Система управления персоналом в муниципальном общеобразовательном учреждении

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3 Технология работы с персоналом в муниципальном образовательном учреждении

 

 

3.1 Подбор персонала

 

Основываясь на ведущем стиле руководства, сформированной в организации философии, руководитель строит для себя и политику подбора персонала. В школу приходят не только молодые специалисты, но и работники с опытом и без опыта работы в школе. Расчет потребности в кадрах руководителю помогают делать экономисты, а вот непосредственно организовывать встречи с людьми в процессе оформления их на работу — это прерогатива директора, который знает, что подпонятием «подбор персонала» понимается процесс отбора подходящих кандидатур на вакантные места, исходя из имеющегося резерва кадров на бирже труда и в организации. Обычно такой процесс начинается с определения модели рабочих мест.

Модели рабочих мест

Упрощенная модель «Требуется преподаватель с высшим образованием и опытом работы в школе» не может удовлетворить современного руководителя. Он подбирает не просто функциональную единицу, а человека с определенным личностным и профессиональным набором черт, удовлетворяющих как его, руководителя, так и возглавляемую им организацию. К таким категориям относятся:

• возраст,

• семейное положение,

• опыт работы, знания и умения в определенной профессии,

•  вредные привычки,

• уровень квалификации,

• место и условия проживания,

• характерологические особенности,

• стрессоустойчивость,

• инициатива и творчество,

• умение работать в команде,

•  профессиональные достижения,

• другие качества, определяемые руководителем как необходимые для работы в определенной должности и с определенным контингентом сотрудников.[7]

 Специалист, претендующий на вакантную должность в организации, должен максимально соответствовать определенным критериям, которые выстраиваются из предпочтений руководителя и коллектива организации, условий труда и других составляющих, отражающих уникальность конкретной школы.

Профессиональный подбор кадров

Подбор кадров — это процесс изучения психологических и профессиональных качеств работника с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности и выбора из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его квалификации, специальности, личных качеств и способностей характеру деятельности, интересам организации и его самого.

Привычный способ подбора персонала — ориентация на типовые документы для приема на работу: лист по учету кадров (резюме)

личное заявление о приеме на работу, трудовая книжка, рекомендательное письмо, копия документа об образовании, фотографии — дополняется документами, которые руководитель по своему усмотрению может затребовать у претендента на рабочее место, например отзывами с предыдущего места работы, результатами тестирования.

Сегодня при профессиональном подборе кадров директор школы может прибегнуть к различным способам вербовки сотрудников, таким как:

• запрос специалистов в учебных заведениях;

•  переманивание специалиста нужной квалификации у конкурентов;

• подбор через центры занятости населения;

• подбор через посреднические фирмы;

• подбор с помощью проведения презентаций, участия в ярмарках вакансий, через формирование имиджа организации;

•  подбор через размещение объявлений в СМИ;

• и, конечно, ожидание лиц «на удачу».

От того, какой новый работник придет в организацию, зависит не только результат деятельности нового сотрудника, его коллег «по цеху», организации в целом, но и изменения психологического климата в коллективе. В этом случае руководителю нельзя довольствоваться только личным предпочтением при выборе сотрудника, необходимо привлекать к процессу подбора персонала команду специалистов в разных областях, которые, используя разные методы собеседования, помогут сформировать у руководителя более полную картину об особенностях нового работника. Директор и его команда могут использовать следующие методы проведения собеседования:

• британский метод — основан на личной беседе с кандидатом членов кадровой комиссии и анализе качеств кандидатов, их родственников, рекомендателей;

• немецкий метод — основан на предварительной подготовке кандидатами значительного числа документов с обязательными письменными рекомендациями известных людей;

• американский метод — сводится к проверке интеллектуальных способностей, психологическому тестированию и наблюдению за кандидатом в неформальной обстановке;

 китайский метод — основан на письменных экзаменах по специальности;

собеседование по биографии кандидата — оценивают прошлые

успехи кандидата;

собеседование по ситуации — кандидату предлагается проблема для решения, по результатам которой оцениваются его общие  и аналитические способности, методы работы, умение выходить из сложной ситуации;

собеседование по профессиональным и личностным качествам — претенденту задают вопросы о его поведении в разных ситуациях, связанных с профессиональной деятельностью, а ответы оценивают по заранее выбранным критериям (например, по модели рабочего места).

Собеседование требует особой подготовки, в начале которой руководитель подбирает команду, проводящую вместе с ним собеседование. Это могут быть его заместители, работники социальной и психологической службы, медицинские работники, финансисты, опытные действующие работники и др. Члены команды подбора кадров, в свою очередь, подготавливают собеседование, например, создают комфортные условия для беседы, готовят для претендента о рабочее место информацию об организации и характере работы, сами готовятся отвечать на все интересующие нового сотрудника вопросы, предварительно тщательно знакомятся с представленными документами и биографией кандидата, определяют вопросы, которые следует задать, продумывают способы перепроверки ответов, определяют общий характер беседы.

 

3.2 Формирование резерва кадров

 

 

Резерв кадров позволяет обеспечить замещение вакантных должностей в случае смерти, болезни, отпуска, командировки и увольнения работника. Это часть персонала, проходящая планомерную подготовку для занятия смежных рабочих мест более высокой квалификации.

Для формирования резерва кадров можно использовать следующие данные.

• Отбор кадров. Результатом его является список действующих специалистов, которыми вы предполагаете заменить будущие вакантные должности, как по вертикальной, так и по горизонтальной линии. Например, вы планируете, что три педагога, имеющие сегодня вторую квалификационную категорию, имеют все шансы получить высшую через несколько лет. Сформируйте из них резерв и в последующие годы проводите с ними определенную работу, чтобы эти люди достигли соответственных профессиональных успехов в горизонтальной карьере. Аналогично подготовьте список претендентов на перемещение по вертикальной карьере, даже если в вашей школе не предвидится смены руководящих кадров; пусть эти люди развивают свои способности, находясь в резерве. В этом случае они будут подготовлены к работе как в вашем учреждении, так и к тому, чтобы занять руководящую должность в другой организации.

• Модели рабочих мест включают списки тех требований к кандидату, которые вы считаете нужными определить в зависимости от резервного места. Например, для занятия должности завуча в вашей школе нужен педагоге квалификацией учителя математики, поэтому пока срок смены кадров не наступил, подготовьте кандидатуры тех математиков, которых вы занесете в резерв. В этом случае педагоги других специализаций не будут иметь возможности карьерного роста в вашей школе, они не смогут рассчитывать на повышение и воспользуются шансом перейти в другое учреждение или смирятся с горизонтальной карьерой педагога на многие годы. Так вы избежите скрытых конфликтов в коллективе.        

•  Результаты аттестации кадров необходимы для составления определенного резюме кандидата, они отражают портфолио достижений, как на замещение вакантных должностей, так и на получение определенных наград и званий.

•  Личные дела сотрудников. В них должны входить кроме стандартного набора те документы, которые подтверждают личные и профессиональные достижения работника, а также достижения членов его семьи. При оценке резерва такая полная информация о претенденте поможет сэкономить вам время на собеседование. Однако не стоит личное дело специалиста превращать в досье, куда вы накапливаете компромат в виде докладных, объяснительных и других аналогичных документов.

• Штатное расписание организации нужно для того, чтобы определиться с набором вакантных должностей. Сегодня все активнее в штатное расписание вносятся должности для работника с определенным набором профессиональных качеств. Например, появление в коллективе педагога со степенью кандидата наук вскоре может привести к появлению должности заместителя директора по науке.

•  Планы служебной карьеры — это информация по результатам социологического опроса коллектива о планах продвижения сотрудников в горизонтальной или вертикальной карьере. Всегда лучше опираться на человека, мотивированного на карьерный рост.

Планирование кадрового резерва имеет целью спрогнозировать персональные продвижения, их последовательность и сопутствующие им мероприятия. Оно требует проработки всей цепочки перемещений и увольнений конкретных сотрудников. Кадровая служба школы разрабатывает для резерва на выдвижение планы развития на 3-5 лет вперед. Эти планы включают в себя перемещение по горизонтали и по вертикали, причем перед каждым перемещением предусматривается повышение квалификации с отрывом либо без отрыва от производства. Планируются командировки для изучения передового опыта в других образовательных учреждениях. Предусматриваются стажировки на разных должностях, и практикуется замещение различных работников на время отпуска и т.п. В организации должен быть установлен возрастной ценз, по достижении которого все работники покидают свои посты, включая самый первый. Это дает возможность кадровой службе за 2-3 года начать готовить себе замену. Подготовленные из резерва на замену люди уже в курсе всех дел. И часто даже коллектив не замечает произошедшей перемены. На пенсию отправляют не всех. Те, кто сохранил определенный профессиональный потенциал на работе, работают уже в свободном режиме, с меньшей заработной платой, но одновременно получая пенсию.

Основными критериями при подборе кандидатов в резерв являются:

• соответствующий уровень образования и профессиональной подготовки;

 • опыт практической  работы с людьми;

• организаторские способности;

 • личностные качества;

• состояние здоровья, возраст.

Источниками формирования резерва кадров являются: квалифицированные специалисты; заместители руководителей подразделений; руководители низового уровня; дипломированные специалисты, занятые на производстве в других должностях.

В процессе планирования кадрового резерва руководителю образовательного учреждения необходимо учитывать определенный потенциал будущих специалистов в новой должности. Различие между понятиями «потенциал» и «резервы» заключается в том, что «потенциал» содержит как существующее, так и потенциальное, а «резерв» — только потенциальное, неиспользованное.

Для рассмотрения понятия «трудовой потенциал» работника (личности) обратимся к определению рабочей силы — это совокупность физических и духовных способностей, которыми обладает организм, живая личность человека и которые пускаются им в ход всякий раз, когда он производит какие-либо потребительные стоимости. Таким образом, трудовой потенциал работника не является величиной постоянной, он непрерывно меняется.

Трудовой потенциал работника включает в себя психофизический, квалификационный, личностный потенциалы.

Эти важные составляющие трудового потенциала необходимо учитывать в развитии менеджеров, их обучении, в планировании карьеры самих руководителей. В случае оценки деятельности специалиста как превосходящей установленные стандарты он может рассматриваться как кандидат в группу резерва, но само участие в программе является добровольным делом.

Резерв комплектуется на конкурентной основе, состав группы подвижен и регулярно изменяется в зависимости от жесткой оценки объективных результатов деятельности участника в рамках программы. Это обеспечивает:

• ежегодный отбор и оценку деятельности;

• ротацию и закрепление за менеджером, попавшим в резерв, каждый раз новых должностных обязанностей, содержащих серьезный вызов его способностям и упорству в достижении целей     наряду с возможностями ускоренного приобретения практического опыта и знаний;

• отсев участников, не справившихся с новыми обязанностями, и ежегодный пересмотр состава участников.

Руководителю принадлежит право одобрить или отвергнуть предложенный работником план по развитию карьеры. Он может ввести необходимые, на его взгляд, коррективы в карьерные планы работника, оценив предложения, внесенные работником. Изменения рекомендуется вводить в достаточно мягкой и откровенной форме, действуя убеждением.