Система управления персоналом в муниципальном общеобразовательном учреждении

Система подготовки резерва руководителей предполагает решение трех задач:

• выявление сотрудников организации, имеющих потенциал для занятия руководящих должностей;

•  подготовка этих сотрудников к работе на руководящей должности;

• обеспечение плавного замещения освободившейся должности и утверждения на ней нового сотрудника.

Большинство организаций при работе с резервом руководителей выделяют две группы: преемников или дублеров и молодых сотрудников с лидерским потенциалом. Каждая группа имеет свою специфику, как с точки зрения отбора, так и с точки зрения развития. Преемники или дублеры — это кандидаты на замещение определенных ключевых должностей организации, которые готовы к работе в настоящий момент или будут готовы к этому в ближайшем будущем.

Подготовка преемников представляет собой сложный многоступенчатый процесс, требующий постоянного внимания со стороны высшего руководства, специалистов по человеческим ресурсам, поддержки руководителей подразделений. Далеко не все современные образовательные организации эффективно управляют этим процессом, многие до сих пор решают проблему преемственности в руководстве в оперативном порядке в момент освобождения ключевой должности. Это неудивительно, поскольку планомерная работа с резервом требует от руководителей значительных затрат времени, глобального взгляда, терпения, проницательности, что часто входит в противоречие с операционными задачами. Однако те организации, которые научились управлять этим процессом, получают колоссальную экономию времени и средств, вложенных в работу с резервом, в виде безболезненной смены поколений, сохранения традиций и привнесения свежих взглядов.

Первым этапом в работе с резервом является определение ключевых должностей, то есть должностей, оказывающих особое влияние на деятельность компании. Для организации стратегически важно, кто занимает эти должности, поскольку их вклад в достижение организационных целей исключительно высок. Как правило, ключевыми являются должности руководителей организации (первого руководителя, его непосредственных подчиненных, руководителей филиалов и подразделений), однако иногда ключевые должности могут оказаться и на более низких ступенях организационной иерархии. 

При планировании резерва необходимо не только определить, какие должности являются ключевыми для организации сегодня, но и как их список будет выглядеть через год, два, пять лет. Это особенно актуально в современных условиях быстрых организационных изменений, вызванных конкуренцией и высокими требованиями к педагогическим и руководящим кадрам образовательных учреждений.

Руководству школы необходимо представлять, как организация изменится в течение следующих лет. В большинстве случаев невозможно точно определить будущую структуру, однако можно спрогнозировать, какие должности будут играть ключевую роль на основе анализа стратегии развития, динамики внешней среды, изменений в организациях-конкурентах.

И, наконец, последнее, что необходимо сделать на этом этапе, — подготовить план освобождения ключевых должностей. Для этого руководитель организации должен тщательно проанализировать сложившуюся ситуацию с учетом возраста, перспектив продвижения, личных интересов, состояния здоровья сотрудников, занимающих ключевые должности, и определить сроки освобождения каждой из них. Подготовленный план ляжет в основу управления подготовкой преемников.

 

3.3 Обучение сотрудников организации.

 

 

Самые важные вопросы, на которые надо будет ответить руководителю образовательного учреждения, приступая к планированию процесса обучения, зачем организации обучать сотрудника и как контролировать результаты обучения персонала и использовать полученные или отработанные знания, умения и навыки? Процесс планирования обучения включает в себя целый ряд этапов, равный из них — определение основных целей обучения в течение планового периода. Обучение (как и другие процедуры работы t персоналом) может иметь направленность на результаты работы учреждения и на самих сотрудников. Обучение, нацеленное прежде всего на результат работы, обеспечивает его улучшение в основном за счет передачи сотруднику знаний и навыков, необходимых непосредственно для работы. Если же обучение нацелено на развитие и мотивацию сотрудников, то оно может не дать быстрых результатов. Такое обучение скорее является перспективным вложением в людей, Инвестициями в сотрудников. Реально возникающие в организации цели обучения основаны на комбинации двух указанных базовых факторов.

Цели обучения персонала

Существует множество целей обучения персонала школы. Рассмотрим их подробно. [7]

1. Обеспечивать сотрудников знаниями и умениями, необходимыми для хорошей работы.

Система образования чувствительна к внешним и внутренним изменениям, современная педагогическая наука постоянно обогащается такими инновационными составляющими, как содержание, технологии, формы и методы образования. Все эти новые составляющие часто не стыкуются с тем уровнем образования, который имеют сотрудники, получившие образование несколько лет назад. В связи с этим педагогам и другим сотрудникам образовательного учреждения приходится постоянно обновлять свои знания и умения посредством участия в различных обучающих мероприятиях.

2. Поддерживать профессиональный уровень персонала и знакомить его с развитием технологии, изменениями социально-экономической обстановки и правовых условий.

Это наиболее понятная, прагматичная и относительно легко достижимая цель обучения, которую иначе можно назвать традиционным термином «повышение квалификации». С реализации мероприятий по достижению этой цели обычно начинают построение системы обучения в тех организациях, где эта система отсутствует.

3. Готовить сотрудников к возможному замещению коллег во время отпуска, болезни, командировки и в случае увольнения.

Даже в нормально работающей организации ежедневно отсутствует на работе до 10-12% штатных сотрудников (а в сезон отпусков — еще больше). Для непрерывной и успешной работы организации определенная часть сотрудников должна быть обучена навыкам, позволяющим заменять отсутствующих коллег.

4. Готовить сотрудников к перемещению (продвижению по службе).

Для успешной работы в развивающейся организации должна проводиться плановая работа по обучению перспективных сотрудников с целью подготовки к их возможному продвижению. Возможны и перемещения (ротация) сотрудников в связи с изменениями в бизнесе.

5. Создавать и поддерживать у сотрудников чувство причастности к деятельности организации, знакомить с ее стратегией, структурой, услугами, технологией деятельности.

Для хорошей работы сотруднику школы необходимы не только соответствующие знания и умения, но и понимание того, что происходит в организации.

6.  Поддерживать у сотрудников позитивное отношение к работе. Для успешной работы в организации обучение должно проводиться

в хороших условиях, в его проведении желательно прямое или косвенное участие руководителей фирмы.

Действующий Трудовой кодекс предусматривает обязательное обучение всех работников правилам техники безопасности и охраны труда. Кроме того, повышение квалификации педагогических и руководящих кадров системы образования каждые пять лет является обязательным и необходимым условием соблюдения Закона об образовании.                                                                                    

Выявление потребностей в обучении.             

План обучения строится на основании данных системы оценки персонала, который создается для всей организации. В него включаются сотрудники самых разных категорий: цели у всех разные, различается система контроля результатов. Здесь особенно важен системный Подход к обучению, когда все приобретаемые или обновляемые навыки должны обязательно увязываться со стратегией развития школы, с принятой технологией работы и системой контроля.

Если же система оценки персонала не выстроена, то, как правило, ответственность за решения об обучении персонала возложена на руководителей отделов; кого, чему и как учить решают непосредственные руководители сотрудников. В этом случае присутствует субъективизм, практически нет связи со стратегией развития компании, с ее целями.

Основным источником возникновения потребностей в обучении (являются изменения, происходящие внутри организации или вокруг нее. Указанные изменения влияют на требования, предъявляемые к сотруднику на его рабочем месте, и конкретизируются в групповых или индивидуальных потребностях в обучении.

Потребности в обучении могут возникать на трех основных уровнях: организации в целом, ее подразделения и, наконец, каждого сотрудника.

На практике применяется целый ряд способов (технологий) выявления потребностей в обучении.

Рассмотрим каждый из перечисленных методов несколько подробнее.

1. Анализ результатов собеседования и тестирования при приеме на работу новых сотрудников.

Далеко не в каждой российской школе считают целесообразным обучать сотрудников, недавно принятых на работу. Господствует мнение, что следует набирать только опытных профессионалов, полностью готовых к работе. Однако сегодня многие образовательные учреждения внедряют обязательное краткосрочное обучение вновь набранных сотрудников. Организация такого обучения конечно же требует уточнения потребностей.

Основную роль в реализации данной технологии выявления потребностей в обучении играет служба персонала, поскольку именно она организует оценку кандидатов.

2. Анализ результатов деятельности новых сотрудников в период введения в должность (адаптации).

Проведение адаптации вновь принятого сотрудника позволяет ему войти в рабочий процесс организации. Однако в ходе адаптации могут выявиться и недостатки сотрудника, мешающие его эффективной работе на новом месте. Поэтому по неутешительным результатам адаптации руководство обязано организовать в той или иной форме обучение сотрудника.

3. Анализ результатов оценки (аттестации) сотрудников.

Это традиционный для управления школой метод выявления потребностей в обучении, который иногда даже считают основным в системе организации корпоративного обучения. Тем не менее упускать возможность оценить разрыв между фактической и требуемой квалификацией работников, выявить типичные разрывы и спланировать их устранение все же полезно. Главное, видимо, не возлагать излишних надежд на этот метод и не считать его единственным.

4. Анкетирование руководителей подразделений и сотрудников. Этот метод целесообразно применять для оперативного выявления

потребностей в обучении больших групп специалистов по профессиональной тематике. Анкета должна быть составлена таким образом, чтобы однозначно и адекватно оценить потребности в обучении. Результаты анкетирования должны являться основанием для определения, кого и чему необходимо обучать.

Из сказанного выше вытекают требования к содержанию анкеты. В ней должны быть сформулированы основные элементы возможного зазора между необходимыми и реально существующими знаниями. Фактически содержание анкеты является не чем иным, как предполагаемым перечнем вопросов программы обучения.

5.  Изучение специальной внешней информации.

Под специальной внешней информацией здесь понимается любая информация об изменениях во внешней обстановке (экономической, правовой и т.п.). Эта информация может извлекаться из официальных источников, информационно-аналитических изданий, материалов конференций и семинаров,

Анализ информации и получение выводов из нее является в основном прерогативой специалистов в соответствующих областях. Однако и руководитель конкретной школы должен следить за основными обзорными источниками информации, чтобы важные изменения не стали для него неожиданностью.

6. Изучение изменений технологии.

Основные технологии, используемые в производственных процессах образовательного учреждения, также необходимо систематически подвергать анализу на предмет возможной необходимости (обучения персонала. Очевидно, что обучение почти неизбежно в случае замены используемого сотрудниками оборудования или программного обеспечения, при введении новых систем обучения и воспитания, при введении в действие новых законов и государственных программ.

7.  Анализ решений руководящих органов организации (участие в их подготовке).

Любые изменения в деятельности организации оформляются в виде решений ее руководящих органов (совета при директоре, органов самоуправления, педагогических советов и т.п.). Специалисты, организующие и проводящие обучение персонала, должны, как минимум, своевременно знакомиться с этими решениями, анализировать их с точки зрения возможных потребностей в обучении и вносить соответствующие предложения по коррекции планов и бюджета школы.

8. Анализ ожидаемых кадровых изменений внутри школы. Любая организация, заботящаяся о своем будущем, управляет перемещениями ключевых сотрудников путем выстраивания для них планов карьеры. Подобные планы учитывают возможные перемещения сотрудников по горизонтали и вертикали. Каждое из перемещений должно сопровождаться соответствующим обучением.