Управление рабочим временем

Руководитель (специалист), подлежащий аттестации, самостоятельно заполняет соответствующий раздел оценочного листа, в который вносится вся информация по аттестации, описывает  основную, проделанную за аттестационный период работу: повышение квалификации, степень реализации предложений  и замечаний предыдущей аттестации и т.д.

Оценка деятельности работника  осуществляется непосредственным руководителем  на основе описания проделанной за аттестуемый период работы, документов о повышении квалификации и степени  реализации предложений и замечаний  предыдущей аттестации аттестуемым  работником. По этим вопросам с ним  проводится беседа. Материалы по аттестации работника подготовленные аттестуемым  и его непосредственным руководителем, рассматривает вышестоящий руководитель. При этом он обсуждает представленные материалы с непосредственным руководителем  аттестуемого, а при необходимости  и с самим аттестуемым работником.

Аттестация является основой  для принятия решения о дальнейшем пребывании сотрудника в компании. Организационный срез Предприятие имеет линейно-функциональную организационную структуру.

 

 

Такая структура является оптимальной с точки зрения масштабов  компании и специфики основной деятельности, что обусловлено постоянным стремлением  руководства организации использовать высокие управленческие и лидерские качества и в то же время принимать грамотные, обоснованные решения на основе мнения профессионалов (сотрудников функциональных подразделений) в узкоспециализированных областях, требующих специального образования, знаний и навыков. В производственный срез входят изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок. Производственный процесс на предприятии осуществляется на базе мощностей предприятия. Производственные площади предприятия составляют порядка 1 000 м^{2 .}База предприятия представляет собой площадку, на которой размещены:

• ремонтно-механические мастерские;
• производственные помещения;
• склады;
• административно-бытовые здания;
• площадки открытого типа для хранения материалов.

Производственное оборудование включает в себя комплекс оборудования для организации производства металлических дверей и сейфов:

• Роботизированные сварочные комплексы «Kawasaki»;
• Автоматическая линия порошково – полимерного покрытия «Gema»;
• Автоматическая линия изготовления дверных полотен и линии профилирования гнутых профилей.;
• Станок плазменной резки ПУМА 3015
• Листогибочный пресс DEKA WC67Y-63/2500
• Машина координатной сварки дверных полотен ПМКС-2М
• Пост сварки клещами (TECNA), кондукторы в комплекте
• Пост финальной сборки (сварка в среде углекислого газа)

Ставя перед собой задачу максимально полного производства всего перечня услуг, ПК «Петровский  бастион» ежемесячно увеличивает номенклатурный перечень услуг, осваиваются новые технологии производства при выпуске стальных дверей и сейфов. Функцию подготовки производства выполняет отдел снабжения, в обязанности которого входит обеспечение производственного процесса:

• металлом;
• пенобетоном;
• минеральной ватой;
• фурнитурой;
• комплектующими;
• инструментом.
• и др.

Одним из наиболее актуальных вопросов для организации является вопрос качества. Абсолютно вся продукция  проходит контроль качества в лаборатории, проверятся сертификация материала  для изготовления. Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации. В частности, это поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.п. Анализ деловой активности

Показатели этой группы характеризуют  результаты и эффективность текущей  основной деятельности.

 

Оценка деловой активности                              Таблица 1

Показатели	Года			Отклонения к году, %
	2008	2009	2010	2009 к 2008	2010 к 2009	2010 к 2008
1. Годовой объем продукции (тыс.руб.)	341987,2	344285,9	343269,6	100,6	99,7	100,4
2. Себестоимость (тыс.руб.)	101457,3	104589,4	105266,8	103,0	100,6	103,7
3. Валовая рентабельность продаж	0,096	0,092	0,099	95,8	107,6	103,1
4. Чистая прибыль (тыс.руб.)	32830,8	31674,3	33983,7	96,4	107,3	103,5

Наблюдается рост показателей  в 2010 году по сравнению с 2008 г. Так, годовой  объем продукции возрос на 0,4 % по сравнению с 2008 годам в сопоставимых ценах. А в 2010 году по сравнению с 2009 годом объем годовой продукции  снизился на 0,3 %. Рост показателя реализации на 3,1 % в 2010 году обусловлен не только наращиванием объемов производства, но и развитием  оптовых продаж. Соответственно увеличился и уровень прибыли на 3,5 %, в 2010 году по сравнению с 2009 годом прибыль  выросла на 7,3 %.

 

Вывод

Проведенный анализ показывает, что внутренний потенциал компании ПК «Петровский бастион» довольно высок. Сильны позиции предприятия в  сбыте, снабжении, кадрах, хотя недостаточна мотивация сотрудников, имеет место  текучесть кадров.

Особенно высок уровень  руководства компанией.

В настоящий момент предприятие  использует современные информационные технологии, вся документация и учёт ведутся автоматизировано.

Несмотря на отсутствие маркетинговой  службы, в этом направлении позиции  ПК «Петровский бастион» также довольно сильны. Однако недостатком является то, что не проводятся исследования, слаба ценовая политика, философия маркетинга ⁵очень слабо развита. Всё это сказывается на производстве.

Слабой стороной деятельности предприятия являются финансы.

 

 

 

 

 

 

 

 

2.2 Анализ внешней среды организации прямого воздействия

 

Прямое воздействие на организацию оказывают потребители, поскольку организация приспосабливается  к ним, выполняет индивидуальные заказы без каких-либо переплат. Так  как покупатели в основном – частные  лица, то заказы идут на малые суммы.

Поставщики так же влияют на ПК «Петровский бастион». Так  как продукцию изготавливают  в короткие сроки, приходится искать поставщиков товаров, находящихся  в ближних районах. А те товары, которые привозятся из дальних стран, заказывают большими партиями. И для  успешной работы в данной сфере деятельности организация старается удерживать при себе выгодных для нее поставщиков.

Посредники так же влияют на организацию. Продавая продукцию  от имени организации, они устанавливают  свои условия поставки, а также  другие нюансы сотрудничества. Для  успешного освоения новых территорий организация представляет свои проекты  по сотрудничеству.

Конкурентами ПК «Петровский  бастион» являются предприятия, производящие подобную мебель. Ими выступают ООО  «Алником», ООО «Анкор-М», ООО «Булат» и многие другие. Однако не все конкуренты по отношению к ПК «Петровский бастион» ведут грязную конкурентную борьбу. ПК «Петровский бастион» приходится улучшать свои производственные возможности, и это привело к почти полному оснащению предприятия. В ПК «Петровский бастион» практически все детали, кроме зарубежных, производятся самой организацией. Так же проводятся постоянные работы с конкурентами, анализируется ассортимент их продукции, цены на нее, сопоставляются со своими, и делаются выводы по улучшению работы.

Косвенного воздействия

Географический фактор. Так  как предприятие находится в  городе Красноярск, то перевозки не составляют ни каких затруднений, потому что организация контактирует со многими перевозочными компаниями. Минус в местонахождении организации  в том, что город сильно развит, и не имеется достаточно места  для расширения возможностей и потенциала организации.

Законодательство так  же имеет влияние на организацию. Государство следит за законностью  производства и заключения сделок.

Политическая и экономическая  ситуация сказывается на организации, но ощутимых потерь нет. Так как в  период кризиса финансирование было неполным, некоторые потребители  временили с покупками. Однако с  каждым днем находятся все новые  потребители данного товара.

Уровень сложности, подвижности, неопределенности организации. Примеры, демонстрирующие взаимосвязь и  взаимодействие факторов внешней среды.

Сложность ПК «Петровский  бастион» состоит в том что, многие организации, то есть потребители, заказывают продукцию по своим эскизам, с  доработкой конструкторов ПК «Петровский  бастион». Мебель производится с различной  степенью сложности конструкции, некоторые  модели схожи с импортными, только стоят гораздо дешевле. Фирма  работает не строго по определенным образцам, а в конструкторском отделе разрабатывают  эскизы, по которым в дальнейшем будет выпускаться продукция, аналогов которой нет ни у одной организации. Так же производство по индивидуальным чертежам говорит о неопределенности организации.

В целом выше сказанное  так же объясняет и подвижность  фирмы. Данной организации не составляет труда найти подходящего поставщика деталей, так как отдел по сбыту  хорошо развит.

 

 

2.3 Анализ использования рабочего времени руководителя ПК «Петровский бастион»

 

Наиболее применимым методом  изучение затрат рабочего времени для  руководителя является фотография рабочего времени, т.к. она позволяет более  детально изучить каждую минуту деятельности руководителя в исследуемый период, и благодаря этому произвести точный анализ эффективности использования  рабочего времени.

Для того чтобы провести фотографию рабочего времени необходимо было выполнить 4 основных этапа:

• проведение наблюдения;
• обработка данных, полученных в ходе наблюдения;
• анализ результатов наблюдения;
• разработка мероприятий по повышению эффективности использования рабочего времени.

Работа по исследованию рабочего времени руководителя была начата с  определения срока наблюдения, в  связи с небольшим разнообразием  функций его деятельности было принято  решение о сроке 2 недели по 5 рабочих  дней (по 9 рабочих часов в день). Все работы руководителя были занесены в «Классификатор рабочего времени  руководителя» (Таблица 1), в котором  эти работы были обозначены соответствующими цифрами. Работы руководителя, представленные в «Классификаторе…» были взяты  из должностных обязанностей руководителя ПК «Петровский бастион», а так  же в процессе наблюдения в «Классификатор…» были добавлены работы, которые он выполняет помимо должностной инструкции. Для дальнейшего анализа эффективности  использования рабочего времени  руководителя был использован его  личный план на исследуемые две недели, представленный в программе Outlook Express. Изучение затрат рабочего времени производилось путем наблюдения и замеров всех без исключения затрат времени в порядке их фактической последовательности, при этом использовался секундомер, по которому были определены временные промежутки, потраченные на ту или иную работу.

 

Классификатор затрат рабочего времени руководителя           Таблица 1

п\п	Перечень элементов затрат	Шифр затрат
	Оперативное совещание с управляющим  директором по текущим вопросам	1
	Оперативное совещание с менеджерами  отдела	2
	Телефонные разговоры с клиентами (общие вопросы)	3
	Другие деловые телефонные разговоры	4
	Участие в разработке мотивационных  схем совместно с управляющим  директором	5
	Разбор конфликтов с клиентами	6
	Определение потребности  подразделений в обучении	7
	Нерегламентированные перерывы	8
	Регламентированные перерывы (обед, отдых, личные надобности и т.п.)	9
	Контроль за процессом заключения договоров	10
	Подготовка отчетов, различных  планов, учредительных, организационно-распорядительных и др. документов	11
	Анализ дебиторской задолженности (работа со счетами выставленным клиентам)	12
	Прием посетителей по деловым вопросам	13
	Служебные разъезды (дорога, выезд  на встречи с клиентами)	14
	Проведение мониторинга  рынка труда	15
	Организация корпоративных  мероприятий	16
	Проведение собеседований по поводу приемов на работу новых сотрудников	17
	Взаимодействие с поставщиками	18
	Обход рабочих мест	19
	Работа над заказами	20
	Составление плана по приходам	21
	Наведение порядка на рабочем месте	22