25% опрошенных, признание со стороны коллектива - 25%, повышение должности - 5%, у 30% опрошенных имелись другие виды поощрения, не поощрялись лишь 15% опрошенных.
Таким образом, в организации необходимо в большей степени внедрять социальные мотивы труда, то есть нематериальные блага в обмен на труд, которые будут направлены не на получение дохода, а на получение морального поощрения, признание не только коллективом, но и руководством, удовлетворение самолюбия, амбиций и т.д.
В условиях рыночной экономики основным средством обеспечения конкурентоспособности организации является высококвалифицированный персонал. Правильно сформированная кадровая политика должна обеспечить не только управление трудовым коллективом, но и заинтересовать персонал в развитии организации.
Проведенный опрос позволил сделать следующие выводы:
Большинство респондентов (55%) считает, что поощрение является наиболее эффективным видом воздействия; 20% - самостоятельность в работе; 15% - пример руководителя и лишь 10% наказание. Таким образом, руководству организации необходимо повысить свой авторитет для эффективности воздействия на работников коллектива.
Большая часть работников организации не заинтересована в процессе принятия решений, безынициативна, что, в свою очередь, влечет за собой слабое внедрение новшеств. Предложения наиболее активных и инициативных работников чаще всего не принимаются во внимание. Таким образом, руководство организации подавляет инициативу работников, а также психологически «убивает» желание работников искать новые методы улучшения рабочего процесса.
Подчиненные следуют указаниям, так как боятся понижения заработной платы и как крайняя мера быть уволенными. В основе этого лежит страх, который ограничивает инициативу, творчество и может даже вести к свертыванию работы. Следовательно, руководству организации необходимо применять не только принуждение, но и, как показал опрос, поощрение и предоставление работникам большей самостоятельности в работе, что приведет к большей заинтересованности и инициативности работников в труде.
Так же необходимо провести оценку производственного потенциала предприятия - таблица 10.(приложение 6) Основным выводом из таблицы является тот, что компания имеет все шансы стать лидером на рынке, и основные факторы производственного потенциала говорят об этом.
Тем не менее, сфера услуг относится к той сфере деятельности, в которой инновационные технологии используются достаточно часто, и скорость в освоении инноваций является залогом успеха - таблица 11.
Из таблицы видно, что компания насколько это возможно старается внедрять инновации в деятельность, насколько это позволяют средства и возможности, но организация не имеет возможности самостоятельно вести разработки и приобретать высокотехнологическое оборудование.
В принципе потенциал НИОКР для компании не так важен, как потенциал его персонала. Тем не менее, можно предположить, что со временем будут применяться инновационные методы обучения персонала. Персонал организации обязательно перед нововведением будет проходить тренинги и получать разрешение на использование данных технологий для предоставления услуг клиентам.
Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой находится организация. Продаваемая организацией продукция является товаром широкого пользования, т. к. канцелярские принадлежности необходимы всегда. Обслуживая широкий круг потребителей, предприятие работает на различных сегментах рынка.
ООО «ДАВВА» выбирает стратегию низких издержек, оно стремится стать продавцом с низкими затратами.
Оно должно находить и использовать каждую возможность получения преимуществ в издержках. Как правило, эти преимущества получаются путем продажи стандартной продукции без добавленной стоимости, когда производится и реализуется товар широкого пользования и когда предприятие располагает сильными распределительными цепочками.