Внешняя и внутренняя среда организации

 

Внешнее окружение: анализ STEEPV –факторов

Применим анализ STEEPV-факторов (факторов, которые находятся за пределами контроля организации и могут оказывать определённое влияние на её деятельность и перспективу развития.)

STEEPV - аббревиатура названия  факторов: социальных (S - social), технологических  (Т - technological), экономических (E - economic), окружающей природной среды (E - environmental), индивидуальных ценностей (PV - personal values).

Социальные факторы  (S - social) и Экономические факторы (E - economic) при анализе конкретно взятой нами организации тесно связаны между собой.

Уровень жизни потребителей в городе, хотя и снизился в связи с финансовым кризисом, однако у достаточно широких  слоев горожан достаточен для  того, чтобы население могло позволить  себе удовлетворять не только базовые  потребности (питание, коммунальные расходы и т.п), но и время от времени пополнять музыкальную коллекцию дисков; музыканты - аксессуары к музыкальным инструментам, но и даже (с учетом накоплений) производить покупку достаточно дорогостоящего оборудования.

Технологические факторы. В силу достаточно развитых и постоянно совершенствующихся технологий продукция магазина «Акустика-холл» (главным образом, производимая за рубежом) технологические факторы практически не влияют на деятельность рассматриваемой организации.

Факторы окружающей природной среды (E - environmental). Не влияют.

Учет влияния  индивидуальных ценностей (PV - personal values). Для магазина музыкальных товаров данный фактор имеет некоторое значение в силу индивидуальности музыкальных вкусов покупателей дисков, покупатели музыкальных инструментов в данном смысле не обладают переменчивым поведением.

 

SWOT-анализ

SWOT анализ применяется в процессе  стратегического планирования и  позволяет систематизировать представления  о фирме и конкурентном окружении  в виде логически согласованной схемы взаимодействия сил, слабостей, возможностей и угроз.

SWOT-анализ предприятия «магазин  «Акустика-холл»» (представлен в  табл.3.1).

 

Таблица 3.1.

SWOT-анализ предприятия «магазин  «Акустика-холл»

Возможности   Новые виды товарного ассортимента Новые технологии продаж (например, через интернет) Освоение смежных сегментов (изучение ситуаций переключений потребителей) Расширение целевой аудитории Дополнительные услуги Тенденции спроса Сотрудничество с другими компаниями	Угрозы    Новые игроки на рынке Новые законодательные акты Активность конкурентов           1. Программы  продвижения           2. Дополнительные  услуги Экономический кризис – возможность роста цен на услуги поставщиков и себестоимости товара
Сильные стороны	Слабые  стороны
Незначительное число конкурентов, особенно по музыкальным товарам низкой и средней ценовой группы Практическое отсутствие товаров-заменителей Наличие квалифицированного персонала Хорошая репутация у покупателей Наличие постоянного круга покупателей, обусловливающее стабильный спрос на товар Наличие покупательской способности у постоянной группы потребителей	Невысокие финансовые возможности, мало оборотных средств  Необходимость аренды помещения Удалённость от поставщиков (транспортные затраты) Слабый маркетинг Слабая дистрибуция, продвижение Узкая продуктовая линейка Относительно небольшие барьеры вступления на рынок (для потенциальных конкурентов)

3. Выводы по  результатам анализа организационной  среды предприятия: возможные  пути совершенствования стратегического управления

 

На основании проделанного анализа, можно выделить следующие наиболее значимые цели для организации:

Цель 1 - Расширение объемов продаж на 5-7% в год за счет роста рынков сбыта. Эта цель имеет наивысший  приоритет, так как для её достижения организация должна вкладывать ресурсы в развитие своих сильных сторон в условиях благоприятного воздействия факторов внешнего окружения и конкурентной среды. Поскольку магазин характеризуется хорошей репутацией у покупателей и имеет незначительное число конкурентов в городе, особенно в указанной ценовой нише, то организация имеет конкурентные преимущества в своем сегменте, поэтому ее ресурсы, вложенные в развитие производства и продвижение товаров, принесут максимальную прибыль.

Цель 2 – Расширение ассортимента предлагаемых покупателю товаров на 7-9 позиций в год, освоение новых видов товарного ассортимента, при общей доступности цен.

Приоритетность указанных целей  объясняется важностью вложения ресурсов в компенсацию воздействия  неблагоприятных факторов внешнего окружения на сильные стороны организации.

Описание маркетинговых стратегий. План действий

Исходя указанных целей, выработан  комплекс стратегий взаимодействия с основными участниками рынка.

1. Стратегии, ориентированные на  потребителей.

В рассматриваемом нами случае целесообразно применять стратегию дифференцированного (или сегментированного) рынка – предприятие должно быть нацелено на как можно большее использование имеющегося потенциала рынка с помощью применения маркетинговых инструментов, нацеленных на определенный сегмент (любителей музыки, нуждающихся в качественном оборудовании для ей прослушивания; учащихся Бийского государственного музыкального училища и других музыкальных школ, музыкантов – профессионалов и любителей). Это можно сделать, с помощью рекламы (когда отличия «создаются» в сознании потребителей), а также  выбора разных способов распространения товара (через интернет-сайт).

2. Стратегии, ориентированные на  конкурентов.

Исходя из имеющихся конкурентных преимуществ изученного нами предприятия магазин «Акустика-холл», наиболее эффективной для него была бы стратегия концентрации на рыночной нише – предприятие должно создавать свои конкурентные преимущества с помощью концентрации на определенном рыночном сегменте, на своей группе потребителей и полном удовлетворении их потребностей.

ВЫВОД: сочетание стратегии стратегию дифференцированного (или сегментированного) рынка со стратегией концентрации на рыночной нише позволит предприятию ООО «Акустика-холл» оптимизировать эффективность своей деятельности, повысить прибыль, а также и компенсировать воздействие неблагоприятных факторов внешнего окружения на организацию.

 

Заключение

 

Анализ внутренней и внешней  среды организации имеет большое  значение для предприятий, особенно в сегодняшних условиях кризисной нестабильности экономики, поскольку позволяет снизить риск принятия решения, выбрать оптимальный вариант из имеющихся альтернатив, оценить эффективность усилий, предпринятых фирмой ранее.

Функционирование любой организации  мы рассматриваем в рамках внешней и внутренней сред, которые оказывают огромное влияние на эффективность работы организации: определяют успешность  её функционирования и оказывают влияние на её операционные действия.

Организационная среда в менеджменте  обеспечивает рациональное пространственно-временное распределение всех элементов производственного процесса с целью наиболее эффективного выполнения принятых плановых решений. Организация должна быть в состоянии эффективно реагировать и приспосабливаться к изменениям внутренней и внешней среды, чтобы обеспечить выживание и достижение поставленных целей.

Анализ внутренней и, особенно, внешней  организационной среды требует  постоянного внимания со стороны  менеджеров, поэтому он реализуется  на основе изучения большого объема информации и требует конкретизации для принятия правильных и своевременных решений.

Руководитель фирмы должен учитывать  внешнее окружение в целом, поскольку организация является открытой системой, зависящей  от взаимообмена вводимыми ресурсами и результатами деятельности с внешним миром.

Результаты проведённого теоретического и практического (на примере предприятия  ООО «Акустика-холл») исследования позволяют сделать вывод о  том, что единственно правильным вариантом поведения предприятия для достижения эффективного долгосрочного функционирования и успешного развития является уделение повышенного внимания осуществлению анализа внешнего и внутреннего окружения.

На основании проделанного анализа  внутренней и внешней среды предприятия  ООО «Акустика-холл», мы выделили наиболее значимые для данной организации цели: расширение объемов продаж на 5-7% в год за счет роста рынков сбыта, а также расширение ассортимента предлагаемых покупателю товаров на 7-9 позиций в год, освоение новых видов товарного ассортимента, при общей доступности цен.

Выделенные на основе анализа внутренней и внешней среды, цели организации  определяют характер маркетинговых  стратегий, а именно сочетание стратегии  дифференцированного (сегментированного) рынка со стратегией концентрации на рыночной нише

Таким образом, исследование внутренней и внешней среды организации и выработка на этой основе целей и стратегий её развития позволяет предприятию (и, в частности, рассмотренному в данной работе ООО «Акустика-холл») не только компенсировать воздействие неблагоприятных факторов внешнего окружения на организацию, но и оптимизировать эффективность деятельности в её финансовом выражении, занять достойную стабильную позицию на рынке.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Библиографический список

 

1. Акулов В.Б., Рудаков М.Н. Теория организации. Учебное пособие. Петрозаводск: ПетрГУ, 2006. – 316 с.
2. Беляев А.А., Коротков Э.М. Системология организаций: Учеб. - М.: ИНФРА-М, 2005. – 182 с.
3. Бодди Д., Пэйтон Р. Основы менеджмента: пер. с англ. / Под ред. Ю.Н. Каптуревского – СПб.: Издательство «Питер», 2005. – 426 с.
4. Валуев С.А., Игнатьева А.В. Организационный менеджмент. - М.: Нефть и газ, 2007. – 327 с.
5. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учеб. - М.: Гардарика, 2006. – 528 с.
6. Дойль П. Маркетинг-менеджмент и стратегии. 4-е издание. СПб.: Питер, 2006. – 544 с.
7. Климов А. Внешняя среда и стратегическое управление // БОСС. -- № 8. -- 2000.
8. Ламбен Жан-Жак. Менеджмент, ориентированный на рынок. СПб.: Питер, 2007. - 800 с. (Серия "Классика МВА")
9. Макарова Н.Н. Теория организации: Конспект лекций для студентов специальности "Менеджмент организации". - Томск: ТПУ. 2007. – 98 с.
10. Мильнер Б.З. Теория организации: Учеб. - 2-е изд. - М.: ИНФРА-М, 2006. – 480 с.
11. Пригожин А.И. Современная социология организаций: Учеб. - М.: Интерфакс, 2005. – 294 с.
12. Семиков В.Л. Теория организации. Учеб. - М.: Академия ГПС МЧС России, 2008. – 305 с.
13. Смирнов Э.А. Основы теории организации: Учеб. пособие для вузов. - М.: ЮНИТИ, 2008. – 375 с.
14. Теория организации: Учеб. / Под ред. В.Г. Алиева. - М.: Луч, 2005. – 177 с.
15. Управление организацией: Учеб. / Под ред. А.Г. Поршнева, З.И. Румянцевой, И.А. Соломатина. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2008. – 669 с.
16. Франчук В.И. Основы современной теории организации. - М., 2005. – 180 с.
17. Холл Ричард Р. Организации: структуры, процессы, результаты / Пер. с англ. - СПб.: Питер, 2001. – 512 с.

 

Приложение 1. Анализ формирования результатов хозяйственной деятельности предприятия за 2009 г.

Показатель	Базисный период	Отчетный период	t Прирост (+) или уменьшение (-)	Темп роста, % ,
А	1	2	3	4
Розничный товарооборот, руб.	53890	77780	+23890	144,3
Реализованные торговые надбавки: сумма, руб.	41704	60474	+18770	145,0
% к товарообороту	77,4	77,7	+0,3	100,4
Доходы от торговых надбавок: сумма, руб.	13088	18429	+5341	140,8
% к товарообороту	24,3	23,7	-0,6	97,5
Издержки обращения:
сумма, руб.	12986	17238	+4252	132,7
% к товарообороту	2,4	9,3	+6,9	387,5
Прибыль от реализации, руб.	13088	18429	+5341	140,8
Рентабельность по реализации, % к товарообороту	0,5235	0,6850	0,1615	+12,81
Проценты к получению, руб.	-	-	-	-
Проценты к уплате, руб.	172	324	+152	188,4
Доходы от участия  в других организациях, руб.	-	-	-	-
Прочие операционные доходы, руб.	153	119	-34	77,8
Прочие операционные расходы, руб.	50	20	-30	40,0
Внереализационные доходы, руб.	61	68	+7	111,5
Показатель	Базисный период	Отчетный период	t Прирост (+) или уменьшение (-)	Темп роста, % ,
А	1	2	3	4
Внереализационные расходы, руб.	55	292	-237	530,9
Прибыль (убыток) до налогообложения	39	69	+30	176,9
Налог на прибыль, обязательные платежи, руб.	19	57	+538	300,0
Прибыль, остающаяся в  распоряжении предприятия после  уплаты налога на прибыль, руб.	120	140	+20	116,7
Чрезвычайные доходы, руб.	-	-	-	-
Чрезвычайные расходы, руб.	-	-	-	-
Чистая прибыль (убыток), руб.	120	140	+20	116,7
Рентабельность по чистой прибыли, % к обороту	0,5230	0,6850	0,1610	+12,8