Система управления организацией

 

Имея квалифицированные  кадры, собственные конструкторские  разработки и широко универсальное оборудование возможен быстрый выход на новые рынки.

Если сильно вырастет цена на шасси и придется отказаться от него, с помощью широкоуниверсального оборудования возможен быстрый переход  на другие виды шасси.

Удачное место расположения завода в центре России, близость к  крупным индустриальным регионам потребителей и поставщиков, а также хорошая  репутация и собственные конструкторские  разработки - благоприятно повлияет противостоянию усиливающейся конкуренции и  позволяет расширить рынки сбыта.

Таким образом, имея удачное  место расположения, использование  широко универсального оборудования, ОАО «РМЗ» обладает возможностью быстрого освоения новых видов продукции, что делает ее менее уязвимой при изменении конъюнктуры рынка.

Изменение налоговой политики государства и улучшение экономической  ситуации, возможно, улучшит финансовое состояние предприятия. Учитывая, что  парк пожарной техники ГПС устарел, эта возможность совместно с  кризисным финансовым состоянием может  отрицательно повлиять на деятельность завода.

Расширения спроса предприятий  нефтяной и газоперерабатывающей отрасли, возможно, исключит бюджетные организации, как потребителей из слабых сторон [6, 12].

При получении сертификата  качества сократится число слабых сторон, и, следовательно, угроза высокой конкуренции (Приложение 1).

3. Рекомендации по усовершенствованию системы управления

Если еще раз рассмотреть  организационную структуру ОАО  «РМЗ», то можно увидеть, что практически  отделы между собой не взаимосвязаны, каждый отдел существует как бы сам  по себе. Таким образом получается, что при данной схеме управления конечный результат отходит на второстепенный план, в силу того, что каждая служба работает не на его получение, а на исполнение своих «механических» обязанностей.

Для такого крупного предприятия, как «РМЗ», важно четко определенные и поставленные на исполнение цели и задачи, поскольку именно хорошо поставленная цель будет влиять на эффективность функционирования предприятия. Это относится к заводу в целом, однако, без успешной деятельности всех его подразделений общей  цели не достичь. Поэтому необходимо, чтобы каждое подразделение предприятия  поставило для себя определенную цель, которая в совокупности с  другими поможет добиться общей  цели. Для достижения целей предприятия  каждое подразделение выполняет соответствующие задачи, соответственно задачи также оказывают не малую роль на внутреннюю структуру предприятия. Для того чтобы ОАО «РМЗ» могло достичь поставленные цели, в системе управления, а именно в организационной структуре, необходимо, чтобы отдел маркетинга, директор по производству, технический директор и директор по качеству были взаимосвязаны между собой, на мой взгляд, именно эти подразделения играют важную при решении различных задач на предприятии, таких как, сбыт производство, качество и др.

На наш взгляд, никакие мероприятия по совершенствованию системы управления на уровне предприятия не будут совершенны и целостны без создания тех макроэкономических условий, благоприятствующих развитию промышленности в целом.

Поэтому, предложения, способные  вывести предприятия на более  высокий уровень экономической  эффективности производства, целесообразно  рассмотреть как на поле макроэкономики государства, так и непосредственно  на уровне предприятия.

1. Что касается макроэкономических  рычагов, способных помочь промышленности  выйти из затянувшегося кризиса,  то в первую очередь это  наличие государственной поддержки  отечественного производственного  комплекса. Причем это должна  быть программа, во-первых, контролируемой  непосредственно Президентом РФ, во-вторых, глобальной, т.е. пронизывающей  как органы федеральной власти, так и муниципальные Администрации  районов и городов.

Естественно необходимым  условием осуществления любой государственной  программы является стабильная политическая ситуация в стране и сильная президентская  власть.

Программа экономической  поддержки на деле, а не только на словах должна задекларировать шаги государства для восстановления производства.

На наш взгляд, в программу должны войти следующие меры:

1.1.Предоставление льготных  кредитов на пополнение оборотных  средств предприятий на длительный срок.

Ввести дифференцированные льготы по налогу на прибыль для  банковских учреждений, осуществляющих льготное кредитование промышленных предприятий (меньше ставка по кредиту - меньше налог  на прибыль) [14].

1.2.Расширение системы  госзаказов. Своевременное и неукоснительное  бюджетное финансирование отдельных  проектов, имеющих народно-хозяйственное  значение на уровне государства,  области, субъектов местного самоуправления (района, города и т.п.)

1.3.Упорядочить налоговую  политику государства и систему  казначейств. Разработать действенный  механизм не только собираемости  налогов, но и возврата сумм  в случае переплаты, либо зачетов  в другие уровни.

1.4. «Замораживание» просроченной задолженности топливно-энергетическому комплексу, в бюджет и внебюджетные фонды, как минимум, на 5-7 лет без начисление пени.

1.5. Аннулировать начисленные, но не взысканные пени, штрафы и т.п. в бюджет и внебюджетные фонды.

1.6.Ввести льготы по  налоговым платежам на 3-5 лет,  либо до достижения предприятием  нормативных финансовых показателей.

1.7.Ввести льготы по  платежам в местные бюджеты  и внебюджетные фонды для градообразующих  предприятий.

1.8.В случае ликвидации  банков в первую очередь удовлетворять  претензии клиентов, имеющих открытые  счета в этих банках, а лишь  затем обязательства перед государством  и другими кредитно-банковскими  учреждениями.

1.9.Переход на западные  стандарты бухучета - унификация  учета, его прозрачность для  аудита и западных инвесторов, снижение возможностей для сокрытия  доходов предприятия.

1.10.Создание инвестиционного  климата в России - создание условий  для того, чтобы начали снова  работать сбережения населения,  которое сейчас опасается доверять  их банкам, реанимация фондового  рынка, банковской системы и  рынка банковских услуг, разработка  действенного механизма по увеличению  притока инвестиций в реальный  сектор, обновлению оборудования  и повышению эффективности и  конкурентоспособности продукции.

2. На уровне предприятия,  безусловно, необходимо в самые  кратчайшие сроки осуществить  следующие мероприятия.

2.1. В целях усиления  финансовых рычагов управления, децентрализовать руководство производством  и экономикой и централизовать  руководство экономикой и финансами [19].

2.2.Немаловажно также совершенствование  системы бухгалтерского и управленческого  учета, направленных на всемерное  снижение затрат по выпускаемой  продукции, разработка системы,  направленной на побуждение рабочих  к рациональному использованию  имеющихся ресурсов предприятия.

2.3.Одним из направлений  повышения эффективности производства  мне представляется ликвидация  нерентабельных производств, распродажа  или сдача в аренду неиспользуемого  оборудования и площадей.

Это поможет не только высвободить  дополнительные оборотные средства, но и снизить издержки по их содержанию (здесь и затраты по тепло, энергообеспечению  и затраты на управление этими  объектами хозяйствования).

2.4.Следующей задачей мне  представляется проведение более  агрессивной маркетинговой политики. В России существует «Общероссийская  маркетинговая система (ОМС), помогающая  нашим производителям в подборе  российских и зарубежных инвесторов, в согласовании получения кредитов; в подборе самых подходящих  российских и зарубежных партнеров.  При желании, предприятия, входящие  в ОМС, могут самостоятельно  получать открытую информацию  из баз данных системы в  режиме удаленного доступа. Полагаю,  что «РМЗ», вполне может стать  участником ОМС.

2.5. И в заключении хотелось  бы акцентировать внимание, что  все производство строится на  людях («Люди, как самый главный  капитал») [18]. И если предприятие хочет двигаться вперед, ему нужны работники обладающими всеми знаниями современной науки. Поэтому необходимо срочно выработать систему тщательной подготовки и переподготовки кадров. Только настоящие профессионалы могут помочь предприятию возродиться из пепла и открыть дорогу к покорению новых вершин экономического процветания.

Заключение

Управление проектами - это  искусство руководства и координации  людских и материальных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта, путем применения системы современных  методов и техники управления, для достижения определенных в проекте  результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и  удовлетворению участников проекта. Любые  изменения необходимо предварительно спланировать. От того, насколько четко  поставлены цели и задачи зависит  успех проекта. Выбранная стратегия  позволяет увеличить долю рынка  до плановой величины, что позволит при относительно слабых внешних  угрозах достигнуть устойчивого  рыночного состояния. Расширенная  задача холдинга в современных условиях состоит в том, чтобы осваивать  новые рынки вне российских границ. Одновременно она является и задачей  руководства, менеджмента.

Конечно, любая деятельность протекает в условиях жесткой  конкуренции. Необходимо находить инновационные  возможности чтобы выделить свою продукцию и сделать ее привлекательной для потребителей. Клиенты, с которыми мы работаем, становятся все более разборчивыми и требовательными, все чаще ссылаясь на обилие предложений. В условиях самой жесткой конкуренции выбор будет на стороне того продавца, который умеет не просто произвести качественную продукцию и выиграть тендер, а установить глубокое понимание и максимально удовлетворить существующие потребности заказчика.

Успехи и неудачи компании - это в первую очередь успехи и неудачи менеджмента. Менеджмент означает организацию работы коллектива. Работу холдинга следует организовывать с таким расчетом, чтобы она  в максимальной степени соответствовала  потребностям сотрудников и позволяла  активизировать их работу и повысить ее эффективность. Принимая любые решения, менеджеры должны постоянно иметь  в виду не только обеспечение плановой рентабельность холдинга, но и проблемы существования своих сотрудников, а также потребителей, ради которых  фирма существует, и удовлетворение потребностей которых реально обусловливает необходимость функционирования фирмы и работы ее менеджеров. Любое принимаемое решение должно в длительной перспективе свидетельствовать об экономической пользе холдинга. Ну, а то, что дает хорошие результаты только в данный момент времени и на ближайшее будущее, а в долгосрочном периоде ставит существование предприятия под угрозу, следует расценивать как ошибочное. Таким образом, обеспечение существования фирмы на рынке можно считать главной задачей менеджмента. Для этого «РМЗ» создает группу стратегического анализа и планирования.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список литературы:

1. Алабугин А.А. Статегический менеджмент. Методическое пособие. Ч., 2011.

2. Анклис М., Белл Дж., Практический маркетинг: книга 4. Общение с Вашими потребителями. Жуковский: МЦДО ЛИНК, 2009.

3. Богачев В.Ф., Кабаков В.С., Ходаток А.М. Стратегия малого предпринимательства - СПб: Изд-во «Корвус», 2011.

4. Боумен К. Основы стратегического менеджмента. Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. М: Юнити, 2012.

5. Вайсман А., Стратегия маркетинга: 10 шагов к успеху. Стратегия менеджмента: 5 факторов успеха. М.: Экономика, 2013.

6. Виханский О.С. Стратегическое управление: учебник, - М, Гардарики, 2012.

7. Голубков Е. П., Голубкова Е. Н., Секерин В. Д., Маркетинг: выбор лучшего решения. М.: Экономика, 2013.

8. Евланов Л.Г. Теория  и практика принятия решений. - М.: Экономика, 2011.

9. Ефремов B.C. Стратегия  бизнеса. Концепции и методы  планирования. М.: Финпресс, 2012.

10. Зайцев Л.Г. Соколова  М.И. Стратегический менеджмент: учебник, - М., ЮРИСТЪ, 2010.

11. Кинг У., Клиланд Д. Стратегическое планирование и хозяйственная политика. Пер с англ. под общ. ред. КЭН Г.Б. Кочеткова. М: 2011.

12. Клейнер Г.Б. и др. Предприятие в нестабильной экономической среде: риски, стратегии, безопасность. М.: Экономика, 2012.

13. Котлер Ф. и др. Основы маркетинга. 2-е европейское издание. Пер. с англ. М.: Издат. дом «Вильяме»,2013.

14. Круглова Н.Ю., Круглов  М.И. Стратегический менеджмент: учебник, - М., РДЛ, 2012.

15. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф., Основы менеджмента: реферат-дайджест. М.: 2009.

16. Панов А.И. Стратегический  менеджмент: учебник, - М, ЮНИТИ, 2011.

17. Смирнов А. Д., Максимова  В. Д., Рыночная экономика: учебник  в 3т. Т2, ч.2. Основы бизнеса. М.: СОМИНТЭК, 2010.

18. «Стратегическое управление» Попов С.А. - канд. экон. наук, доцент Института бизнеса и делового администрирования АНХ при Правительстве РФ, директор проекта М.: Финпресс, 2011.

19. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: Пер. с англ. М.: ЮНИТИ, 2012.

20. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: учебник - М., «Дело», 2013.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Приложение 1. Матрица SWOT.

Анализ матрицы SWOT ОАО  «РМЗ»

	Возможности (О)	Угрозы (Т)
	Переход ГУГПС в структуру  МЧС	Старение парка пожарной техники ГПС	Расширение спроса предприятий  нефтяной и газоперерабатывающей отрасли	Улучшение экономической  ситуации	Изменение налоговой политики государства	Выход на новые рынки	Низкий уровень и нестабильность финансирования ГПС	Высокие цены на сырье	Высокая конкуренция	Сокращение спроса на земснаряды
Сильные стороны (S)
Широкоуниверсальное оборудование		х	х	х	х	х	х		х	х
Собственные конструкторские  разработки	х	х	х			х			х
Квалифицированные кадры			х			х
Близость к поставщикам  шасси									х
Месторасположения - центр  России, близость к крупным индустриальным регионам потребителей		х	х			х			х
Создание РТЦ						х	х
Хорошая репутация у покупателей			х			х
Слабые стороны (W)
Кризисное финансовое состояние		х		х	х		х			х
Основные потребители - бюджетные  организации	х		х			х	х		х
Нет сертификата ИСО 9000 серии 2000 г.									х
Сильная зависимость от поставщика сырья								х	х