Внутренняя среда организации

2

Министерство образования Российской Федерации

Поморский государственный университет им М.В.Ломоносова

Коряжемский филиал.

Контрольная работа

основы менеджмента

ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ

                                                                                                                Выполнил: студент 4 курса

Заочного отделения

Специальность ''менеджмент организации''

                                                            Абрамов Сергей Александрович.

                                                                                                           Проверил: канд. истор. наук,

         доцент кафедры менеджмента

         и маркетинга Калашников Е.В. 

Коряжма

2004

Оглавление

Введение…………………………………………………………………..….3 стр.

1 Внутренняя среда организации…………………………………………...4 стр.

              1.1 Основные понятия внутренней среды..………………………….4 стр.

              1.2 Теория ресурсной базы……..………………………………….....5 стр.

2 Организационный срез……………….…………………….……………..8 стр.

              2.1 Организационная структура управления………………………..8 стр.

              2.2 Централизация и децентрализация в управлении……………..10 стр.

              2.3 Информационная система………………………………………11 стр.

              2.4 Организационная культура……………………………………..12 стр.

3 Кадровый срез……………………………………………………………15 стр.

4 Маркетинговый срез……………………………………………………..18 стр.

5 Финансовый срез…………………………………………………………20 стр.

Заключение…………………………………………………………………23 стр.

Список используемых источников и  литературы…………………..…...24 стр.

Введение

Каждая организация – это система, которая состоит из элементов: сотрудник, социальная группа, структура, коммуникации, производственный процесс.

Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление. Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она заключа­ет в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, а следовательно, существовать и выживать в оп­ределенном промежутке времени. Но внутренняя среда может также быть и источником проблем и даже гибели организации в том случае, если она не обеспечивает необходимого функционирования органи­зации.

Следует также понять тот момент, что любой сотрудник фирмы – прежде всего личность со своим многообразными и противоречивыми потребностями и лишь в последнюю очередь – «инструмент» для получения прибыли организации, вот почему в последнее время большое внимание уделяется кадровому срезу организации.[1]

Основная целью данной контрольной работы  - дать определение и детальную характеристику составляющих внутренней среды организации.

1 Внутренняя среда организации

1.1 Основные понятия внутренней среды

Внутренняя среда организации – та часть общей среды, которая находится в ее пределах. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Изучение внутренней среды направлено на уяснение того, какими сильными и слабыми сторонами обладает организация. Сильные стороны служат базой, на которую организация опирается в конку­рентной борьбе и которую она должна стремиться расширять и укреплять. Слабые стороны — это предмет пристального внимания со стороны руководства, которое должно делать все возможное, чтобы избавиться от них. Анализ внутренней среды организации обычно проводится для сравнения положения компании с положением ближайших конкурентов (для оценки конкурентной стратегической позиции организации).

Для того чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, руководство должно иметь углуб­ленное представление как о внутренней среде организации, ее потен­циале и тенденциях развития, так и о внешней среде, тенденциях ее развития и месте, занимаемом в ней организацией. При этом и внут­ренняя среда, и внешнее окружение изучаются стратегическим управ­лением в первую очередь для того, чтобы вскрыть те угрозы и возмож­ности, которые организация должна учитывать при определении своих целей и при их достижении.

Внутренняя среда организации включает в себя несколько срезов, каждый из которых состоит из набора ключевых процессов и элементов организации:

      Организационный срез –  это коммуникационные процессы, организационная структура, нормы, правила, процедуры, иерархия подчинения, а также организационная культура;

      Кадровый срез – включает в себя взаимодействие менеджеров и рабочих (найм, адаптация, обучение и продвижение, оценка результатов труда, стимулирование);

      Маркетинговый срез включает в себя процессы, связанные с реализацией продукции;

      Финансовый срез – это процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации.

1.2 Теория ресурсной базы

Также к внутренней среде можно отнести ресурсную базу организации. По теории ресурсной базы конкуренция рассматривается как внутренний ресурс. В рамках этой теории определяются принципы устойчивости конкурентных преимуществ. Подход, основанный на теории ресурсной базы, выделяет пять пунктов:

      Определение и классификация ресурсов компании в соответствии с сильными и слабыми сторонами;

      Объединение ресурсов компании в стержневые компетенции (собираются воедино уникальные черты организации, технологические навыки, коллективный опыт взаимодействия с потребителями продукции и понимание особенностей рынка, потом формируются отличительные черты организации, трудно поддающиеся копированию);

      Оценивание этих ресурсов и стержневых компетенций организации относительно устойчивых конкурентоспособных преимуществ и возможности их возмещения. Грант выделяет четыре характеристики устойчивости конкурентных преимуществ, такие как долговечность, прозрачность, переносимость и копируемость;

      Выбор стратегии, которая наилучшим образом использует ресурсы и возможности организации относительно внешних возможностей;

      Определение дефицитов ресурсов и инвестирование в совершенствование слабых сторон (сделать их сильными).

С точки зрения развития организации, теория ресурсной базы относится к происхождению, росту и поддержанию организации. Планирование ресурсной базы является важным фактором при поддержании устойчивого роста организации. В меняющихся условиях окружающей среды организация должна произвести и усовершенствовать свои ресурсы для поддержания конкурентоспособного преимущества и роста. Организации представляют собой совокупность неиспользуемых производственных услуг, и они являются избыточной производственной мощностью. Излишество производственной мощности представляет внутренний механизм роста, который позволяет организации использовать избыточную производственную мощность для обслуживания существующего рынка. Использование избыточной производственной мощности важно, когда организация перемещает свою деятельность из регулируемой среды в нерегулируемую. Главная идея теории ресурсной базы – организация должна непрерывно улучшать свои ресурсы и способности для использования преимуществ в изменяющихся условиях.

Следует также учесть тот момент, что инфраструктура организации может являться конкурентоспособным преимуществом. Основными факторами инфраструктуры фирмы являются:

      Способность определить конъюнктуру рынка нового продукта и потенциальные угрозы среды;

      Качество системы стратегического планирования для достижения целей деятельности фирмы;

      Координация и интеграция всей деятельности, относящейся к цепочке ценностей между организационными частями;

      Способность получать относительно недорогие средства для капзатрат и оборотных средств;

      Уровень поддержки информационных систем при принятии стратегических и рутинных решений;

      Своевременная и точная информация для управления об основной и конкурентной среде;

      Отношения с выработчиками государственной политики и группой заинтересованных лиц;

      Имидж и корпоративный патриотизм.

Далее мы рассмотрим каждый срез внутренней среды организации более подробно.

2 Организационный срез

2.1 Организационная структура управления

"Организационная структура управления" (ОСУ) – это достижение целей организации, предполагающее совместную работу сотрудников данной организации, которые нуждаются в координации этого взаимодействия и в установлении определенного внутреннего порядка. Таким образом, под ОСУ необходимо понимать совокупность управленческих звеньев, расположенных в строгой соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами.[2]

Существует несколько вариантов организационных структур: линейно-функциональная, матричная, дивизиональная. А в последнее время предложены еще и такие виды структур, как сетевая и горизонтальная. Немного о каждой структуре.

Линейно-функциональная структура. Деятельность компании осуществляется разрозненными функциональными подразделениями, т.е. работа выполняется с начала в узкоспециализированным подразделении, потом перекидывается в следующее функциональное подразделение. Основные принципы: стабильность; экономия на управленческих расходах; специализация и компетентность; быстрое решение простых проблем, находящихся в компетенции одной функциональной службы; ориентация на действующие технологии и сложившийся рынок; ориентация на ценовую конкуренцию

Матричная структура. Это организация с функциональными подразделениями, построенная по проектам. Сначала создаются временные рабочие группы; затем следует формирование постоянно действующих команд или комитетов, деятельность которых концентрируется вокруг конкретных проблем. На последнем этапе назначается менеджер, который отвечает за координацию и результаты деятельности этих команд или комитетов. Основные принципы: инновации; назначение конкретного лица, к которому сходятся все вопросы, касающиеся проекта; знания и опыт может передаваться от одного проекта к другому; быстрое реагирование на нужды проекта и заказчиков; согласованность управления проектами может обеспечиваться посредством осознанного конфликта; плановый контроль, система поддержания равновесия, переговоры между руководителями проектов и функциональных подразделений организации.

Дивизиональная структура. В такой структуре часть или даже все “штабные” функции придаются производственным звеньям. Это позволяет им частично или полностью взять на себя ответственность за разработку, производство, и сбыт своей продукции. В результате управленческие ресурсы руководства компании высвобождаются для решения стратегических задач. Основные принципы: гибкость (наиболее эффективны в динамической среде); оперативность принятия решений; междисциплинарный подход; быстрое решение сложных межфункциональных проблем; ориентация на новые рынки и технологии; ориентация на неценовую конкуренцию.

Сетевая структура. Компании с такой структурой основаны на сотрудничающих, многофункциональных командах и объединенных в сети бизнесах в рамках одной компании. Команды действуют как сеть элементов, выполняя функции: клиент – сервер. Основные принципы: динамика, изменения; самоуправление; достижение целей команды; сотрудничество; производственные достижения, уровень профессионализма; сопричастность; лидерство.

Горизонтальная структура. Компании с такой структурой построены в основном вокруг производственного процесса. Устанавливаются тесные рабочие отношения с поставщиками и другими внешними организациями, обучение персонала и вовлечение его во все ключевые аспекты проекта, а также поощрение командной деятельности. Основные принципы: более плоская иерархия; команды используются для управления всей производственной деятельностью; потребители являются двигателем производственной деятельности; все работники должны быть полностью информированы и обучены; до максимума расширены контакты с поставщиками и потребителями.