Совершенствования процесса управления человеческими ресурсами

В завершение хотелось бы сказать, что  необходима проверка кадровой стратегии  на ее соответствие сложившимся на предприятии традициям в работе с кадрами, привычным для коллектива и принимаемым им. Следует учитывать  психологический климат на предприятии, потенциальные возможности коллектива, изменения во внешнем окружении. 

 

 

 

1.2 Содержание формы и  метод кадровой работы:

 

    В идеале формулирование  стратегий УЧР начинается как  процесс, который тесно связан  с формулированием деловых стратегий  организации. Теоретически, стратегия  УЧР может как влиять, так и  подвергаться влиянию деловой  стратегии. На практике, однако, работает  в основном последний вариант,  и большинство стратегий УЧР  определяется деловыми стратегиями,  которые, в свою очередь, руководствуются  вопросами товарно-рыночного и  финансового характера. Тем не  менее стратегии УЧР все же  способны внести полезный и  существенный вклад на этапе  формулирования деловых стратегий,  например, в области ресурсов. Значение  этого вклада повышается в  условиях спонтанного и эволюционного  развития стратегического процесса, при котором стратегические вопросы  УЧР решаются по мере возникновения  в процессе формулирования и  реализации корпоративной стратегии. 

Пурчелл (Purcell, 1989), Пурчелл  и Алстранд (Purcell and Ahlstrand, 1994) предлагают следующую классификацию таких  вопросов:

• «высшие» вопросы первого порядка, касающиеся долгосрочного направления развития предприятия или масштаба его деятельности;
• «низшие» вопросы второго порядка, сосредоточенные на внутренних операционных процедурах и том, как фирма организована для достижения своих целей;
• «низшие» вопросы третьего порядка, относящиеся к выбору структур и подходов в области ЧР и являющиеся стратегическими в том смысле, что они задают базовые параметры управления трудовыми отношениями в компании.

Можно с уверенностью сказать, что стратегии УЧР, подобно другим функциональным стратегиям в таких  областях, как разработка продукта, производство продукта или внедрение  новых технологий, скорее всего, формируются  в контекстуальных рамках общей  деловой стратегии, однако это не означает, что стратегии УЧР должны ждать своей очереди на рассмотрение. Наблюдения Армстронга и Лонга (Armstrong and Long, 1994) в ходе изучения процесса формулирования стратегии в 10 крупных британских организациях позволяют предположить, что есть только два уровня формулирования стратегии.

-Во-первых, есть корпоративная  стратегия, занимающаяся вопросами  видения и миссии организации,  но часто выраженная в терминах  маркетинговых и финансовых целей. 

-Во-вторых, в рамках корпоративной  стратегии создаются конкретные  стратегии, касающиеся вопросов  развития товарных рынков, приобретения  и продажи компаний, управления  человеческими ресурсами, финансов, новых технологий, организации процесса  и других общих аспекто управления, таких, как качество, гибкость, производительность, инновации и сокращение затрат.

Процесс подбора персонала  нецелесообразно рассматривать  изолированно в отрыве от процессов  кадрового планирования, документационного  обеспечения управления и трудовой адаптации персонала, поэтому перечисленные  процессы образуют более широким  понятием «формирование кадрового  потенциала».

Этапами формирования кадрового  потенциала можно считать:

• кадровое планирование, определение потребности в персонале;
• формулирование критериев и определение методов отбора персонала;
• анализ работы и деятельности работника, описание должности;
• определение источника набора, каналов привлечения кандидатов;
• рекламирование должности, маркетинг персонала (обеспечение спроса на рабочие места в организации, внешний PR организации);
• создание базы данных претендентов, управление потоком резюме;
• оценка кандидатов, отбор, определение финалистов конкурса;
• документальное оформление приема на работу;
• введение в должность, адаптация работников;
• анализ испытательного срока нового работника, итоговое решение.

Формально процесс подбора  персонала завершается документальным оформлением на работу, но в действительности существует вероятность увольнения работника в период испытательного срока. Это крайне невыгодно для  организации, так как ведет к  удорожанию процедур подбора и адаптации. Следовательно, реально подбор завершается  только при успешном прохождении  испытательного срока новым работником.

На первом этапе определения  потребности в персонале необходимо решить вопрос: возможно ли оптимизировать деятельность имеющегося персонала  и вообще обойтись без подбора? При  положительном ответе на этот вопрос следует решить, как лучше использовать и развить персонал организации. Если нельзя обойтись без подбора  новых работников, то необходимо учитывать  влияние на планирование этого процесса двух факторов – внешних и внутренних по отношения к организации.

В число внешних факторов, влияющих на оценку потребности организации  в персонале, входят:

• законодательная деятельность государства, внутренняя и внешняя экономическая политика, налоговые льготы;
• общее состояние и изменение структуры рынка продукции и услуг, экономические кризисы;
• ситуация и наличие конкуренции на рынке труда, структурный и профессиональный состав свободной рабочей силы;
• деятельности и нормативные ограничения профобъединений;
• научные исследования и разработки.

К внутренним факторам, влияющим на планирование потребности в персонале, относят:

• планы и перспективы развития организации, новые проекты, изменение технологии, уровня оснащенности и автоматизации производства.
• текучесть кадров, естественную убыль персонала;
• условия труда, его сложность и трудоемкость, режим работы организации;
• систему управления и организации руда, стиль руководства;
• оценку загруженности работников.

Вероятность формулирования целостных стратегией УЧР повышается, если те общие методы, которые организация  намерена использовать в отношении  управления человеческими ресурсами, понятны всем ее членам. Такие методы в дальнейшем могут служить в  качестве модели, в рамках которой  будут возникать и эволюционировать конкретные стратегии. Наиболее распространенные методы перечислены ниже:

• управление формированием  высокой степени приверженности;

управление формированием  высокой степени эффективности;

• метод «наилучшей практики».

 

 

Глава 2. Анализ менеджмента  человеческих ресурсов  ОАО

«Холдинговая  компания Ак Барс»

2.1 Организационно-экономическая  характеристика организации:      

История Холдинговой компании «Ак Барс», перешагнувшей рубеж первого  десятилетия, берет свое начало в  славной истории ее предприятий.      

Ведущие предприятия группы образовались в  конце ХIX – начале XX века и стояли у истоков развития наиболее значимых отраслей народного хозяйства страны. Боевая слава российского флота  и авиации, строительство промышленных гигантов и выпуск первой экспортной продукции страны тесно связаны с производственными достижениями наших заводов.      

Формируя  вокруг себя торгово-промышленную и  строительную группу предприятий, Холдинговая  компания «Ак Барс» стала локомотивом  их дальнейшего развития. Нашей команде удалось не только сохранить экономический потенциал многих предприятий республики, но и обеспечить их стабильный рост.      

Мы  строим города и возводим мосты, наши суда охраняют границы России, а  самолеты везут пассажиров во многие уголки страны. На полях проводятся посевные и уборочные работы, а с промышленных конвейеров выходит продукция со знаком «Ак Барс Холдинг».      

Мы  социально ответственная, ориентированная  на рынок компания. Мы создаем условия  людям для постоянного развития, вносим вклад в формирование здорового и нравственного общества, в сохранение культурных ценностей.      

У нас эффективные методы и системы  управления, мы всегда стремимся к  совершенству и ищем новые горизонты. Наши основные ценности – это люди. Наш рост – в инновациях и отношениях, основанных на сотрудничестве.      

Мы  даем возможность каждому эффективно работать в настоящем и с уверенностью смотреть в будущее!      

Управление  Холдингом      

Холдинговая компания «Ак Барс», имея диверсифицированную  многоотраслевую структуру, проводит работу по оптимизации портфеля активов, по развитию системы управления Холдинга, по консолидации контрольных пакетов акций предприятий, кооперация которых в составе Холдинга дает максимальный экономический эффект.      

На  сегодняшний день система управления Холдингом представляет динамичную структуру, совершенствующуюся по мере перехода предприятий Холдинга на новые уровни развития, по мере расширения масштабов их деятельности и масштабов решаемых задач.      

Система управления включает:       

Систему стратегического управления, обеспечивающую разработку и реализацию корпоративной стратегии в целом, экспертизу и контроль реализации отраслевых стратегий, стратегий предприятий Холдинга.      

Систему бюджетного управления, обеспечивающую процедуры перспективного планирования, мониторинг текущей деятельности и своевременное реагирование на изменение ситуации на предприятиях Холдинга.      

Единое  казначейство, обеспечивающее качественный оперативный контроль и эффективное  управление ликвидностью.      

В рамках реализации функций управления Холдинговая компания выполняет следующие задачи:

• Управление эффективностью
• Развитие активов
• Реализация эффектов масштаба и синергии

 

      

1.Управление эффективностью       

Управление  эффективностью заключается в контроле текущего состояния и разработке управленческих решений, направленных на улучшение результата деятельности отдельных предприятий, отраслевых групп и Холдинга в целом.      

Управление  эффективностью реализуется путем:      

Повышения эффективности портфеля активов  через выработку решений об изменении  состава и/или структуры активов, касающихся:

• создания новых предприятий
• включения в Холдинг предприятий через слияния,
• поглощения/вывода предприятий из Холдинга
• перегруппировки предприятий, в рамках отраслевых субхолдинговых групп

 

      Построения  эффективной системы разработки и контроля ключевых показателей деятельности предприятий;  разработки и инициировании мероприятий, обеспечивающих достижение ключевых показателей деятельности и улучшение результатов предприятий по функциональным областям.      

Оптимизации численности персонала Холдинговой компании и концентрации на задачах, специфичных для корпоративного центра путем разработки решений о выводе из структуры Холдинговой компании департаментов, реализующих в отношении предприятий Холдинга неспецифичные функции, а также решений, направленных на повышение результативности выполняемых Холдинговой компанией функций управления.       

2. Развитие активов       

Задача  развития активов предусматривает  комплекс действий, направленных на повышение  уровня организационного развития предприятий  Холдинга:      

Развитие систем управления, внедрение процедур системного менеджмента  и современных средств автоматизации  управления, поддержка методического  единства управленческой деятельности, обеспечение комплексности и  эффективности управленческих процедур.       

Стратегическая фокусировка, поддержание согласованности деятельности подразделений, обеспечение соответствия системы управления предприятия  стратегическим целям предприятия  и Холдинга в целом.      

Повышение эффективности бизнес-процессов  предприятия, реструктуризация, внедрение процессных методов управления, постановка систем менеджмента качества.

Задача развития активов  реализуется в следующих функциональных областях:

• Стратегия и развитие
• Кадры
• Коммерческая деятельность
• Экономика
• Финансы
• Информационные технологии
• Юридическая поддержка
• Экономическая безопасность
• Ревизия и контроль 
  3. Реализация эффектов масштаба и синергии