Введение в лидерство

Использование тренерского стиля  требует от руководителя наличия  времени и соответствующей подготовки.

Тема 11. Зависимость стиля лидерства  от ситуации

11.1. Основные параметры ситуаций

Рассмотрим типичные характеристики ситуаций. Активность лидера проявляется в конкретной ситуации. В первую очередь, говоря о ситуации, имеют в виду:

• особенности сотрудников;
• специфику решаемых задач;
• организационные условия;
• условия окружающей среды.

В свою очередь каждый из этих комплексных  факторов дифференцируется более подробно следующим образом.

На ситуацию влияют следующие личные качества сотрудников:

• уровень образования;
• структура потребностей;
• отношение к риску;
• предприимчивость;
• компетентность (в том числе социальная, экономическая, экологическая, управленческая, поведенческая, профессиональная, стратегическая).

К особенностям решаемых задач относятся:

• творческий характер;
• конкретизация;
• плановость или внезапность;
• уровень структуризации;
• сроки выполнения;
• новизна.

Условия организации системы управления включают:

• вид организационной структуры;
• состояние неформальных коммуникаций;
• технологию принятия решений (сколько инстанций участвует);
• диапазон управления;
• степень выраженности контроля.

Влияние окружающей среды на выбор  успешного стиля лидерства проявляется в ситуациях:

• материального избытка или недостатка;
• социальной опасности или безопасности;
• политического режима (диктатуры, монархии или демократии);
• государственной политики (налоговой, финансовой, кадровой, региональной, кредитной и др.);
• господства в обществе определенных ценностей.

Характер зависимости эффективности  стилей работы руководителей задается параметрами ситуации. Поэтому такая зависимость весьма различна. При этом необходимо иметь, что условия эффективности лидерства меняются со временем, поэтому гибкость стиля является важным требованием. Гибкость есть диалектика содержания и формы реализации управленческих отношений. Гибкость не приспособление, а необходимое разнообразие методов работы в зависимости от параметров ситуации.

При выборе стиля часто ограничиваются наиболее важными характеристиками ситуации. Существуют некоторые общие рекомендации на этот счет.

Так, авторитарные стили рекомендуются:

• для рутинных повторяющихся задач, когда требуется лишь поверхностное общение;
• менее квалифицированных сотрудников с простым характером мотивации;
• кризисных ситуаций при условии высокого уровня компетентности управленческих отношений и авторитета лидера;
• строго организованных централизованных систем управления и распределения ресурсов.

Демократические стили рекомендуются  для решения задач:

• импровизированных, без давления сроков;
• малоструктурированных;
• творческих, требующих инициативы и готовности к риску;
• гибкой организации, неформальных коммуникаций.

11.2. Модель ситуационного лидерства Фидлера

В последние годы при анализе  стиля ученые часто используют модель Фидлера, которая опирается на взаимосвязь между стилем управления и ситуацией. Иначе говоря, такая модель учитывает изменения факторов во времени. Эти изменения представлены в модели различными ситуациями с заранее заданными параметрами. Опираясь на эмпирические исследования, Фидлер выяснил, что существуют только косвенные (не непосредственные) отношения между уровнем развития личности руководителя, с одной стороны, и успехами в работе подчиненной ему группы — с другой. Поэтому следует установить множество общих ситуаций, в которых находится личность руководителя, и благоприятность ситуации поставить в центр внимания при формировании стилей управления. Стиль управления Фидлер рассматривает в своей теории как «выражение ряда потребностей, которым должен удовлетворять руководитель в соответствии с задачами своей группы». Фидлер составляет перечень факторов (список пунктов) со значением от 1 до -1 в зависимости от оценки отношений между руководителем и сотрудниками. Единице соответствует высокая оценка степени связей с сотрудниками (мотивация отношений, кооперативное управление), минус единице — низкая оценка (мотивация задач, директивное управление). Оценку дают сотрудники при опросе. Те руководители, которые получили относительно благосклонную оценку, в своих делах ориентированы на хорошие личностные отношения со своими сотрудниками. Те из них, которых опрошенные сотрудники описали с относительно холодной формулировкой, при дальнейшей работе с этими сотрудниками должны отказаться от преимущественной ориентации на результаты работы.

Результаты опроса Фидлер исследовал для выяснения того, что воздействует на степень влияния руководителя. В этой связи он выделил три группы ситуационных переменных:

1) отношения «руководитель — сотрудники»;

2) структура задачи. Фидлер считает этот фактор только наполовину важным по сравнению с вышеупомянутым. Степень структуризации работы выясняется при ответах на такие вопросы: цель работы представляется ясно? Для выполнения поставленных задач имеется ли возможность использовать различные способы действия? Имеется только единственно правильное решение или ответ?

 3) «власть позиции» руководителя. Эта переменная вдвое менее важна по сравнению с предыдущей. Определяется тем, как руководитель проводит свои решения прежде всего в отношении сотрудников. «Позиционная власть» (власть в зависимости от диспозиции контакта с сотрудниками) измеряется такими, например, вопросами: является ли руководитель личностью? Зависит ли авторитет и власть (по Фидлеру, это синонимы) руководителя от готовности признать его право на управленческую должность?

Основываясь на этих трех переменных, Фидлер предложил восемь вариантов ситуации и применил их для анализа стиля управления. Схематично в модели Фидлера на горизонтальнои оси отмечены различные ситуации, в которых группы достигают хороших результатов работы. Вертикальная ось отведена стилю управления, ориентированному на задачи или сотрудников. На графике указан оптимальный стиль управления для каждой из ситуаций.

Модель показывает, что руководители, мотивирующие выполнение задач (директивное управление), добиваются лучших успехов в самых благоприятных (октанты I—III) или самых неблагоприятных (октанты VII—VIII) ситуациях.

Октанты I—III благоприятны для руководителей, предпочитающих директивное управление (авторитарный стиль), так как для установления хороших межличностных отношений в данной ситуации достаточно ориентации на сотрудников только при выполнении служебных задач. Сотрудники мотивируются в данном случае непосредственно успехами в работе, не имея шансов и желания участвовать в подготовке или тем более принятии решения. Руководители, предпочитающие недирективное управление (кооперативный стиль), занимают пассивную позицию к сотрудникам, которые только ждут от них решений. Эти руководители не используют все возможности своего положения, хотя сохраняют с подчиненными хорошие отношения. Иначе говоря, в системе с отлаженными отношениями и постановкой задач, где безукоризненно признается власть руководителя вместе с его правом на управленческий пост, авторитарный стиль имеет больше оснований для успеха. Но, как представляется, противоречие в том, что сам автократ не может создать необходимые ситуационные предпосылки для своей успешной работы. Такие предпосылки могут быть сформированы в результате кооперативного управления.

В октантах IV и V со средними степенями  влияния руководитель, предпочитающий ориентацию на человека (демократический стиль), улучшает свои отношения с сотрудниками и через это повышает готовность сотрудников к участию в работе, в то время как руководитель-автократ, ориентированный на производственные задачи, эту готовность уменьшает.

В октантах VII—VIII с неблагоприятными для руководителя ситуациями отсутствуют предпосылки для воздействия на сотрудников из-за плохих с ними отношений (такова ситуация). Успеха в данном случае достигают только руководители, ориентированные на установление задач. Причем поставленные в таких ситуациях производственные задачи не структурированы (т.е. недостаточно взаимоувязаны), исполнителям не ясна полностью цель выполнения этих задач.

Авторитарный стиль то многих случаях  эффективен и при других отношениях, но не потому, что он оптимален, а ввиду недостаточной подготовки управленческих кадров и пассивности трудовых коллективов. Назначение руководителя, предпринимаемое в экстремальных случаях, означает в сущности выбор наиболее подходящего для данной ситуации стиля управления, чтобы изменить саму ситуацию в сторону улучшения управленческих отношений, структуры задач и упрочения власти позиции руководителя.

Каждая из октант соответствует  лишь определенному контингенту  руководителей. Фидлер убежден, что при заданной ситуации должен назначаться тот руководитель, оценка стиля работы которого соответствует этой ситуации. Однако во многих случаях нелегко установить, подходят ли характеристики ситуации стилю управления конкретного руководителя, так как их оценка произвольна и отсутствуют общепризнанные критерии соответствия. С другой стороны, ситуационные переменные неустойчивы: становится другой структура задач, преобразовываются отношения между руководителем и сотрудниками, меняется авторитет руководителя.

К тому же, далеко не все характеристики ситуации учтены, например содержание решаемых группой проблем, предоставленное для этого время, эффективность и опыт работы различных сотрудников, размер предприятия, его традиции. Выбор подходящего стиля управления, что очевидно, определяют кроме ситуационных переменных качества руководителя и качества подчиненных, а также соответствие этих качеств характеристикам ситуаций и, главное, целям, которые стоят перед группой. По оценкам Латтмана, на стиль влияют:

• потребности сотрудников и руководителя (власть, авторитет, результаты работы, опыт);
• социальная позиция руководителя;
• срочность решаемых управленческих проблем;
• образование сотрудников;
• интенсивность взаимоотношений внутри группы (высокая или сотрудники работают независимо);
• позиция руководства предприятия (предоставляет свободу или осуществляет давление на руководителя);
• экономическое положение;
• положение с рабочей силой (безработица или высокая занятость).

Модель Фидлера позволяет проследить некоторые тенденции влияния  соотношений между стилем и ситуацией  на успешную работу сотрудников. Модель составлена не только на основе анализа социологических исследований, но и результатов корреляционного анализа: на вертикальной оси цифрами обозначают значение корреляции между оценкой степени взаимоотношений руководителя с сотрудниками и их результатами работы. Авторитарный стиль (директивное управление с ориентацией на производственные задачи) имеет отрицательную связь с успешным коллективным трудом.

В концепции Фидлера явно недооценивается  значение демократического стиля в экстремальных условиях. Предпочтение авторитарному стилю обосновано неубедительно даже для крайних ситуаций рыночного хозяйства. Сотрудники-сохозяева производства в любых условиях не нуждаются в авторитарном стиле управления. Такова практика и опыт работы лучших компаний.

11.3. Модель Херси — Бланшера

Описание модели ситуационного  лидерства Поля Херси и Кента  Бланшера опирается на два измерения:

 1) задания: объем, в котором лидер вовлечен в одностороннюю коммуникацию, то есть устанавливает роли своих подчиненных, указывает, что им делать, как и когда;

 2) отношения: объем, в котором лидер вовлечен в двустороннюю коммуникацию, то есть поощряет обмен информацией с подчиненными и внимательно слушает, представляя эмоциональную поддержку и заботясь о потребностях подчиненных.

В результате лидерство определяется взаимодействием объемов «заданий» и «отношений». Схематически ориентацию задания можно изобразить горизонтальной осью, от низкой степени проявления до высокой, а ориентацию на отношения — вертикальной осью, также от низкой степени проявления до высокой.

Херси и Бланшер выделяют четыре основных стиля.

Стиль приказывания. Лидер, применяющий этот стиль, склонен к директивам: он приказывает подчиненным, не обязательно советуясь с ними. Лидер в таком случае видится как «ответственная» личность, которая не сомневаясь принимает решения. Он наиболее заинтересован в том, чтобы дело было сделано. Это полезный стиль в кризисных ситуациях, требующих быстрых, решительных действий, когда другие ждут указаний. Однако злоупотребление этим стилем делает лидера деспотом. Обычно подчиненные реагируют на автократического лидера одним из способов: они бунтуют, то есть направляют свою энергию на неповиновение, или становятся очень пассивными, всегда ждут указаний, делают только то, что им приказывают, но ничего больше, редко проявляют инициативу, самостоятельно не принимают даже простейшего решения.

Стиль подсказывания. В этом случае лидеры почти одинаково оценивают задания и отношения. Они явно заинтересованы в том, чтобы дело было сделано. И пока ситуация контролируется ими, они привлекают подчиненных к обсуждению, как сделать эту работу, при этом уделяя внимание их потребностям. Если применять этот стиль постоянно, уйдет много времени. Злоупотребление этим стилем иногда приводит к тому, что подчиненные будут недоумевать, действительно ли лидер (или менеджер) нуждается в их идеях и реакциях, или все равно собирается поступать так, как сочтет нужным.