Внутренняя среда организации

При формулировании стратегии очень важно определить структуру организации. Необходимо, чтоб структура была совместима с предложенными изменениями стратегии, тогда это может быть сильной стороной организации. Если структура компании не совместима с настоящей или предлагаемой стратегией, это является определенной слабой стороной, и будет невозможно применить стратегию должным образом.

2.2 Централизация и децентрализация в управлении

Выбор между централизацией и децентрализацией — это проблема выбора оптимальной конструкции организации. Поэ­тому децентрализация не может рассматриваться вне связи с центра­лизацией. Она существует лишь по отношению к централизации, и в этом их диалектическое единство. Так, например, передача полно­мочий в ходе централизации вверх по уровням управления одновре­менно означает и необходимость, в силу определенной ограничен­ности физиологических возможностей человека, проведения децент­рализации в управлении уровнем, получившим больше прав.[3]

Степень централизации или децентрализации в организации или ее подразделениях может измеряться с помощью следующих пере­менных:

      число решений, принимаемых на каждом из уровней управле­ния;

      важность решения для организации в целом;

      степень контроля за исполнением принятого решения.

Организации развиваются, делая постоянный выбор между цент­рализацией и децентрализацией. Р. Акофф объясняет тягу к центра­лизации желанием координировать работу нижестоящих уровней и использовать потенциальную синергию, а также стремление предот­вратить серьезные ошибки на нижних уровнях управления, послед­ствия действий которых для организации в целом не всегда видны и предсказуемы. Давление в сторону децентрализации, по его мнению, обусловлено желанием облегчить проявление быстрых и эффектив­ных инициатив и реакций на изменения с тех уровней, на которых потребности, опасности и возможности проявляются раньше всего, и обогатить труд руководителей нижестоящих уровней управления путем расширения их ответственности.

2.3 Информационные системы

Информационные системы организации могут быть как сильной, так и слабой стороной организации. Они являются очень важной частью внутренней среды организации, их назначение – обеспечивать и поддерживать информационный поток в организации с целью улучшения продуктивности и принятия решений. Информация должна быть собрана, сохранена, и синтезирована таким образом, чтоб реагировать на запросы деятельности и стратегии. Информационные системы могут не только помочь в анализе окружающей среды, но и быть стратегическим оружием в достижении конкурентоспособных преимуществ. Они достигают четыре важные цели:

      С их помощью можно получить предупреждение о внутренних и внешних проблемах организации. Информационная система представляет собой базу данных, в которой информация собирается, разбивается на категории и храниться для использования сотрудниками всех отделов.

      С их помощью можно автоматизировать рутинные операции (платежные ведомости, инвентарь и т.д. могут быть написаны автоматически)

      Информационные системы помогают менеджерам всех уровней принимать рутинные повседневные решения (например, решать проблему расписания заказов).

      Информационные системы предоставляют информацию для принятия стратегических решений.

2.4 Организационная культура

Факторы этого среза внутренней среды организации: сознание идентичности и присоединения представленной организацией своим членам, прочность и постоянность культуры частей организации в соотношении друг с другом и со всей корпоративной культурой, способность культуры поощрять инновации, творчество и открытость новым идеям, способность адаптироваться и погружаться, совместимая с требованиями изменяющейся окружающей среды и стратегии, мотивация исполнительных, управленческих работников и сотрудников нижнего уровня (основана на денежных и нематериальных премиях).

Наряду с изучением различных аспектов внутренней среды организации очень большое значение имеет также анализ организационной культуры. Нет ни одной организации, которая бы не имела организационной культуры. Она пронизывает любую организацию насквозь, проявляясь в том, как осуществляют свою работу сотрудники организации, как они относятся друг к другу и к организации в целом. Организационная структура может способствовать тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Но может быть и так, что орга­низационная культура ослабляет организацию, не давая ей успешно развиваться даже в том случае, если она имеет высокий технико-технологический и финансовый потенциал. Особая важность анализа организационной культуры для стратегического управления состоит в том, что она определяет не только отношения между людьми в организации, но также оказывает сильное влияние на то, как организация строит свое взаимодействие с внешним окружением, как относится к своим клиентам и какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы. Так как организационная культура не имеет явного проявления, то ее сложно изучать. Тем не менее есть несколько устойчивых признаков, которые помогают оценить те слабые и сильные стороны, которые организационная культура порождает в организации. Информацию об организационной культуре можно получить из различных публикаций, в которых организация представляет себя. Организации с сильной организационной культурой стремятся подчеркнуть важность людей, работающих в ней, уделяют большое внимание разъяснению своей философии, пропаганде своих ценностей. В то же время для организаций со слабой организационной культурой характерно стремление в публикациях говорить о формальных организационных и количественных аспектах своей деятельности. Представление об организационной культуре дает и то, как сотрудники трудятся на своих рабочих местах, как они взаимодействуют друг с другом, чему они отдают предпочтение в разговорах. Для понимания организационной культуры важно знать, как по­строена система карьеры в организации, и какие критерии служат для продвижения работников. В случае если в организации работников продвигают быстро и по результатам индивидуальных дости­жений, то можно предположить, что существует слабая организационная культура. Если же карьера сотрудников имеет долгосрочный характер и предпочтение при продвижении отдается умению хорошо трудиться в коллективе, то такая организация имеет явные признаки сильной организационной культуры. Пониманию организационной культуры способствует изучение того, существуют ли в организации устойчивые заповеди, неписа­ные нормы поведения, ритуальные мероприятия, предания, герои и т.п. и насколько об этом осведомлены все сотрудники организации, насколько серьезно они относятся ко всему этому. Если сотрудни­ки хорошо осведомлены об истории организации, серьезно и с ува­жением относятся к правилам, ритуалам и организационным символам, то можно уверенно предположить, что организация облада­ет сильной организационной культурой.

3 Кадровый срез

Кадровый срез включает в себя:

      Эффективность процессов найма, подготовки и продвижения всех работников;

      соответствие компенсирующей системы для мотивации и стимулирования работников;

      Рабочая среда, минимизирующая абсентеизм;

      Отношения с профсоюзами;

      Активное участие менеджеров и технического персонала в профессиональных организациях;

      Уровень мотивации и удовлетворения работой у сотрудников.

Это кадровый срез внутренней среды. Он охватывает взаимодействие менеджеров и рабочих, наем, обучение и продвижение кадров, оценку результатов труда и стимулирование, создание и поддержание отношений между работниками. Для анализа этого среза внутренней среды необходимо рассматривать стиль управления высшего руководства, соответствие квалификации персонала организации ее текущим и будущим задачам.

Проблема нехватки квалифицированных кадров возникает почти перед каждым предприятием, т.к. кадры в первую очередь формируют внутреннюю среду организации. Особенно это типично для малого и среднего бизнеса в крупных городах России. Профессионал даже в условиях тотального дефицита ресурсов, так или иначе, выполнит поставленную перед ним задачу, какой бы сложной она не была. Именно он чаще всего становится самым надёжным партнёром и даже совладельцем бизнеса.[4]

Постепенно появляется осознание того, что вопросы кадров и все, что с ними связано, являются не только административной проблемой, но и стратегической. То есть кадры и кадровые вопросы определяют способность предприятия выбирать и осуществлять (реализовывать) стратегии, которые могут дать ему преимущество на рынке на длительный срок. Все говорит о том, что функции кадровика сегодня должны рассматриваться как стратегические — статус кадровика повышается до статуса финансового или маркетингового директора, тем самым, открывая перспективы занятия президентского кресла.

В условиях перехода кадровых вопросов на более высокий уровень любой владелец предприятия и его старшие руководители задаются следующими вопросами:

      Какое место занимают кадровые вопросы в стратегическом плане развития предприятия?

      Какой тип кадров и обладание какими навыками нужны предприятию в настоящее время? Через два-три года? Через пять лет?

      Где найти самые подходящие кадры и как узнать, что именно эти кандидаты наиболее подходят предприятию?

      Как подобрать не просто лучших людей, а команду лучших на длительный срок?

      Как быть самым конкурентоспособным работодателем (тем самым, привлекать к работе самые квалифицированные кадры) в течение продолжительного периода времени?

В современных условиях быстрого устаревания профессиональных навыков способность организации участвовать в карьерном росте своих сотрудников является одним из важнейших факторов успеха. Управление профессиональным развитием превратилось в последние два десятилетия в ключевой элемент управления современной организацией. Формами профессионального развития являются - планирование и развитие карьеры, подготовка резерва руководителей, профессиональное обучение.

Сегодня большинство ведущих организаций взяло на себя основные функции обучения сотрудников. Многие из них создали постоянно действующие учебные центры, институты и университеты. Руководители организации рассматривают профессиональное обучение как непрерывный процесс, оказывающий непосредственное влияние на достижение организационных целей, и управляют им соответствующим образом.[5]

По расчетам западных специалистов эффективность вложения средств в повышение квалификации руководителей составляет до 800% .[6]

Потребность организации в карьерном росте ее сотрудников обусловлена: изменениями во внешней и внутренней среде; усложнением процесса управления; освоением новых видов и сфер деятельности (для производственных фирм, например, речь идет о продуктах, рынках сбыта).

Участие в карьере сотрудников является важным объектом внутриорганизационного планирования. В его рамках, во-первых, определяется долгосрочная (до пяти лет) потребность в повышении профессионализма и разрабатываются необходимые планы и программы; во-вторых, осуществляется оперативное (до года) планирование конкретных мероприятий с учетом направлений деятельности фирмы и личных потребностей людей.

4 Маркетинговый срез

Вся маркетинговая деятельность организации включает в себя четыре основные вопроса: структуру продукции, цену, продвижение и способы распределения. Маркетинговый срез внутренней среды включает в себя всю деятельность организации, которая связана с реализацией продукта. К ней, по большему счету, относится стратегия продукта, стратегия ценообразования, стратегия продвижения продукта на рынке и выбор рынков сбыта и систем распределения.

Основные факторы, характеризующие маркетинговый срез организации:

      эффективность маркетинговых исследований для выявления потребительского сегмента и потребности;

      новые методы в продвижении товаров и рекламе.

      оценка каналов распределения; 

      движущая сила и компетентность продавцов;

      разработка качественного имиджа и желаемой репутации;

      степень приверженности потребителя к данной марке товара;

      степень лидирующего положения на рынке в рамках сегмента и целого рынка.

Служба работы с покупателями. Менеджеры считают, что служба работы с клиентами – важная деятельность организации. В нее включены установка, ремонт, обучение клиентов, снабжение запасными частями, сборка и монтаж продукции, также обходительность, учтивость и быстрый отклик на запросы и жалобы потребителей.

Факторы:

      методы получения потребительского взноса в улучшение продукта;

      расторопность внимания на жалобы клиентов;

      соответствие гарантий и гарантийной политики;

      качество потребительского образования и воспитания способность предоставлять сменные детали и бюро ремонта.

5 Финансовый срез

Финансовый срез включает процессы, которые связаны с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации, например поддержание должного уровня ликвидности, обеспечение прибыльности и создание инвестиционных возможностей.

Факторами сферы финансов и учета можно выделить возможность привлечения краткосрочного и долгосрочного капитала, отношение к налогам, гибкость структуры капитала, эффективный контроль над издержками, возможность их снижения, система учета издержек, составления бюджета и планирования прибыли. Для анализа финансового среза рассматриваются вопросы тенденций в изменениях финансовых показателей деятельности организации, процент прибыли, обеспечивающийся отдельными подразделениями, осуществление капитальных затрат в соответствии с будущими производственными потребностями и т.д.

Планируя деятельность предприятия, изучая работу других фирм, сравнивая состояние своего бизнеса с делами конкурентов, приходиться прибегать к анализу того насколько удачно фирма ведет свои дела. Таким образом, одним из важнейших условий успешного управления финансами предприятия является анализ его финансового состояния.

Основой финансового среза является финансовый анализ, который включает в себя: стоимость средств, сравнимую с нормой и основными конкурентами, способность нарастить добавочные средства, адекватный коэффициент ликвидности, использование кредитов для финансовой деятельности в сравнение с нормами и основными конкурентами, адекватный коэффициент активности, адекватный коэффициент рентабельности, отношения с кредиторами и акционерами, политику дивидендов и соответствие притока и оттока средств.