Социально-психологические методы управления и особенности их применения в торговой организации

Кроме оздоровления работников и членов их семей предприятие заботится  о питании своих сотрудников. Столовые и кондитерские цеха предприятия  работают безупречно. В объединении  организована индустрия питания, в  которую входят всего 24 предприятия  общественного питания: 6 столовых, 2 кафе, 8 буфетов, 3 кулинарных магазина, 2 кондитерских цеха.

В объединении работает центр культуры «Мир» – это содружество профессиональных и самодеятельных коллективов: Эстрадно-духовой оркестр, профессиональный ансамбль «Стругураш».

В объединении успешно функционирует  отдел средств массовой информации. 5.12.1976 года вышла газета под первоначальным названием «Текстильщик», позже  переименованная в «Одема».

ЗАО «Одема» своевременно старается оказывать материальную помощь. Все работники предприятия имеют право написать заявление на материальную помощь. Предприятие делает все возможное, чтобы удовлетворите эту просьбу. Очень важно, что эта сумма помощи не остается неизменной, а растет вместе с повышением заработной платы.

Контроль за условиями труда  работников ЗАО «Одема» осуществляется за счет эффективной работы следующих комиссий: по охране труда и проверке предприятия общественного питания, производственно-массовая комиссия, культурно массовая комиссия, комиссия по трудовым спорам, жилищно бытовая комиссия, комиссия социального страхования, оргкомиссия.

Предприятие вплотную работает с клубом, инструктором по спорту. За счет профбюджета проводимые мероприятия обеспечиваются необходимыми подарками, призами.

Предприятие оказывает материальную помощь пенсионерам.

Профком ЗАО «Одема» занимается распределением жилья. Только сейчас этот процесс принимает несколько иные формы. В последнее время строительство жилья не ведется. А на сегодняшний день в очереди на получение жилья стоят 276 человек. Кроме общей очереди на получение жилья есть очередь на расширение, льготные очереди: многодетных семей, участников боевых действий, сирот и по состоянию здоровья согласно постановлению министерства здравоохранения.

Основной задачей профсоюзов является защита прав и гарантий наших людей, работников предприятия. Еженедельно  проводятся совещания совета председателей  всех структурных подразделений, по мере необходимости проводятся заседания  президиума, а также расширенные  совместные заседания администрации  и профкома.

Вопросы, рассматриваемые на заседаниях, самые различные: распределение  жилой площади в семейных общежитиях, состояние трудовой дисциплины в  структурных подразделениях, организация  общественного питания, состояние  охраны труда и техники безопасности на предприятии, разбор писем и обращений  по оказанию благотворительных акций, подготовка к проведению праздников, общественных мероприятий, осуществление  контроля за выдачей заработной платы  и своевременности расчетов с  работниками по заработной плате, выполнение программы по обеспечению работников спецодеждой, спецпитанием, индивидуальными средствами защиты и многие, многие другие.

Таким образом видим, что социальное развитие коллектива находится на должном уровне. Руководство ЗАО «Одема» заботится о своих сотрудниках, об их семьях, создает все необходимые условия труда для эффективной работы специалистов.

Сложившаяся у руководителя система  методов и приемов воздействия  на подчиненных характеризует стиль  его работы. Различают автократический (авторитарный), демократический, либеральный  и некоторые другие стили руководства.

В автократическом стиле преобладающую роль играют методы командования, принуждения подчиненных к выполнению единолично принятых руководителем решений.

Характерной чертой демократического стиля является коллегиальная выработка  решений, убеждение подчиненных  в необходимости их исполнения.

Руководитель либерального типа даст максимальную свободу членам коллектива, минимально вмешивается в деятельность организации, как правило, он недостаточно активен и целеустремлен, склонен  подчиняться настроениям коллектива, избегает конфликтов.

Существуют также руководители-формалисты, которых прежде всего волнует, как реагирует на их действие начальство: они нервозны в деловых отношениях с людьми, явно благоволят к одним и придирчивы к другим, реже других помогают подчиненным в работе, меньше заботятся об их благополучии.

Встречается и «свойский» стиль, когда  руководитель стремится быть справедливым со всеми, чаще других приходит людям  на помощь, однако интересы дела он нередко  готов принести в жертву добрым отношениям с подчиненными.

В зависимости oт обстановки руководитель должен гибко и умело использовать различные способы воздействия на подчиненных, применяя элементы того или иного стиля. Чаще всего руководители ЗАО «Одема» прибегают к демократическому стилю руководства, который оказывает наиболее благоприятное влияние на психологический климат в коллективе. Демократический стиль предусматривает инструкции в форме предложений, не сухую речь, а товарищеский тон, похвалу и порицание – с учётом мнения коллектива. Распоряжения и запреты проводятся на основе дискуссий. Позиция руководителя – внутри группы, т.е. руководитель, ведёт себя как один из членов группы, каждый сотрудник может при нём свободно выражать свои мнения по разным вопросам. При осуществлении контроля демократ обращает внимание на конечный результат. Такая обстановка создаёт условия для самовыражения подчинённых.

Говоря о использовании социально-психологических методов стимулирования персонала необходимо отметить, что очень важным условием успешности такой стратегии стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками: постоянное и точное информирование о производственно-экономической ситуации, складывающейся на предприятии, об изменениях в соответствующих секторах рынка, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации.

Меры по развитию системы  мотивации персонала на ЗАО «Одема» неизбежно требуют усовершенствования применения социально-психологических методов и концепций управления персоналом на предприятии. Можно выделить три основных направления усовершенствования использования социально-психологических методов в мотивации персонала:

·  Поддержание благоприятного психологического климата в коллективе.

·  Развитие системы управления конфликтами.

·  Формирование и развитие организационной культуры.

Рассмотрим подробнее  возможности развития мотивации  в указанных направлениях.

Психологический климат как  термин появился в менеджменте сравнительно недавно, так как раньше этой стороне  управления уделяли мало внимания и  рассматривали преимущественно  технические моменты, связанные  с экономической стороной. Лишь в 20-е годы ХХ века впервые широко был поставлен вопрос о том, что психологический климат в коллективе имеет не меньшее значение, чем другие аспекты деятельности. Чем дальше развивался менеджмент, тем больше акцент смещался с факторов принятия решений на факторы их реализации. Реализация решений – это психологическая задача управления. Психологический климат в коллективе является одним из важнейших условий повышения эффективности. Устойчивый психологический климат характеризуется стабильностью коллектива и удовольствием, с которым люди ходят на работу.

Комфортный психологический климат – это обстановка, когда все  заняты интересным для себя делом, каждый знает свое место в иерархии организации  и доволен им, когда компетенции  сотрудников не пересекаются и, следовательно, не возникают острые разногласия, в  организации существует атмосфера  взаимопомощи. Комфортный психологический  климат не означает, что люди, работающие в организации, являются друзьями. Дружба и любовь нарушают психологический  климат. Это слишком сильные чувства, которые предъявляют повышенные требования к тем, кто участвует  в этих отношениях, что часто приводит к нарушению комфортного психологического климата. Возникает очень сильная  эмоциональная окраска там, где  должны быть деловые отношения.

трументы: производственная документация, собрание коллектива, отчеты о работе. Нормальный психологический климат не создается в один день, он требует огромных усилий. Нарушить его может любая мелочь, поэтому его надо постоянно поддерживать.

Для организации нормального  психологического климата необходима очень высокая квалификация руководителя, умение выполнять функции управления, но это не значит, что при идеальном  психологическом климате в этой организации не будет конфликтов. Они будут обязательно, так как  конфликт – это различные точки  зрения на одно и то же явление, и  если их нет, то нет развития коллектива. Если конфликтная ситуация разрешена, стороны пришли к согласию, найден компромисс, то конфликт именуется  конструктивным, функциональным. И любой руководитель должен поощрять функциональные конфликты, т. к. именно с их помощью в процесс управления (совещания, собрания, семинары и т.п.) могут быть вовлечены все члены коллектива.

Если же компромисс не найден, и стороны остались на прежних  позициях, конфликт перерастает в  деструктивную, дисфункциональную форму. Ее следует предупреждать или, если этого не удалось сделать, разрешать и пресекать.

Деструктивный (дисфункциональный) конфликт проходит в своем развитии две стадии:

1. Формализация отношений.  Она характеризуется расширением  зоны конфликта, акцентом на  разногласия, сужением зон соприкосновения,  сухим и иногда чрезмерно вежливым  стилем общения.

На этой стадии выход из конфликта возможен при взаимном желании сторон и тактичном и  психологически мотивированном вмешательстве  третьего лица (руководителя, неформального  лидера, обладающего экспертной властью). Пути выхода из конфликта на этой стадии – изложение в спокойной форме  взаимных недовольств и претензий, акцент на сходных позициях, выяснение  недоразумений, поиск точек соприкосновения  и, в случае успеха, выход из конфликта.

2. Стадия психологического  антагонизма.

Она характеризуется взаимным беспричинным отталкиванием, накоплением  отрицательных эмоций, которое разрешается  взрывом. Доводить ли до взрыва или  постараться смягчить ситуацию решает руководитель, поскольку каждый из способов разрешения имеет свои достоинства  и недостатки. В частности, допустить  взрыв или даже спровоцировать его  руководитель может в том случае, если абсолютно уверен в поддержке  основной части коллектива и хочет  развязать все накопившиеся противоречия разом.

Следует помнить, что разрешение конфликта должно произойти не только в рациональной форме (стороны нашли  общую точку зрения), но и в  эмоциональной (у них не должно остаться досады или злости друг на друга).

Предотвратить деструктивный  конфликт значительно эффективнее, чем его разрешить. Поэтому необходимо знать, что деструктивный конфликт – это комбинация объективных  предпосылок (конфликтная ситуация) и субъективного фактора (инцидент).

Конфликтная ситуация создается  факторами внешней среды или  организационными перестройками. Причиной инцидента могут быть низкая квалификация руководителя и возникающее из нее  «положение угрожаемого авторитета»  – руководитель пытается избежать ситуаций, в которых может проявиться его некомпетентность и притесняет людей, способных это обнаружить.

В результате блокируется  информация, дающая представление о  реальном положении вещей. Инцидент возникает вследствие некультурного  обращения руководителя с подчиненными, если руководитель не обращает внимания на высокую квалификацию подчиненного и не продвигает его по службе. Конфликт может возникнуть в результате несоответствия поощрения и наказания в коллективе реальному вкладу сотрудников в  деятельность организации, когда руководитель проявляет недоверие к кому-либо из работающих и информирует об этом сотрудников или не выполняет  обещаний, данных при приеме на работу.

Избежать конфликтной  ситуации полностью невозможно, т. к. многие ее источники вне власти руководителя, но ослабить ее воздействие можно и нужно, если квалифицированно осуществлять функции менеджмента.

Управленческому персоналу  ЗАО «Одема» при развитии системы управления конфликтами необходимо ориентироваться на то, что несмотря на неизбежность конфликтов необходимо стремиться избегать деструктивных конфликтов особенно важно. Деструктивный конфликт приводит к снижению личной удовлетворенности членов трудового коллектива, уменьшению группового сотрудничества и эффективности организации. Менеджеру следует стараться предупредить деструктивный конфликт, контролируя возникающие в организации конструктивные конфликты. В случае возникновения деструктивного конфликта для выхода из него необходимо решить конфликт по существу (найти причину и по возможности ликвидировать ее, достичь определенного компромисса), стараясь при этом сгладить дисфункциональные последствия конфликта. Для этого можно используются следующие группы методов:

·  Ограничение взаимодействия конфликтующих сторон, применение координационных механизмов (например, разграничения полномочий между подчиненными), приводящих к ликвидации основных причин конфликта и объединяющих коллектив.

·  Методы, объединяющие конфликтующие стороны, задающие им общие цели. Например, установление общеорганизационных комплексных целей (совместных целей для конфликтующих подразделений, сотрудников и т.п.).

·  Методы, стимулирующие сотрудников к самостоятельному выходу из конфликта, либо способствованию его разрешению: создание системы вознаграждений и стимулирования бесконфликтного поведения и способствования улаживанию имеющегося конфликта и т.д.

Для предупреждения деструктивных  конфликтов и возможного перетекания  конструктивных конфликтов в деструктивные  на предприятии может быть налажена определенную систему предупреждения конфликтных ситуаций, стимулирования их позитивных последствий конфликтов. Такая система может включать в себя ряд мероприятий: четкое определение и разъяснение требований к работе для всех структурных подразделений и должностных лиц, создание и поддержание благоприятного микроклимата в организации и культуры организации, постановка и развитие организационных целей, стимулирование участия работников в решении общеорганизационных проблем, отладка механизма обратной связи в системе коммуникации организации, создание механизма улаживания расхождения интересов и возникающих проблем (организационные совещания, возможность обращения с предложением или просьбой к ответственным или вышестоящим лицам) и т.д. Такая система позволит руководителям во время обнаруживать возникающие конфликты, эффективно выявлять их причины, быстро начинать управление конфликтными ситуациями, а следовательно, и предотвращать наиболее тяжелые последствия деструктивных конфликтов, такие как формализацию отношений, психологический антагонизм и практически всегда следующее за ними снижение общей результативности работы. Таким образом, создание на предприятии системы предупреждения конфликтных ситуаций, стимулирования их позитивных последствий позволит обеспечить высокую эффективность функционирования системы управления на предприятии, поддержание благоприятного психологического климата в трудовом коллективе.